中国最好的产品经理100人

　　　　中国最好的产品经理100人

　　活着就是为了改变世界！他们是这个时代的创新先锋，他们为打造极致的消费者体验产品而从不停歇，快和他们一起投入这创新的洪流

　　思考一个问题：产品是不是我们改变世界的工具？汽车和飞机改变了时间和距离，影像和存储改变了视觉和记忆，互联网和手机甚至改变了我们的生活方式。

　　产品是一种思考、一项工艺，就像我们过去提起9级木匠时带有的崇敬和向往，这仍然是我们今天对待产品经理的态度。世界上不存在蓝海，只有当产品做到尽善尽美，这片蓝海才会跃然纸上。

　　当乔布斯推出iPod和iPhone时，MP3播放器和手机市场早已是一片红海，但我们仍然惊喜地将之称为“发明”。为什么？这就是将产品做到极致、改变产品体验的魅力。我们期待在中国诞生出越来越多的像乔布斯一样的产品经理、产品发明者。

　　不过遗憾的是，在我们寻找中国这100位优秀产品经理时，在我们观察每一个产品品类的时候，都不由自主地想到国外的原型，比如改变人与人交往的SNS有Facebook，比如改变阅读体验的Flipboard等等。

　　自然而然会反思，中国创新为什么这么难？我们为何追赶得如此辛苦？或许应该问，我们是否容许产品的失败？胜者为王败者寇，这是我们的文化，我们不愿意做少数派，而创新往往来自少数派。我们习惯于高举高打，然后迅速泯灭。

　　国外有很多讲产品体验的书，其中一本《别让我思考》(Don’t let me think)颇为引人关注。从人类的行为模式来分析，人们本性上更关注的是结果、目标，而不是复杂、困惑、不确定、费力思考的过程。如果有一个非常简单、明确的过程，让你达到目标，这不是一件很美妙的事情吗？“不要让我思考”不是真的不思考，而是我们尽可能地把思考力集中于达成目标的关键点，而不是所有点。这个关键点可能很微小，就是这个道理。

　　中国的产品经理们，加油！

　　好产品胜过一切

　　当1974年的乔布斯成为雅达利(Atari)公司最早的50名员工之一后，他深深地被这家公司的管理风格和产品风格所吸引。这家游戏公司所开 发的游戏没有使用手册，简单到即便是一个喝醉酒的初学者也能很快上手。《星际迷航》游戏仅有的说明只是：1，投入硬币；2，躲开克林贡人。

　　这个故事你可以在《乔布斯传》第48页读到。这种简单到无需用户思考的产品体验方式，以后成为乔布斯设计苹果系列产品的重要原则：至繁归于至简。

　　乔布斯的方法论在中国甚至全球商界都已成一门显学，如何成为乔布斯？需要回到商业的原点——归根结底，抓住消费者的核心仍然要靠出色的产品或服务。当中国商界都在大谈战略、布局、投资、IPO之际，我们希望发掘和鼓励更多企业家和创业者先成为一名出色的产品经理。在本期封面故事《中国最好的产品经理100人》专辑里(在第12页)，我们梳理了在互联网/移动互联网以及其它行业里打造出不错产品的100位创新者，他们正在改变着我们生活的方方面 面，也在试图改变世 界。

　　究竟什么是好的产品？100位产品经理可能有100个答案，不过归结起来，无非是下几 点：

　　一，洞察消费者需求。关键词是：移动、时间和个性化。好的产品必须抓住消费者移动的生活方式变化，卡夫就做得不错，推出单个饼干的奥利奥包装以 满足消费者随时随地移动的需求。另外，时间对消费者来说权重越来越高，消费者不愿等待，越来越不耐烦。个性化趋势，也让以兴趣为主题重新对消费者进行分类并聚合成为可能。

　　二，简单易用这么重要！你能否做到让你的产品如街头游戏机那样，让消费者迅速上手？

　　三，消费者是理性而聪明的。许多传统业务模式都建立在信息不对称的前提下，厂商往往依靠对功能天花乱坠的吹嘘来忽悠消费者，互联网改变了这一 切。他们的选择越来越理性而聪明，但是，这不意味着你能把消费者假设为工程师那样，充满对产品说明书的热爱，而要让“小白”一样的消费者得到出色的产品体 验。

