龙湖的节奏感

　　地产商龙湖如何依靠一套高效的管理机制把握市场节奏。

　　文｜CBN记者 王娜 兰红 实习记者 俞斯译

　　2011年10月8日，国庆长假后开工的第一天，龙湖地产执行董事兼首席市场官秦力洪和30多个同事从各地赶往杭州，他们中大多是地区公司的总经理和营销总监。接下来的会议，改变了这家公司的经营策略。

　　在这家公司过去18年的历史里，它从未大幅通过降价的方式来顺应市场，因为它一直觉得这是下策，但在这个会议上，他们觉得房地产市场的这个冬季会很长，必须要有大的动作来破局，否则会冻死。

　　梳理完市场行情、公司存货和团队状况后，他们决定以底价开盘。“华东市场是最寒冷的，看不到任何希望。”秦力洪有些悲观。最后，上海、北京、杭州和青岛的5个项目被选定，华东的项目有3个。会议一直开到凌晨4点，持续了10个小时，所有方案在当晚开始执行。一些销售员凌晨两三点开始给前期蓄水的客户打电话，他们告诉客户房子将底价开盘。在上海，一些人凌晨四五点开着车赶来买房。

　　在这场名为“抢收华东”的销售中，龙湖上海郦城、上海好望山、杭州香醍溪岸三个项目共推出1000套房源—10月15日至19日，龙湖抢收行动5天认购20亿元，销售去化率约90%。这比原定的销售周期提前了15天。

　　突然以牺牲利润的方式加快回款周期、充实现金流，这实在是一种无奈之举。秦立洪承认，这肯定会与龙湖过去的经营原则发生一些矛盾。但在政府“限购令”的干预下，它也不得不从财务角度做更多考虑去顺应市场的节奏。很多开发商的资金链正岌岌可危，成交量的大幅萎缩使其周转出现问题，包括绿城等开发商都出现销售困难的情况，不得不依靠卖项目给其他地产公司自救。

　　华东抢收之后，也发生了一些混乱。龙湖在上海的一个项目郦城的售楼处被砸掉了。“不过那个时候60亿元的项目最后卖得只剩下29套房了。”秦力洪说。他们就是以这样的故事开始了营销策略上的调整。

　　抢收的结果是，到2011年年底时，龙湖手上还存有145亿元现金流。“这让我们今年会从容一些，进可攻退可守吧。”秦力洪认为，华东抢收在这个意义上是值得的—假如今年的形势仍然不佳，他们可以少投资、少拿地，让财务更稳健；反之，则可以继续以牺牲利润方式换取成交量。

　　它还做了一件让人觉得不可思议的事来调整经营节奏—在去年12月提前还了一笔20亿的贷款。“银行觉得我们快疯了。”秦力洪说。但龙湖通过这样的方式来降低负债率，趁现金流还充足之时，降低债务压力以防后续的风险。接下来，龙湖又故技重施，在春节大年初四便开始卖房，在成交量最为冷清的时期，它连续两个周末卖出了10亿元。

　　这样的顺势调整虽然一度打乱了龙湖原本的步伐，但至少它在财务上脱离了难关。穆迪投资者服务公司根据龙湖在2011年的表现，预期它将维持稳定发展：“龙湖地产维持了充足的流动性，以应付目前具挑战性的市况。”同时，它预计龙湖的税前利息覆盖率将会从2010年的5.2倍上升至5.8倍—这一指标是用来衡量一家公司是否有足够利润支付利息费用，也就是偿债能力，通常大于1为健康，数字越高越理想。这家机构在同期对市场销售额排名第二的恒大地产做出的相关指标预测值为3.5倍至4倍的区间。

　　即便是降价销售，也有技巧，如果控制不好管理节奏，机会就会被对手抢走。

　　去年11月，龙湖和保利地产在北京郊区大兴展开了一场卖房较量。“我们要先开，不能等他们。”秦力洪了解保利这个竞争对手，它的利润率在各上市房企里总是最低的，所以市场不好时肯定会成本价卖房，龙湖必须抢先开盘。

