李宁：体操王子遭遇商业难题

　　Li Ning: "Prince of Gymnastics" Encounters a Business Problem

　　综观李宁的纠偏路径，目前更多地还停留在“外科手术”之上，而从治本的角度考虑，李宁的视线应当更集中到内部再造上来。

　　looking at Li Ning corrective path, the more still remain above the “surgery”, considered from the perspective of the root of the problem, Li Ning should focus more on the visual transfer to the internal recycling up.

　　文 张锐（广东）

　　2011年，在一场由李宁公司特意发起的订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。不仅如此，形势还在持续恶化。在当年市场业绩与往年相比几乎没有任何起色的情况下，仅盈利一项李宁公司就被竞争对手安踏反超6亿元。让人大跌眼镜的是，公开资料显示，李宁公司2011年营业收入仅为89.29亿元，同比下滑5.8%，与此同时净利润同比大幅下降65.2%，以3.86亿元位居特步国际、361度、安踏和匹克等国内五家体育品牌之后。

　　由于收入与利润的双双下滑，李宁不仅丢掉了曾经仅次于耐克的国内第二把交椅，而且其国内运动品牌第一的王座被安踏所取代。

　　改变未成身先衰的结果让李宁遭遇到了来自四面八方的质疑与批判，也迎来了李宁公司2012年的突围之举。

　　“转型战略”纷争

　　从地面缓缓腾空而起，手擎熊熊燃烧的火炬，伴着皎洁的明月，迈着比“夸父追日”更有力的矫健步伐，奔向巨型“祥云”主火炬塔……李宁以“空中飞人”的方式点燃2008年北京奥运圣火的场景相信在国人心中久久不会抹去。也正是借助于奥运会的强大营销攻势，李宁公司的产品在接下来的一年中扶摇直上，并将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来，坐上了国内市场营销额的头把交椅。

　　奥运的精彩表演之后更大规模的改变也在李宁公司发生。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上，李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到，不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能””(Anything is possible)更改为“让改变发生”(Make the change)，而且“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。

　　与品牌重塑相对应，李宁的渠道变革战略思路也非常清晰，即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，实现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示，李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难进行商品的及时归并和降解，货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想，经销商的整合将以每年约500-600家的速度进行。

　　在市场人士看来，李宁在更换标志和口号的同时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为，李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守，而对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于，一项市场调查结果表明，李宁的主流消费群体集中的二、三线城市，而且平均消费者年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好的同时，遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。

　　除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外，专业人士指出，由于急于从价格市场向价值市场寻求转变，李宁还做出了一个风险性极大的的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为因此使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

　　渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来，终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此，李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免会让一些分销商产生抵触心理；同时，一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们会很难选择超前的款式，或者秉持着观望的态度。不仅如此，在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后，可能还会引致一些渠道商的“反水”，这不仅可能影响销量，而且一旦经销商转投他人，还可能让竞争对手有机可乘。

　　在笔者看来，不能简单地将李宁牌的困局简单地归结为其战略转型之误。应当说，今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵，又要面对安踏等本土品牌的追击，在这种“群狼择食”的险恶环境中，李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。

　　依此分析，李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识，它所代表的是中国企业由成本制胜转向品牌制胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。只不过作为国内体育品牌的标杆和先行者，李宁产品率先承担了变革的高昂成本和试错的不菲代价，甚至最终可能失败或者成为先烈，但却依然值得人们的敬爱与尊重。

　　可以从头再来

　　从运动员到商人，对于李宁来说是从头再来；每一块金牌的摘取和获得，对李宁来说更是从头再来。因此，如今无论是在董事会与董事们沟通聊天，还是在平日里给员工打气鼓劲，李宁最喜欢说的一句话就是“从头再来！”。也许正是这样一种从头再来的归零心态，李宁才能一步步超越自己和跨越过去。显然，面对着眼前被自己形容的公司“囧”局，李宁坚定地摆开了“突围”的架势。