　　四，回归自然，回归本能。自然往往和人的本性相关，简单而自然的体验人人都会用，并且因为“自然”，而“自然而然”地去用它。正如苹果的滑锁设计、微信的摇一摇功能那样，它符合了人类最自然的本能动作。

　　许多人赞叹乔布斯对产品的出色直觉，这种对产品的直觉、对消费者需求的精准把握如何练就？腾讯副总裁、微信“产品经理”张小龙说得好——不要突 然幻想自己获得了一种使用“自然原则”的能力，没有任何人有天生的可重复的直觉来立即成为一个领域的专业人员。但是，如果经过一万小时的有意识的朝某个方向的训练，并且是极为理性的思维和实践训练，有助于形成一种对同类事物的识别模式，这种模式形成直觉。

　　现在，请和中国最好的100位产品经理们，一起投入这创新的洪流吧！

　　周鸿祎：Nobody的微创新

　　一个公司的真正战略就是产品战略。一个公司最核心的人就是产品经理。企业CEO首先就要是产品经理，要做首席用户体验官。如果你不懂产品，公司不能形成重视产品、重视用户体验的文化，这个公司可能会因为机缘，在某一个时期赚到钱，但很难形成长期可持续的发展模式。

　　把自己看成Nobody

　　好的产品经理不会觉得自己是Somebody，要把自己当成Nobody。产品设计者往往只会从设计的角度来测试产品，越用越顺，不能发现问题。要把自己当作普通的“小白”。

　　原因是什么？因为有时候，产品经理认为很重要的事情，对用户而言并不重要。我举一个失败的例子。360曾经做过一个密盘项目。初衷是，每个人的电脑里都有不希望别人看到的文件，密盘可以让消费者把不想被别人看到的文件进行加密保存。但推向市场后发现，用户数增长到十几万后就放缓了，而这并不是推 广力度的问题。后来我们就仔细研究用户的反馈，发现这是一个假需求。因为每个人的电脑里面并没有那么多秘密，大部分人用电脑只是为了上网和娱乐，这其实是一个非常小众的需求。后来我们把这个产品停掉了。结论是，不是从用户真正需求出发的创新，是没有价值的创新。

　　创新一定是失败的概率大于成功概率，要不然不叫创新。为什么中国缺少创新文化？因为中国文化里鄙视失败，以成王败寇为评价标准，这种文化导致大家都害怕失败，很难创新。中国人更习惯从众，常常缺乏勇气做少数派，但创新一定是少数派。

　　我提倡微创新，这其中有两个很关键性的要素：第一是一定要从用户体验出发，我反对一上来就试图梦想做颠覆性创新，做大布局。第二，真正的颠覆性创新都是从细微之处开始，很少有一夜发生的颠覆性创新。

　　讲一个360开机小助手的升级故事。360最初的产品是帮助用户卸载电脑里的流氓软件，受到用户欢迎。但仍有一部分用户反映电脑开机很慢。因为很多免费软件都设置了开机自动运行，但它并不是流氓软件。因此，我们意识到用户的真实需求其实是想把开机时间缩短。因此我们又做了一个优化，让用户选择哪 些软件不要开机启 动。

　　之后我们以为解决了用户的问题，但是用户使用量并不大，为什么？因为有些用户并没有意识到自己开机慢。所以，我们又设计了一个弹出窗口，告诉他 说，你开机多少秒，你可以把它优化得更快。但之后我们仍然发现有些用户还是不在意。我们就讨论这个问题，发现，每个人对开机速度都有自己的忍耐度，有的人认为开机3分钟也不慢。没准他还觉得3分钟的开机时间正好让他有空泡一杯咖啡。于是，我们就告诉他，你比全国平均值慢了多少。中国人都有一种“比”的心 理，这样就促进了用户开始有意识地优化自己的电脑，提高开机时间。开机小助手这个产品前前后后花了1年的时间，在不断地听取用户反馈意见的基础上，逐渐成 为一个体验很好的产品。