　　在项目开盘前，龙湖对客户进行了上千组摸底，“龙湖内部有一套比较完整的工具，摸底之后营销部会得出一个量价曲线。”最后他们计算出客户的心理价位大概在每平方米1.2万元左右，所以就抢先以1.18万元开盘。在北京中原地产的统计中，大兴区11月中旬的成交均价为1.76万元/平方米。“这让我们的项目不知该怎么定价。”当时旁边准备开盘销售的保利地产一位员工对《第一财经周刊》说。龙湖时代天街的拿地楼面价为7519元/平方米，而保利该项目的楼面价每平方米贵了近2000元，要卖到1.3万元/平方米才能不赔钱。

　　龙湖仅用一下午的时间就将房源售罄。利用类似的战术，龙湖在北京去年年底一个月时间卖了5个亿。

　　CEO邵明晓曾经在内部举过这样一个例子：一家房地产公司精雕细琢出来一个精品，结果却错过了市场的高峰期—他不能容忍这样的失败。

　　龙湖由慢变快的分水岭其实是2007年，“那年龙湖进入了北京，发现一线城市给我们的诱惑和压力都太大了。”秦力洪对《第一财经周刊》说，他主管这家公司的营销工作。在进入北京之前，龙湖花了整整五年时间研究这个城市的房地产市场。那一年，在重庆和成都盖了10多年房子的龙湖，走出区域市场来到一线城市。秦力洪发现，北京、上海不像重庆是一个连续的市场，这里是由一连串的窗口期构成的，4月至10月是销售旺季，但到了冬天房子就卖不动了，特别是春节，这类移民城市此时很少有客人来买房。“这个时候节奏比什么都重要。”

　　这家公司能够快速转向高周转战略，除了成长的动力外，也得益于它有一套完善的项目管理体系—在外界看来，龙湖的最大优势还在于它对项目从决策到执行的整个过程的控制力。“我们注重结果，也注重关键过程。”龙湖地产信息中心总监万国锋对《第一财经周刊》说，这是龙湖对项目运作的要求。

　　房地产圈里有这样一个故事：早年龙湖地产创始人吴亚军曾向万科董事长王石请教公司管理，吴亚军对他说：“龙湖想做最好的项目，成为最好的公司。”王石没有立即表态，他和吴亚军说了一些万科在项目开发方面的经验教训，他不想打击她的积极性。万科一直被成立于重庆的龙湖当作学习对象，管理中至今还有万科的影子。

　　但现在，更多的竞争对手开始把龙湖当成新榜样。王石说：这是一家“可怕”的公司。他的一名嫡系弟子、原《万科周刊》主编林少洲曾去参观龙湖的样板间，出门时发现，刚脱去的鞋子，已由进门的朝向摆成了出门的朝向。

　　王石所说的“可怕”，在绿城集团董事长宋卫平眼里另有解读。宋卫平说，造房子的品质比得上自己的只有一家半家，“一家”指的是星河湾，“半家”便是说龙湖。宋卫平曾连夜通知公司所有高管—包括项目总经理和设计师—第二天下午3点到重庆去看龙湖的项目，一共去了100多人。因为它们开发同品类的项目，龙湖的花费却更少。一位绿城的高管打比方说：“绿城用200种材料组合达到的装修标准，龙湖只要用100种就能解决问？题。”

　　做商业地产的SOHO中国董事长潘石屹也有类似的观点。他看过不下10个龙湖的住宅项目，还从龙湖挖来了内审部的人来负责公司的成本控制。“内审部是房地产公司最重要的部门。”他对《第一财经周刊》解释。

　　吴亚军把这些特点归结为自己是女人。谁都知道这是句玩笑。她颇为细腻的行事风格的确影响着这家公司，但发挥着更大作用的还是其内部建立起的一套管理流程。

　　在龙湖，项目正式运作的标志是项目启动会。在这个会议上，一个项目的工程、营销、财务等6个职能部门的人需要虚拟搭建一遍项目开发运营过程，整个过程被龙湖细化成了1000多个时间节点，大到开盘销售的时间，小至门窗安装进度，都会在启动会上定下时间表，“关键过程”正是通过节点的交付来体现，它们分别由集团总部、地区公司和项目各部门来分级管控。

