企业领导力的奥秘

　　作者大卫·诺瓦克早期职业生涯中所遇到的一件事，改变了他对领导者作用、领导力的思考。当时他担任饮料巨头百事可乐公司的瓶装业务运营主管职务，上任后到百事的生产工厂考察。

　　在美国圣路易斯的一家工厂，大卫·诺瓦克向与会人员询问，如何在便利店和杂货店进行商品展示。马上就有人说，“鲍勃是这一领域的专家，他可以告诉你应该如何去做”，其他人也附和道，“从鲍勃那儿一天内学到的东西比我工作两年学到的总合还要多”。

　　大卫·诺瓦克将视线投向被众人称赞的鲍勃，本以为此君会高兴，看到的却是一张泪流满面的脸。鲍勃在百事工厂工作超过了40年，即将在两周之后退休，他说，“我从来都不知道有人会这样评价我。”这让大卫·诺瓦克唏嘘不已，感慨道，“鲍勃从未得到过赞赏，这是一件多么遗憾的事情！同时，这也使企业失去了一次难得的提升机会。我们每个人原本都可以从他的专业知识中有所获益……谁又知道如果他的能力能够得到认可和嘉奖的话，他还会更加精进到怎样的程度？”大卫·诺瓦克由此对树立正确的领导影响力有了很深的认识。

　　他获任百胜餐饮集团董事会主席兼C E O后，以不让该集团旗下100多百万员工再出现“鲍勃”式遗憾为目标，积极推进企业内部培训特别是领导力培训。

　　百胜餐饮集团旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等三大知名快餐品牌，连续多年持续实现较快增长，不能不说与大卫·诺瓦克作为企业领军者力推领导力培训密切相关。《超级领导力》这本书即是他融合百胜餐饮集团与其他多个知名企业领导力改进实践经验的成果，具有较强的实操指导性。全书包括三大部分，第一部分着眼于对企业领导者观念的重塑，第二部分则从建立、改进企业战略-架构、文化入手，为第三部分谈及的执行打好了基础。

　　重塑观念，改变领导的经营管理思想，是迈向成功的先决条件。这并不意味着要对过去的成功企业家所言所行亦步亦趋，而是指企业领导者要打破看待事物和他人的固有的狭隘思维。大卫·诺瓦克在《超级领导力》书中第一部分强调，企业领导者要优化自我认知，对经营管理领域所经历的危机、所克服的恐惧、所秉承的立场、所汲取的教训都有清晰了解；在此基础上积极拓展改进，寻求并积累诀窍，以事业而非个人成见为出发点，始终关注目标确保不放过任何一条有助于实现目标的好点子，找到知识的拥有者和来源；同样重要的是要同工作团队、伙伴、客户等人群建立互信。

　　领导企业上规模并确保掌控局面，必然需要对战略、文化等方面做好规划和计划。在大卫·诺瓦克看来，做好企业战略部署，关键在于企业领导者及其团队认清顾客及其需求、企业内部现状、行业竞争等现实情况，基于此制定长远却不脱离现实的愿景目标，确保企业战略每一步，在企业内每一层级都能达成共识。大卫·诺瓦克在书中强调，企业领导者必须警惕各层级员工“消极抵触”情绪，为此需要更明确、更耐心地完成愿景等战略叙述，保障员工的参与渠道并汲取其良好建议。

　　战略共识形成，就需要细化为资源、组织、流程等架构。在这一转化过程中，常常出现两种危险情况：第一，缺乏实现愿景目标所需的资源，员工建议也不被企业领导者采纳，导致员工对于实现目标失去兴趣；第二，企业领导者频频更改愿景目标，让员工每每觉得领导者又开始了新一轮空谈。大卫·诺瓦克认为，企业领导者需要针对核心业务制定配套程序、规章与资源分配办法，更加清晰地定义岗位职责，确保战略与架构不出现脱节。

　　企业文化绝非妙手偶得，而必须来源于企业领导者长期不懈的努力。大卫·诺瓦克提及了百胜餐饮集团这方面的数条经验：首先，企业要不断创造共享经历，即通过培训等形式，让员工上下拥有共同的知识和语言，创造共同的文化感；其次，不断创造新记忆，也就是说企业文化建设活动从形式到内容都应不断推陈出新；第三，透射积极影响，当企业员工做事符合企业文化原则时，必须得到领导者的赞赏，否则就让企业文化原则被视为虚伪的口号；第四，选择正确的员工；第五，让企业文化成为英雄，即当企业取得成功时，要从企业文化的角度阐释成功原因，不断强化员工对企业文化的认同。