　　微创新=试错+超用户预期

　　做好产品需要不断试错。微创新就是小步快跑，不怕失败。如果十年磨一剑，这就失败不起。但不妨先做出个Beta版来，用户反映不好，就调整；用户觉得不错，那就赶快添柴加油，把火烧得更旺。

　　360信奉拜用户教。怎样成为好的产品经理？首先要做到不关注好评。而用户对产品的任何一次批评，都是下一个创新的起点。向用户做解释是没有意义的，与其从情感上安抚用户，不如分析用户批评的依据是什么，从中挖掘其潜在需求。有些厂商产品出问题，首先想到的就是竞争对手捣鬼，第二想到的就是用户 被收买了。这就失去了真正从用户角度看问题的机会。

　　技术人员要站柜台，也就是接触真实用户。在互联网开发时代，你可以很容易从网络上获取用户的真实反馈。为了保证每项产品都有好的用户体 验，360有专门的测试团队、用户反馈团队，同时高管、员工也都要用自己的产品。原则就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜欢自己做的产品。当我们用自己 的产品时，要跳出来看，把自己回归到一个没有耐心的用户的身份中，消费者现在已经变得越来越没有耐心、没有时间看产品说明书，没有耐心听你的解释，这东西能用就用，不能用就拉倒。

　　因为时代变了，现在是用户体验的时代。消费者在发生什么变化？一是由专业到大众，科技产品不再是所谓发烧友的玩具，而成为大众流行的消费品。二 是，信息不对称被打破了，消费者通过网络等各种媒介可以去比较各类产品，而不再是听信厂商的忽悠。所以，只有做出超出用户认知和期望的产品，他才会感到震撼，才会去跟别人说，形成口碑，你才有机会创造更多的商业价 值。

　　我给创业者的建议就是—三个不重要。第一是概念不重要，讲概念并试图用一套逻辑来分析用户，是不行的；第二是商业模式不重要，很多好产品刚出来时，并没有显而易见的挣钱模式，永远要先去关注产品对用户产生什么价值，这是任何伟大产品的基础，脱离产品谈商业模式是在空谈；第三布局不重要，一些大企 业号称在很多领域布了很大的局，但仍然失败了，就是因为没有找到用户的体验点，你的想法不一定代表用户的想法，用户选择一个产品都是感性的、非逻辑性的。 360就是一个特别典型的从微创新做起来的公司，从查杀流氓软件开始，再通过免费杀毒、浏览器等，一步步扩展产品线成为一个安全平台。所以，平台是做出来的，不是规划出来的。360从来没有刻意地说要做平台，但当它有几亿用户之后，自然形成一个平台。

　　所以，创新一定要是自下而上、自外而内的。自下而上—发动员工进行微创新；自外而内—从用户需求出发进行产品创新。(采访整理/本刊记者陈庆春)

　　崔广福：什么对消费者更重要

　　对于CEO来说，要先划定一个战略框，用战略来框定在哪儿创新，在哪儿不浪费资源，否则整个公司到处是新主意、新想法，反而无法做到真正在核心领域创新。对艺龙而言，就是要成为中国最大的在线酒店预订服务商。在这一领域内的所有的创新我们都愿意尝试。

　　时间对消费者越来越重要

　　打造艺龙产品，我们的方法论一直基于这样的一个原则：现在已经进入知识经济时代，消费者是理性而聪明的，消费者知道的比我们多。而工业时代假设消费者是笨的。所以我们对信息时代的消费者有四项洞察。

　　一，知道消费者是谁。通过客户管理软件，把消费者的行为特征都记录下来，包括交易习惯、交易结果、投诉，他下次再选择时，我们知道他是谁，并做出相应推荐。

　　二，要为消费者节省时间。时间在知识经济里面扮演越来越重要的角色，在钱和时间之间，消费者越来越给时间以更多权重，所以我们现在特别强调速 度，比如说网页打开的速度、手机客户端的响应速度，我们都要求两秒钟内打开。这包括简化预订流程、更快地处理消费者投诉，都是对速度的追求。