　　这就像是一条环环相扣的工业流水线，因为要达到开工条件就必须拿到施工许可证，而施工许可证的获取需要产品设计研发完成……如果某个部门在规定的时间内未完成工作，整体节奏将被打乱。所以每个节点都会有特定的交付物，比如拿到预售许可证。

　　“很多公司的项目启动会只是一个仪式，但龙湖开会很严肃，也很细致。”一位曾经在龙湖任职的人士对《第一财经周刊》说，这就像发令枪响了，你要全力以赴地跑，因为节点未达成，面临的将是处罚。比如没有及时召开项目启动会，地区公司会被处罚30万元。

　　没有人敢掉以轻心，上述曾任职龙湖的人士就领教过这家公司的执行力，相关负责人只要在项目现场发现问题，会立即要求整改，执行者做不到就走人，“很多问题都在现场解决”。但要踩准这1000多个节点并不容易，一些工作需要与政府、分包方等外部人员协商合作，不确定因素极有可能造成时间的延迟，而恶劣的天气等客观原因也会延缓工程进度。

　　这时，PMO(Project Management Office)会议机制便会启动—节点未达成或者某一节点的花费超出预算的2%，这在龙湖看来是非常严重的事情。PMO会议就像是一个纠错机制，会上要讨论节点未达成原因，再由地区公司总经理决策，给出解决方案，并重新设定节点。

　　“龙湖有明确的授权，99%的事不需要通过总部决策。”秦力洪说，而他们的决策平台便是PMO。

　　为了保证每个决策顺利进行，龙湖采用了一种逆推的项目管理思路。在秦力洪的时间表里，重庆的紫云台项目4月22日必须开盘，其他部门都会以这个时间点来逆推所有动作，“你通知客户明天上午10点开盘，负责报批报建的同事9点一定要拿到预售证，10点准时送到售楼处，就是卡这个节奏。”秦力洪说，这就是以项目管理来匹配节奏。从拿地到开工必须6个月到9个月内完成，从拿地到销售必须控制在9到12个月内，这家公司有着严格的规定。

　　不过这个行业总是有太多的来自政策层面的不确定性。龙湖上海郦城项目本来定在去年3月份开盘销售，但去年年初上海出台了高层建筑要封顶才能开盘的规定，这让它的开盘时间推迟了8个月，最后龙湖不得不将其列为“华东抢收”项目之一。类似的抢收虽然体现了龙湖的决策及控制优势，但也是一种调控政策下的无奈。龙湖内部也在磨合这一节奏感，有的一线经理为了多卖几十套房，延长蓄水集客的时间、推迟开盘，但现在的房地产市场瞬息万变，就是在这几周甚至是几天的时间里，隔壁那个项目降价了、银行不贷款了、开盘那天突降大雨……这些状况他们都碰到过。

　　为了实现对项目的控制，龙湖把对1000多个节点的管控搬到了IT平台上。这家公司是最早在这信息化方面布局的房地产公司。2002年吴亚军开始建立公司的IT管理系统，她对几个高层说，光靠人来管理恐怕不行，得有些更好的办法，在这套IT系统搭建好之前，龙湖不会扩张。2007年，龙湖的运营管理IT系统成型，“这让我们可以在不同的城市复制出更多的龙湖，它不会走样。”龙湖总设计师唐初旦说。

　　这一年，龙湖准备上市，其上海和西安分公司成立，北京的滟澜山和香醍漫步开盘销售。许多人知道龙湖也是从这一年开始，按照当时估值水平及持股比例测算，如果龙湖上市，吴亚军的身价甚至达到700亿元，“女首富”的标题出现在各家媒体的报道里。2007年，龙湖在北京组建了管理总部，它开始了全国扩张，不再只是重庆本土开发商。两年后，龙湖便做到了北京住宅市场销售额的前三名。

　　在龙湖，每个项目的成本和造价采购的数据是透明的。管理人员可以控制每一个项目的成本指标，甚至到每一个合同的执行；销售负责人能实时看到每套在售的房子，它的成本、价格、溢价。

