海普制盖：蓝领员工白领化

　　文/本刊记者 诸葛晓岚

　　在中国的制造业企业中，海普制盖的蓝领员工管理，堪称“异类”。

　　这家来自中国烟台、有着“中国最大的瓶盖制造者”之称的企业，2012年第一季度，累计离职率仅为3.5%——而2011年，中国制造业企业的平均离职率高达35.6%！

　　超过10倍的差距，让人对这个问题饶有兴致：作为一家离散型制造业企业，海普是以怎样的管理方式实现卓有成效的蓝领员工管理的？

　　让咨询公司束手无策

　　海普确实有骄傲的资本。

　　因为一直在寻找一种科学、系统的管理方式完善企业的基础管理构架，大约2010年的时候，海普动了找咨询公司的念头。也吸引来两三家国内相当著名的咨询公司。

　　“咨询的内容主要是人力资源上的问题，例如素质模型的构架、岗位流程设置、薪酬结构的调整等，但没有一家公司能够完成任务。”海普制盖管理中心总经理王保忠向《中外管理》介绍说。

　　在调研中《中外管理》发现，海普确实没有给咨询师们留下什么机会。让咨询公司们束手无策、最终铩羽而归的，是海普在人力资源问题上的“因企制宜”。“那些建议很难落地，都有点儿‘飘’。”海普董事长孙瑞远的话一针见血。

　　“比方说，我们为基层员工设置了8个职位通道，在此之前，人力资源部做了详尽的调查，以匹配企业的实际状况。”人力资源总监张寒冰对前期框架构建时的状况依然记忆犹新：“当时有一批从外面招聘来的员工，在其它企业都有足够的从业经验，并且都在原来公司的钳工、铆工等专业性的岗位上任职。但海普的车间岗位中，并没有这些设置。如果按照咨询公司的意见，我们只有一条路可走：专门设置与之匹配的岗位职称和晋升通道，以满足这些员工的需求。”

　　海普最终选择了自己的方式，根据新员工过往的从业经历与技能、兴趣取向，他们被分配到了不同的车间，海普还有针对性地引导这些有一技之长的员工进行关联技能的深造和培训，最终以极低的成本为企业造就了一批精英蓝领。

　　同样的方式也被应用在员工职业晋升通道的打造上，为企业的未来奠定了足够的人才基础。“用不了多久，海普就将迎来一个人才爆炸期。”孙瑞远显得信心满满。

　　打通员工提升通道

　　在海普，如何成为人才是最热门的话题，通过深造提升自我，是员工最热衷的事情。

　　“所有员工。不管是流水线的中专生，还是高管，在职深造都会有相应的福利补贴。”在王宝忠看来，无论是中专生申请在职考本科，还是经理人进行MBA深造，都是应当受到鼓励的。

　　所以海普不仅与烟台大学以及当地的许多培训机构展开了学历培训合作，并且建立起完善的内训体系提升员工职业技能素质。“企业留住员工，最重要的是要给他发展通道和上升空间。”王宝忠如是说。

　　打造知识型蓝领，是这些年来海普一直追求的目标。“将来海普的员工肯定不是那种只会搬件但不会操作设备的员工，肯定是有头脑、有知识、有技能的员工。”在董事长孙瑞远的规划中，随着员工素质的整体提升，企业的生产作业方式也会相应地做出调整。

　　伴随着员工能力的提升，海普也给出了相应的晋升通道。就单个员工而言，每两年可以实现一次企业内部支撑上的提升。以技术工人为例，从实习技工到首席技师，中间划分有七个等级，岗位薪酬与职称等级成正比，最高一级的首席技师，岗位工资能达到管理层部门总监的收入水平。换句话说，只要有能力，即便是在车间中进行最简单的装配工作，也能拿到与经理人同样的收入回报。

　　更为关键的是，海普在千方百计地为员工向上提升创造机会的同时，并没有忽视员工跨平台交流的重要性。

　　制造业蓝领工种的特点，决定了其工作相对枯燥，让很多人厌烦，这也是造成蓝领员工离职的一个重要原因。在海普，通过岗位竞聘制度，给了蓝领员工另一条晋升之路。

　　据张寒冰介绍，海普的岗位竞聘只有三条要求：第一，上一年度的绩效考核90分以上；第二，加入海普一定时间；第三，对要竞聘的岗位熟悉。这样一来，车间工人在接受一定的培训之后，同样能够从蓝领变身白领，进入管理岗位。

