纷美包装：全球第二尝试撑高跳

　　段晓燕 潘沩

　　在德国东部萨克森-安哈特州的哈勒工业园区，有一片厂区门口五星红旗迎风招展，四边新翻的黄褐色的泥土透着新鲜气，一群德国工人在调试设备，显然这里是一家中国公司新建的德国厂地。出人意料的是，这家斥资5000万欧元，走出国际化绿地投资（Green Field）第一步的中国公司，是一家非常年轻的民营公司。

　　创立于2001年的纷美包装有限公司（简称纷美包装，00468.HK），是一家液体食品无菌包装综合供应商。公司于2010年12月9日在香港联交所主板上市，近日市值为41亿人民币左右。

　　根据全球独立调研公司Frost&Sullivan的报告，2009年，纷美包装的销售额占中国无菌包装市场销量的9.6%，排名第二；同时，纷美是全球第三大的液体食品无菌包装材料供应商，市场份额约为2%。

　　事实上，提及无菌包装领域，全球老大利乐的名字不能不提，这家占有超过全球市场70%份额和一度占有中国市场99%以上份额的瑞典公司，几十年来一直是市场的绝对“老大”。

　　而纷美，这个从利乐的市场夹缝中拼杀起来的“老二”，在完成IPO奠定其生存的根基之后，开始要寻找更大的市场空间，这一次，他们选择了开拓国际市场。

　　“迈出这一步，不是我们首先想到的，而是客户主动提出的要求”，纷美包装董事长洪钢告诉记者，让生产靠近客户，是纷美布局全球化的决策策略之一。

　　而对于这家不到11周岁的小企业来说，要与规模比自己强几十倍的跨国巨头竞争，在基本面上，精益生产和品质的提升是必然要跨越的一关，而这些，借助德国的制造和生产基础，或许是个实现“撑高跳”的机会。

　　决策：国际化突破

　　“欧洲设个工厂吧”，2006年的一次商务会谈完毕，纷美包装的欧洲客户代表突然提出了这样一个建议。当时与客户会谈的纷美包装总裁毕桦，将之当成一个善意的玩笑一听而过。

　　在两位创始人毕桦和洪钢看来，纷美那时是“初具规模”，初步奠定了市场地位。而当时国内的两个生产基地，山东与和林格尔（位于内蒙古），一直处于供不应求的接单状态，加之国内消费高速增长趋势的诱惑，在欧洲那么昂贵之地开设工厂，听起来似乎很不切实际。

　　当欧洲客户非常严肃地抛出10亿包1L规格无菌包装材料订单的时候，毕桦才明白，这是一个非常有诚意的战略性建议。

　　那这个欧洲建厂的建议是不是可行呢？是否有适合的人来管理欧洲工厂？后续是否有足够的国际订单去填饱工厂的运营吞吐量呢？

　　从产业链来看，纷美生产的无菌包装材料，其供应对象为乳品和饮料生产企业，其核心原材料的采购很大一部分是来自欧美地区，而从成品的出口来看，总销售额中约有10%出口到国外，其中最大的出口地是欧洲。从产业链的路径来看，如果在欧洲投资设厂，可以将供应链缩短，且税费方面的节约也是可预见的。

　　让采购生产供应运输都更贴近客户，同时利用欧洲更为精益的生产制造来确保品质，毕桦和洪钢几乎是同时拍板。两位昔日在利乐中国公司的旧搭档，尽管一起创业后常有不同意见和分歧，但大方向决策上，两人却是经常的高度统一，这大概也就是传说中的“貌不合神合”吧。从市场的角度来看，欧洲是世界上最大的无菌包装市场，2011年全球无菌包装市场大约为2300亿包，其中欧洲市场就占1000亿包，中国市场仅为欧洲的一半。

　　长期以来，欧洲无菌包装市场都是利乐的天下，这家总部在瑞典的全球老大，占有全球70%以上的份额，其在欧洲更是多年来一家独大。

　　但市场规律终究存在，只有一家而没有其他选择的市场难以维系，纷美包装能够在中国存活下来，也源于客户终究希望市场能“有选择”。欧美的客户更是如此，客户对于选择的渴望，便是纷美的机会。

　　2010年12月9日，纷美包装在香港联交所主板上市，首次IPO募资近9亿港币，这其中，大约百分之四五十的资金，用于扩展国际业务。

　　事实上，IPO的成功，可谓是纷美发展史上的标志性节点，在经历了从零开始、从利乐的牙缝中求生存、从反垄断之战中活下来这一系列的历练，纷美手中开始有相对充足的资金和资本市场的支持，以继续下一轮的发展。

　　如何管理德国工厂？

　　上市后，2011年开始，纷美包装正式将在欧洲设厂的项目立项，成立了专门的选址团队，开始集中在德国寻觅合适的地点。

　　在最早的计划中，对在德国新设或者购买旧工厂改造所需要的成本，管理团队都有比较高的预期——谁都知道，欧洲很贵，人工、设备、土地都应该比国内更贵。

　　而德国联邦投资署GTAI推荐的哈雷工业区，给了纷美一个大大的惊喜：在这里新建工厂，其土地成本居然比国内低三分之一左右，加之当地州政府的补贴和支持，足以让纷美看到一个性价比极为合理的投资环境。