　　从一线营销经理开始计算每套房子的折扣、价格，到秦力洪对整个楼盘去化率和利润率的衡量，因为每一项指标都有据可查，这样的价格调整通过IT系统只需要一两个小时就能搞定。这也是“华东抢收”能够快速反应的原因。

　　龙湖设计师们的工作是要让精细化的产品同样可以复制，这既节约成本，又是快速开发实现高周转的关键。

　　这家公司很早就确定了成品房策略—90%的复制加10%的创新。这不光是复制产品的外形，还有合作的分包方。而创新更多体现在不同的地方政府要求建筑跟其城市规划相匹配以及当地居民的居住习惯上。

　　大多数开发商都会将自己的成功产品复制到下一个项目，但曾在龙湖供职的那位人士说，龙湖在模块的搭建上更细化，比如别的开发商会以容积率来搭建，而龙湖会细致到道路景观、平面布局，甚至户型。类似檐口构造、门窗体系、墙体颜色等这些“零部件”，也都被固定下来形成可复制的标准，它们加起来有300多项，光是檐口的构造就有5种，对应着不同的建筑形态。

　　3年前，唐初旦和设计中心的同事们制作了一本《托斯卡纳建造指南》，他们从客户中心了解到，在托斯卡纳、美式、英式、中式等建筑风格的别墅产品中，托斯卡纳地中海风格的认同度是最高的，这个比例达到了70%以上。建造指南上甚至连工人的施工动作都有规定，因为托斯卡纳建筑安瓦时要用水泥做浆，这难免会让水泥浆粘在瓦面上，所以工人在安瓦时要准备水桶和毛巾，随时擦去瓦面上的泥浆被明文规定下来。

　　这些标准也保证了龙湖的产品品质，“别人要达到龙湖品质，成本至少要高20%至30%。”唐初旦对《第一财经周刊》说。以龙湖的小区园林为例，这是它的最大卖点。重庆的坡地地貌，让龙湖的小区园林景观更有层次和立体感，它也将这一优势带到了其他城市，园林景观成为了龙湖的竞争优势。但龙湖在园林景观上却并非大投入，他们自己的统计是，园林成本是行业中大公司平均成本的1/2。

　　这家公司有一些节约成本的办法。

　　高周转和做精细化的产品本身是有一定冲突的，这是作为营销负责人的秦力洪和总设计师唐初旦需要平衡的问题。唐初旦的答案是：产品是实现龙湖商业逻辑的手段，能卖得掉的产品就是好产品。秦力洪觉得龙湖有一群具备生意头脑的设计师，成本意识在这个部门里同样浓厚—他们通常先算账而不是画图。比如不同窗墙比和体形系数，给成本带来的影响；国家环保节能标准提高，建筑外轮廓如何涂贴最经济。

　　龙湖会严格控制硬景的面积，因为铺设花岗石、修造水池，要比铺草种树的成本高得多。就连小区的景观小道，也是经过测算后统一为1.2米，这个宽度能容纳两人同时行走又不浪费。龙湖在每进入一个城市前都先自建苗圃，也能为其节约成本，2007年才有项目在北京销售的龙湖，2002年便在北京建了6个苗圃，苗木在苗圃里生长的过程，也是它增值的过程，龙湖不必为此临时花大价钱去市场上找成型树？种。

　　托斯卡纳建筑风格是龙湖和绿城都爱用的，两家产品的风格比较接近。在外立面的铺设上，绿城使用的是干挂的黄山石，每平方米的费用高达500元，而龙湖选择的是文化石拼砌的手法，每平方米费用约100元，但大多数购房者的体验感并无差别。

　　龙湖来自低房价区重庆，注定从一开始就不能走高投入路线。1997年龙湖在重庆开发了第一个项目龙湖花园南苑，卖完后吴亚军发现，十几万平方米的利润还抵不上倒卖建材，这逼迫她只能控制成本。但现在，龙湖在重庆的几个项目平均利润率在20%以上，并且卖得并不比其他项目贵。