　　给员工以希望，并佐之以实现目标的环境与条件，海普正在试图打造一条精英蓝领的“全产业链”。

　　推倒沟通玻璃墙

　　但这显然不是蓝领员工管理的全部。随着越来越多的80、90后员工的加入，如何沟通，成了摆在海普管理层面前的新问题。

　　虽然手机号码与邮箱地址公布在大门旁的传达室中，但孙瑞远却从来没有收到过来自车间员工的任何“意见”。几年前的一件小事让他意识到，必须换一种方式，打破横亘在管理层与蓝领员工之间的那堵玻璃墙。

　　那时孙瑞远在企业内刊《海普报》上看到一个年轻人的小文章觉得很受启发，于是产生了这样的短信对话：

　　“你那篇文章写得很不错！”

　　“谢谢，不过不是我写的，别人写了挂了我的名字。”

　　“你太谦虚了吧？”

　　“你谁啊你？”

　　事情的结局有些让人啼笑皆非，组织壁垒所带来的沟通障碍，让孙瑞远不太“爽”。

　　改变随即开始。

　　据海普企划总监李涛介绍，一个新的制度很快建立起来：海普分布在三地的生产中心老总，制度性地每个月定期向员工“开放”，在专门的地方接受员工的面访，听取他们所反映的问题。

　　“现在海普的员工，有50%出生在1990年前后，这一群体的鲜明特征就是个性化强，与管理层的年龄代沟显而易见。”在李涛看来，只有充分与之进行沟通，才能做好这些员工的管理工作。

　　于是海普在金蝶软件集团的帮助下，适时地开始在内部推行了全新的沟通方式——企业微博(http://weibo.com)。“这套系统现在正在调试，今年每一个海普人，都会有一个微博账号，互相的交流和互动将更为便捷。”

　　而近年来，为了丰富年轻员工的业余生活，海普所打造的众多“知识吧”开始彰显出其作用，基层员工不仅可以在海普“知识吧”读书与娱乐，更可以利用这里所提供的电脑和网络，更好地实现沟通目的。

　　艺术性整合员工需求

　　时代已经对蓝领员工管理提出了全新的要求，在富士康连跳事件之后，制造业企业应当将蓝领员工置于管理中的什么地位，已经成为业界广泛探讨的话题。除了职业与薪资诉求，蓝领员工还需要企业做些什么？

　　在海普，董事长孙瑞远有一句话被下属们奉为圭臬。“基础蓝领员工管理，讲究的是艺术性，这是个性化且不可复制的。”

　　这一点，海普的人力资源部门更是深有体会。

　　在流程上，海普是每月25号发工资，人力资源总监张寒冰观察到，在此后的十天左右时间里，员工宿舍旁的小卖部总是人头攒动，生意红火。张寒冰同时调查了食堂，发现每月一到26号，厨师长老秦的活儿就立马轻松下来：“只需要准备平时一半的菜量就够了，做了也不会有人去吃，因为大家都在用工资打牙祭。”根据实际调研，张寒冰很快得出了自己的结论。

　　针对年轻员工的这一“特色”，海普别出心裁地想出了“分次工资制”：“一个月的工资分两次或者三次发，中间保留一定的时间间隔，现在的年轻员工对未来没有考虑，没有什么积蓄，目前社会诱惑又多，企业应当替他们考虑未来。”

　　而针对新员工稳定性差、离职率高的问题，人力资源部门采取了“绥靖政策”：只要员工不违反公司相关规定，企业允许工人去寻找别的工作、了解其它的工作机会，甚至提出相应的指导，以帮助他们理解不同用人单位在薪资、岗位、需求以及福利等多方面的差异。

　　“刚才还接了一个电话，上午刚刚签完离职协议的一位员工，要求回来。原因是另一位已经离职三个月的员工重新回到海普后，中午跟他聊天时说起，其它企业与这里并没有什么太大的不同，即便工资每月多几百块钱，但却没有那么好的福利与提升空间。”海普制盖一位人力资源专员对《中外管理》如是说。

　　事实上，对于一些优秀的中国企业来说，海普的部分管理方法并不新鲜，但更多的是面向知识型白领员工。但难能可贵的是，海普将这些或旧或新的管理方式整理成一套组合拳，应用在蓝领工人管理上，创造出自己的基础员工管理特色，对于制造业占比颇大的中国来说，其积极意义无需赘言。

　　“中国的未来，我觉得最好是像德国一样，蓝领和白领不要差别这么大。”在张瑞远心中，已经为未来海普的蓝领员工管理方向，找到了榜样。