　　三，为消费者定制。在了解消费者的基础上，为消费者推出产品。比如团购，针对的是年轻人。杀价、惠选、尾房，每一个新产品的推出都是针对某一类的客户。

　　四，让消费者惊喜。惊喜是让消费者有情感上的体验。比如优惠券，让客户在交易后得到额外的优惠。我给产品挑刺，就是按照这个框架原则去挑。

　　速度为什么变得重要？原来的旅行社时代，消费者以天来计算时间；到了呼叫中心时代，是以小时来计算；通过网站预订酒店，则按分钟来计算；到了移 动互联网时代，是按秒来记算。消费者对时间的看法在发生变化，他越来越不耐烦，不希望等待。因此我对艺龙无线客户端的设计要求是每个页面必须在2秒钟内打 开。

　　移动互联网的特点就是使购买更随时随地。我们的设计原则就是“大拇指原则”，让用户拖着行李在移动的时候，可以用一只手的大拇指在手机上完成酒 店预订的全部操作。艺龙无线第一版设计时我们用的是网站的鼠标原则，用做网站的方式去做移动互联网，后来证明是完全错误的。现在更新的“芝麻开门”版本更 多针对80后，设计上是小清新的风格。并且更重视图片的运用，这被证明是消费者非常认同的设计。

　　隐私对消费者越来越重要

　　以前是一站式更合适，现在消费者会分开购买酒店、机票、门票等产品。以前是打包购买便宜，现在单买更便宜。所以专业网站会胜过一站式的网站，这 是正在发生的现实。以前消费者是先追求便宜，再从中选择好的；现在则是首先要求好，再从同类中选择性价比高的。消费者对体验的理解也逐步放到更高的位置。整个服务的价值构成里面消费体验变得越来越重要。同时，消费者的购买习惯也正从电话转移到网络、手机和iPad上。

　　有些消费者的需求变化是我亲身感受到的。早年艺龙没有覆盖到客栈。一次我去湘西凤凰旅游，住的是酒店，晚上出去时发现年轻人都住在客栈，故事都在那里发生。我意识到年轻消费者的口味正在发生变化，后来艺龙成为中国第一家覆盖客栈产品的预订网站。

　　艺龙的成功也反映了消费者需求变化的趋势。2008年之前，艺龙90%的订单都是来自电话预订，所有人都告诉我们说，电话预订是中国人的习惯，我不认同。就像ATM机出现后，消费者更喜欢在ATM机取钱而不是去柜台窗口，除了不愿意排队外，我认为更多的是消费者对隐私越来越重视。订酒店也是，价格、房型选择等其实都是消费者的隐私，通过网络自主预订则可以保护自己的隐私，因此，艺龙要抓住这一趋势，成为中国在线酒店预订的最大代理商。(采访整理 /本刊记者 王思远)

　　怎样和乔布斯一起工作

　　1982年，艾斯林格为维嘉公司(WEGA)设计了一种亮绿色的电视机，命名“青蛙”，获得巨大成功，艾斯林格创办的设计公司也因此得名。同 年，在美国加州的一个派对上，艾斯林格遇到了乔布斯，彼时的乔布斯还被大部分人看作是“疯子”，同样具有颠覆性的艾斯林格为乔布斯设计了Apple IIc的电脑模型，奠定了苹果干净、白色的基因，也让自己成为享誉盛名的设计师。

　　但这位曾经长时间和乔布斯一起工作的设计大师现在却说：“我20多年前做事情的经验现在已经不适用了。崇尚简约是一件很难做到的事情。”

　　通常简单的设计容易被理解，但很难被做到。创造性的设计活动是有目的的，必须要解决一定的问题的同时还涉及到人们日常生活经验，因此为了简约还 兼顾实用性，产品设计需要经过深思熟虑和不断提高，同时也意味着排除手中让人眼花缭乱的产品选择。艾斯林格说，这也是苹果系列产品不多的原因。

