中国服装品牌企业 应正视大店模式

　　前段时间，美特斯·邦威旗下品牌Me & City在上海淮海路面积超过2000平方米的旗舰店关闭。一时间，服装业内对于服装品牌曾经热衷的大店模式的探讨甚喧尘上。

　　大店风潮

　　大店是迎合消费者心理变化的一种形式，人们对服装消费已经不是更多体现在物质需求上，而是在精神上，满足这些精神需求就必须要有一定的空间和气派。

　　国际品牌ZARA、H&M、UNIQLO(优衣库)等在中国开大店并不是什么新鲜事。其实早在数年前，国内服装品牌就已经渐开大店之风。

　　2005年，国内休闲服巨头美特斯·邦威早已涉水“大店”，在浙江杭州开出了首家5000平方米的大店，其店面宽敞、气势宏大不说，主要是店内产品丰富，有效地提升了品牌形象，一时为业内人士津津乐道。2007年年底，该品牌在其大本营上海的南京西路又开出了10000平方米左右的更大规模的店铺，开店面积蒸蒸日上。

　　而在2008年，美邦上市的时候，公司称其上市募集资金用于建设的68家店铺全部是旗舰店和形象店，其中31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟形象店。可见，美邦对于大店模式的喜爱程度。

　　有业内专家表示，大店不仅能提升品牌整体形象，而且可以促进市场拓展，吸引更多的加盟商。另外，大店对当地市场和竞争对手有一种威慑的力量，在推动企业在当地市场的销售上，会起到不可估量的作用。

　　显然，看到大店这些优势的品牌企业，并不仅仅限于美邦。

　　2007年，男装品牌七匹狼在资本市场募集了8亿元资金用于北京、上海、广州、西安等地，计划发展20家面积在800平方米以上的“七匹狼男士生活馆”。七匹狼渠道中心总监赵乃超表示，七匹狼“男士生活馆”2006年的整体形势很不错，上千平方米的大店很有可能是七匹狼未来的方向。

　　七匹狼董事长周少雄表示，生活馆主要会集中在大城市，一方面是形象的表现，一方面是模式的探索。生活馆需要有人口的密度、消费者消费能力的支撑。在他看来，大店是迎合消费者心理变化的一种形式，人们对服装消费已经不是更多体现在物质需求上，而是在精神上，满足这些精神需求就必须要有一定的空间和气派。

　　中国服装协会产业经济研究所常务副所长陈国强也向记者表示，品牌开大店，并不是简单地体现产品，更重要的是在更大的范围内进行生活方式的营造，让消费者体验。

　　另一著名男装品牌报喜鸟对大店也难掩喜爱。2010年，报喜鸟集团董事长吴志泽曾向媒体表示，报喜鸟的策略是“抢直营、推系列、开大店”，特别是在大店上面的推广力度会较大，公司将重视大店、旗舰店的发展。

　　报喜鸟2011年年报显示，该公司2011年实现营业收入20.28亿元，同比增长61.23%;利润总额4.33亿元，同比增长47.46%;归属于母公司的净利润为3.68亿元，同比增长51.66%。对此，华创证券公司分析表示，该公司收入和业绩超预期，其原因之一就在其渠道扩张，公司渠道扩张增速在20%左右，提价在10%左右，且由于公司开大店，面积增长较多，目前公司大店为133家。

　　2009年，知名设计师品牌卡宾(Cabbeen)在福建泉州开出了630平方米旗舰店，共分上下两层，是一个集选购服饰、交流搭配文化及休闲、朋友聚会功能于一体的“Cabbeen会所”。

　　2011年5月23日，国内运动品牌安踏旗舰店北京首体店开业，这是除总部形象店外全国首家也是最大的直营旗舰店，总占地面积达1083平米，属于安踏的综合六代店面。其中汇集了包括安踏运动，生活，童装等全系产品。该店面着力打造的是“安踏运动城”的概念，其主要目的在于让消费者在那里看到一件件体育艺术品，体验运动给生活带来的快乐，了解安踏品牌文化。“首体旗舰店对安踏产品销售和品牌内涵都有着非常重要的意义。”安踏体育用品有限公司品牌总裁郑捷说。

　　2011年9月28日，雅戈尔北京东单旗舰店重装开业，这是雅戈尔东单旗舰店自2002年开业以来第三次装修，旗下6个品牌全部入驻。然而在2010年前后，雅戈尔已经在上海外滩、杭州延安路、西安以及哈尔滨等地，开出了多家超过1000平方米的大型品牌店。

　　但是，大店真有那么好吗?

　　大店慎行?