　　在万科的一位策划经理看来，龙湖是最会卖房子的开发商，“你会发现龙湖每进入一个城市，都是先盖别墅，用品质打开市场后，再开发其他业态。龙湖的聪明之处还在于它善于把钱花在看得见的地方，这很吸引女性购房者。”它会在项目开盘时种上鼠尾草，营造普罗旺斯的意境；烟台葡醍海湾项目的样板区就达23万平方米，它被设计成了当地最漂亮的公园；龙湖甚至将大客户体验中心开在了国贸三期这栋北京最贵的写字楼里。

　　但秦力洪觉得，龙湖的核心优势其实是组织管理和企业文化建设。

　　以金钱激励为主的房地产行业，团队总是缺乏凝聚力，销售员们在市场行情好时充满激情，而一旦行情急转直下，这些没有归属感又赚不到佣金的员工立马会另谋出路，这在去年表现得最为明显。

　　龙湖看上去是另类，和其他房地产公司希望找到有客户资源的销售熟手不同，这家公司的销售员大都是从北大、清华、北师大这些高校招聘应届毕业生，他们被作为类似管理培训生培养，不拿提成，而是有着比行业平均水平高上两三倍的底薪，干得更好的人会有奖金激励。

　　在市场很好时，龙湖的销售员工不是同行里赚钱最多的；但当市场不好时，龙湖的优势就体现出来了。与高提成相比，他们看到的更多是职业上升空间。2005年从华中科技大学毕业后加入龙湖的邹墨远，5年后成了北京公司营销总监，2011年任龙湖集团营销中心总监；王勐毕业后2年便成为了烟台项目的营销经理；从置业顾问成长为烟台项目北京营销组营销主管，李帅只用了1年时间。而一旦成为独立的地区公司总经理，年薪便是百万元级别。

　　吴亚军想要营造的是公平性和归属感，她的公司已经有了7374名员工，她希望权力距离趋于零。在龙湖内部，员工更愿意称呼她“老吴”、“吴老师”，而不是“吴总”。在重庆，人们喜欢相互称呼为老师，而这也许和吴亚军曾经是记者出身也有些关系。

　　万国锋2010年5月加入龙湖，他发现在这里一切都有章可循。在龙湖的员工手册里，一些看似无关紧要的内容被列了下来：内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”；我们反对给任何领导设置专职秘书、助理，反对内部开会时给领导排座次，反对开会时让领导层坐到主席台上面向员工，反对下级给上级拎包、开车门、扶电梯……鼓励年会表演时恶搞领导甚至也被列了出来。一次年会上，北京公司诸多高管等人被绑上水管、砖头这些建筑材料，表演时装秀。

　　龙湖的奖金体系并不只是看个人业绩，它还要根据团队业绩、客户满意度等几个指标来综合评定，秦力洪觉得这是最公平的方式，他们执行的是有限奖金制，并以团队资金的形式发放。这家公司有这样的惯例：如果有员工病倒了，可以有人去轮流照顾他，甚至去给他做家务。

　　秦力洪觉得“华东抢收”这件事，如果是其他靠提成激励的公司来做，这会有困难，“我要求你五天五夜不睡，你是不是也不会听我的？我大不了不赚这个钱了。”但在龙湖，他发现自己并未如此要求(他定的期限是20天完成)，员工们却对他说，这个事要干不成就太没劲了。

　　尽管龙湖的营收规模尚不及万科的1/3，王石却很爱研究他的这位竞争对手，他曾把龙湖的园林设计、人才战略等几个核心优势总结起来，在内部讲给万科的员工听。

　　“你觉得龙湖这家公司的特点是什么？”面对这个问题，万科、合生创展等几家房地产公司的中高层管理者得出了一个共同的、朴素的答案—正规。

　　在万通控股董事长冯仑形容的房地产公司“野蛮生长”的年代里，很少有人在意公司的管理，也很少有人在乎公司发展是否正规，龙湖是个少数派。但现在，那个黄金十年已经过去，这个制造业虽然有点像金融业，但终究还是得按照制造业的规矩来做事。

　　秦力洪说，龙湖的管理层们最近常讨论这样的话题：跳出房地产行业，龙湖作为一家公司如何发展。不过，在这个政策性的市场里，龙湖得首先保证自己顺利活下去。