　　哈雷市位于德国东部的萨克森-安哈特州，其交通网络比较发达，方圆五百公里之内的交通可以覆盖整个德国，一千公里之内的交通网络基本覆盖了大部分欧洲地区。从哈雷到俄罗斯、中东、南北美洲，都比较便利。

　　纷美包装德国工厂中方负责人刘宝忠介绍，他们预计，通过哈雷的这个工厂，在整个生产流程上，“大大缩短了交货期”；而原材料采购和运输成本，也将有较大的降幅。

　　“比如，我们有一部分原材料是欧洲当地供应的；另外，我们现在的原纸是从美国买的，从美国运到欧洲，比从美国运到中国要近很多，差不多能缩短一半路程。这样我们的原材料供货周期就缩短了，后面的交货期也会缩短。而且，在德国当地生产上的碳排放也比较低，这让我们工厂整体的生产成本也更低一些。”刘宝忠告诉记者。

　　已在哈雷驻扎数月的刘宝忠，忙

　　于当地工厂设备调试、上线和员工的培训。在纷美哈雷工厂的时间表上，2012年哈雷的产能要达到20亿包，此后两年每年要实现翻一番的产能。

　　人力成本是在境外设厂所涉及到的最大成本之一。从人力成本来看，德国工人的平均工资，大约是国内工人的3-5倍，不仅仅如此，对境外员工的管理、与当地工会组织的沟通等，也是此前许多中国企业跨国收购或新设工厂的掣肘之处。

　　而在纷美-哈雷这个案例上，当地州政府、工会和当地工人对这个项目的支持和投入，也超出了以往很多传统观念的预期：不仅当地州政府免费帮助培训员工直到合格上岗为止，而当地许多工人也主动增加工作时间，以推动工厂快速上线开工。

　　由于采用了更为自动化的生产设备，哈雷工厂预计员工一百多人，其中110个为当地雇员——这个规模在以自动化生产著称的德国工业领域，是属于人员规模比较多的企业。而中方员工在完成早期的设备调试之后将撤回本国，哈雷工厂的管理由当地德国高管负责。

　　不仅仅如此，对于纷美包装自身而言，节约人力成本的另一个做法是，在北京总部，专门成立了一个国际化运营小组，对接德国工厂的一切事务，这也是纷美包装跨地域管理的一次尝试。

　　快跑：如何化解“中层瓶颈”？

　　毫无疑问，纷美希望快跑。国内的生产扩张与德国工厂同步。5月21日，纷美包装山东高唐工厂再次投资2亿元建设第三条年产40亿包的生产线。

　　但可以让纷美跑得起来的，并不仅仅是这些有形的生产线，还在于其内部管理的优化、流程的效率、供应链提升和员工提升等一系列“软实力”。

　　在与纷美包装高层交流的一系列基于“提升内核生产力”的方案中，最为有意思也最为重要的，是如何解决“中层瓶颈”问题。

　　其中一个核心的事项，是扩大核心员工包括中层员工的持股和激励范围。

　　纷美最早的核心创业者，如创始人毕桦、洪钢，均在公司持有股份，虽然从纷美包装的股权结构来看，其第一大股东和第二大股东分别为贝恩资本和鼎晖投资，二者分别在2006年和2005年投资纷美，在上市前，两者所占股权分别约为35.6%及26.9%。在IPO完成后，两者所持的权益分别降至29.4%及22.3%，此后二位大股东在二级市场均有些许减持，但依旧保有第一大股东和第二大股东的地位。

　　两位创始人对鼎晖和贝恩投资在纷美发展过程中的“助力”一直称好。2005年鼎晖投资进入纷美之后，“提升了我们的信任链”。

　　“客户更信任我们了，银行主动找我们贷款了，供应商不会担心我们活不下去了”，洪钢回忆到。当时，纷美包装正和大对手利乐打得难解难分，鼎晖投资的介入，让纷美有足够的资金余地去获取市场。而此后的再融资、上市等过程，也是两家投资机构一手操办，洪钢和毕桦这两位创始人则一直专注抓业务。

　　但贝恩资本和鼎晖投资这两家财务投资者，都不太可能长久成为公司的股东，在纷美的下一个五年乃至十年的发展中，两家财务投资者的角色将可能逐渐淡化，核心创业团队的持股比例上升的可能性极大。

　　除了持股和激励计划之外，为中层争取更多的发展机会、培训和其他职业路径，比如，海外的发展机会等。

　　毕桦和洪钢两位老搭档很清醒，即便哈雷工厂如期运转，也只是走向国际市场的一小步。从产能规模来讲，2012年哈雷工厂在纷美包装总体产能规模只占13%左右，更遑论挑战利乐这样的巨头。