　　是否开大店，以何种方式来开大店，取决于不同品牌所处发展阶段的实际情况。毕竟，任何一种模式都不是放之四海而皆准的。

　　很多品牌旗舰店一般位于繁华商圈，营业面积为数百平方米甚至上千平方米，装修豪华、产品丰富齐备，成为展示品牌形象，传播品牌文化与企业文化的重要渠道。这些位于繁华商圈的旗舰店，得益于旺盛的人流，往往能提升品牌产品的销售额。

　　有业内专家认为，品牌开设大店更重要的意义来自于销售额之外。首先，地产升值比股票期货更保险;其次，利用各地旗舰店向三级市场招商有效，看得见的活广告比电视台广告更具有冲击力。品牌商业设计链专家杜夏认为，当前国内市场上，消费者判断某个品牌是否具备实力的依据很简单，就是通过看得见的终端店铺对品牌进行评价。很少有人会真正通过其他信息渠道去深究品牌实力究竟是怎样的。

　　即便如此，也并不代表所有品牌都适合大店模式。是否开大店，以何种方式来开大店，取决于不同品牌所处发展阶段的实际情况。毕竟，任何一种模式都不是放之四海而皆准的。

　　最近，有媒体报道，位于上海繁华商圈南京西路的耐克旗舰店因为不堪租金上涨关闭，稍后，国际化妆品零售业的翘楚丝芙兰SEPHORA将成为那里的“新主人”。

　　看来，不仅是国内品牌，即便是国际大品牌在开店方面，也有着自己的无奈。中国著名时尚产业经济研究专家李凯洛认为，大店的弊端是产品开发的成本很高。服装品牌只讲品牌文化，比如PRADA店里边可以陈列不超过一百件衣服，而大店一定要求产品齐全。时尚奢侈品牌面对20%的消费群体，赚取80%的附加值。而大店就不能这么做，要求货品齐全、准备大量的款式卖给80%的消费群体。其中，产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等各个方面复杂多变。万一协调不好就有库存挤压。最关键的是，大店开设在黄金地段商铺的高成本造成平效偏低。

　　然而在店铺租金节节攀升的今天，品牌要负担大店的租金成本，无疑更是一个严峻的挑战。2011年，安踏门店数量目标由原来的8200家下调到7800~8000家。安踏集团副总裁张涛接受媒体采访时曾坦言，开店速度放缓有策略的原因，更是因为租金上涨的压力。

　　“很多旗舰店基本都是在亏本运营。”福建泉州一家体育品牌的代理商陈湘江算过一笔账:目前开在二、三线城市商业街上的专卖店，一平方米的租金一般在500~800元，假设面积是300平方米，一年的房租就在200万~300万元，很多专卖店一年的销售额也就只能做到几百万元，除去人工、税收、水电等费用，利润所剩无几。

　　曾经颇为青睐大店模式的七匹狼，就懂得平衡开大店的时机和技巧。2007年至2008年期间，基于品牌发展的需要，七匹狼出台了一些鼓励开大店开强店的政策，结果金融危机后，受困于高租金和高成本的烦扰。周少雄坦诚，原材料成本提升较快，金融危机又给七匹狼渠道发展造成了很大压力，因此放慢了规模化的扩张。在渠道扩张方面，七匹狼将之前进行的“扩大店铺计划”在2009年缓行。

　　同时，市场低迷时，七匹狼对“大客户制度”和“生活馆推进制度”都采用了延缓的策略。因为“生活馆制度”需要租用大面积的地段，而高昂的租金、建设设计费用及其他费用则会成为一笔不小的支出。因此，七匹狼没有盲目扩大生活馆经营范围，运用延缓策略来应对较为停滞的大环境。

　　当然，除去租金等方面的考验，大店还在其他方面对品牌有更高的要求。比如，对于大店的管理。相比普通店铺，大店的管理系统更为复杂，其店铺的运营体系、人员的目标管理和激励体系、货品的数据分析体系、服务的推动体系都不同于一般店铺。另外，大店对产品的数量、主题、系列等方面也不同于普通店铺。如果一个店铺面积达到了几千平方米，品牌如何突出其主题，如何展现系列性，能否有足够丰富的产品，这些不仅在店面上对品牌提出了一定要求，而且对产品开发的挑战不小。说到底，大店考验的是品牌的综合营运能力。

　　无论是美邦关闭旗舰店，还是耐克关闭旗舰店，其实反映出的并不是大店模式自身的优劣。模式并没有好坏之分，关键在于品牌企业根据实际情况做出适合品牌发展的战略选择。

　　正如欧迪芬国际集团董事长王文宗所言:“开大店并不是品牌唯一的发展模式。把自己的特色做出来，会比一味要求开大店来得有意义。”在王文宗看来，开大店虽然能展现品牌气势，但却会相应增加运营风险。“前期投入了较多的租金等成本，后期如果经营出现问题，想收回都来不及了。品牌做大做强的心态本身并没有错，但我倒是觉得把自己的特色做出来，比一味要求开大店来得更加有意义。”

　　陈国强表示，大店的运作并不简单，大店的背后更是涉及包括产品供应、物流、金融等在内的产业链问题。如果一个品牌的产业链架构没有建好，开出的大店必然支撑不了。而对于美邦关闭旗舰店，陈国强认为并不是大店模式的失败。

　　另外值得一提的是，大店的出现本是竞争的结果。随着时代的发展，如今的大店如果仍是停留在通过视觉冲击去吸引消费者的层面上，不免进入到一个死胡同。如何提高大店的单店盈利能力、优化服务、进行精细化管理，才是品牌应该琢磨之道。毕竟，花了那么大的人力物力财力投入，却不能带来一定的收益，怎么说都是一件让人纠结和遗憾的事情。

　　

　　（责任编辑：傅云鹏）