　　主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划，通过裁员，李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。据德意志发展银行估测，李宁公司的人员成本占了2011年总销售额的10%；同时，德意志银行的研究报告称，尽管李宁公司2011年收入同比下降6%，但整体费用，包括经销成本和行政开支却同比增加7%。与李宁公司完全相反，安踏的销售业绩遥遥领先，但其总部的人数仅为前者的六分之一。正是如此，外界看到，从去年开始至今，李宁公司已有首席营销官、品牌营销总监和IT总监等部门主管先后去职，同时普通员工的离开也成为常态。在李宁看来，这是公司主动进行组织结构和员工素质优化的必然选择。

　　去库存化是李宁必须啃下的一块“骨头”。资料显示，2011年年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元，同比增长40.57%；不仅如此，2011年李宁公司平均存货周转天数达到73天，比2010年延长21天，大大超过安踏38天的存货周转天数。由于存货的增加和周转天数的延长，企业仓储费将增加，存货减值风险也增加。数据表明，李宁2011年存货拨备为1.88亿元，较2010年同期增长63.48%。由于一般普通店提供折扣率约为24%至25%，而工厂店及折扣店的折扣率则为50%至53%，因此，作为李宁去库存化的一个重要手段就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。按照最新计划，李宁今年会新增200间工厂店及折扣店，预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。

　　缓解和消除企业现金流压力是李宁必须破解的又一个难题。受到库存品占用资金量扩大以及新品回笼资金不力等因素的影响，李宁公司账面资金明显亏空的事实使其现金流在历史上第一次亮出了黄灯。所幸的是，前不久，李宁获得了世界领先私募投资公司TPG和新加坡政府投资有限公司GIC总额为7.5 亿元人民币的“可转换债券”投资。以股权交易形式引入TPG作为战略投资者，不仅可以缓解李宁公司资金吃紧的窘况，而且有助于李宁战略转型目标的实现。

　　提速国际化是李宁分流国内市场风险的一个关键步骤。尽管目前李宁产品已进入23个国家和地区，但海外业务比重仅为1.7%，为此，李宁提出了把国外市场收入对公司贡献比提升至20%的最新目标。作为国际化的一个全新行动，李宁公司前不久在美国市场启动了电子商务零售模式。据悉，名为“数字李宁”的电商网站由李宁与美国芝加哥数字咨询公司Acquity联合成立，双方在这项合作中各持股50%，首期投资1000万美元。数字显示，目前耐克和阿迪达斯的在线销售营业总额每年在全美不及4亿美元，这无疑为李宁公司留出了电商市场的新空间。与此同时，李宁公司准备在欧洲市场革新传统的销售模式而采取充分的授权经营方式；而在东南亚市场，李宁打算在巩固羽毛球产品销售地位的同时，开发出更多的体育休闲娱乐品种。

　　“内部再造”更重要

　　然而，综观李宁的纠偏路径，目前更多地还停留在“外科手术”之上，而从治本的角度考虑，李宁的视线应当更集中到内部再造上来。反观李宁，其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆，这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体，更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此，在品牌个性诉求定位上，李宁更是缺点火候。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普公司为李宁做的调查发现，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。品牌如人，一个极富个性之人会让人产生强烈的视觉冲击并予以铭记，反之却很难给人留下深刻印象。

　　还需特别指出的是，接触过李宁的人都知道，李宁极富魅力，为人非常仗义，但是性格比较温和。一个为李宁公司员工都知道的故事是，作为北京奥运主会场点火火炬手，当时李宁穿的是李宁公司的运动鞋，但是，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益，李宁有意遮住了鞋上的Lining标志；及至开幕式后，李宁甚至发短信叮嘱市场营销部主管不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。许多人认为，正是由于李宁这种含蓄的处事方式，整个公司的风格也变得越来越温和，甚至有些迂腐。这种企业文化不仅使得李宁公司在与竞争对手的交手上缺乏进攻性，而且也使得公司内部主管以上的管理者敢于大手大脚地花钱，部门“掐架”行为时有发生，员工产品质量事故也得不到及时的控制和处理。看来，提升自己的“狠”角色并以此强化组织的执行力将是李宁重点修炼的一课。

　　（作者系广东技术师范学院天河学院经济学教授）