　　在过去设计产品的经验中，艾斯林格总能让简单的设计发挥最大的价值作用，其每一个设计都并不单单给消费者带来方便、人性化的产品，而是为产品所 在的公司制定设计战略。苹果公司“Snow white”系列产品完成了个人电脑的普及，其中艾斯林格设计的鼠标第一次将方便的指令方式带给普通大众，并让索尼凭借着特丽珑电视机、随身听缔造了 1990年代的辉煌，他为LV制定的奢侈品牌的战略，更是在1970年代末戏剧性地稳固了LV的市场地位。

　　“那个时候我传达一个理念，设计应该是公司战略的重要部分，因为设计蕴含着公司的生命力。公司在营销方面非常注重，但我认为设计应该是一个公司战略的金字塔尖，是一种高端艺术，对企业每一步都有至关重要的影响。”艾斯林格告诉《环球企业家》。

　　战略设计都包含了哪些因素？艾斯林格认为，人们普遍习惯从功能角度考虑问题，这是不够的，还应该涉及到产品的计划和规划。对于公司和经济体来 说，为了给人们提供更好的产品，要考虑产品审美功能，还有科技因素，新的科技层出不穷，但是不需要每一个都转化成产品，这基于对产品审美性以及功能性持续提高的考虑。比如设计一款手机，需要赋予它一定价值。从战略角度来讲，这不仅仅是短期的设计行为，要考虑设计产品长期影响是什么，消费者是否可以得到长期 的愉悦体验。

　　优秀公司的设计并不仅仅关于创造，可能首先需要规划的是一个长远战略或者是未来四到五年的考虑，然后反推，公司的周期战术是什么，是提高竞争力还是提高社会的接受度，接下来设计者需要一步一步走完这些过程，按照每一个步骤，直至完成整个创新过程。

　　那些被称为“疯子”的家伙与普通人的区别就体现在这个过程中了。以产品调研为例，有些公司认为只要走出公司调查一下就可以了，但艾斯林格坚持的是，用相关技术跟客户进行沟通，了解他们的营销模式等内容—相当于在各个方面进行企业调查。如果发现某一个步骤不太适合，一定要追溯到以往的操作，看是否在过去的哪一个流程中有错误或者失误，重新诊断，重新实施。

　　在艾斯林格看来，这个创新的过程中，设计师必须意识到一种责任感，如果只做1，那么实际上影响会是100，尤其是犯一个错误，负面影响会被无限 放大。因此设计师需要有创造性的头脑，并且这种创造性不应仅仅停留在纯艺术层面，而是应该为提升人们生活品质做出贡献。因为，判断一个产品的工业设计是否成功，主要取决于它是否让技术服务于人，而不是困扰人。“必须要找到客户需要什么，他们不需要什么”。

　　对于想要成为设计师的年轻人，艾斯林格说，永远要勤奋，不要迟到。

　　陈一舟：强迫自己做好一件事

　　我不是一个产品经理。让我去创造一个产品，我做不到，但是我会挑刺儿。挑刺是更容易一些，把相对容易的事情做到极致也能产生很大的价值。苹果创始人史蒂夫·乔布斯就是干这个工作的。

　　相反，我对不产生价值的事情，不会挑刺儿，比如生活，我吃什么都行，只要没毒。但产品和人的标准低了，事儿就做不好。好产品是牛的人做出来的， 只能逼自己，逼自己不行，也得逼别人，加快他们的速度，把更牛逼的人培养出来。我听说扎克伯格裁掉不适合的人的速度很快，我也决定干得快点。

　　每一个公司创始人都会对产品盯得更紧一点，毕竟这是你的一张“脸”。产品能否获得成功，关键在于企业领导人的决心和关注细节的程度。我是比较关注细节的。互联网和无线互联网是个苦活儿，我们的CFO是来自传统企业的，来之后她觉得互联网的1个季度相当于人家的1年，现在我们进入无线互联网，她感 觉1个月相当于人家的1年了。

　　我们这些人一天好日子都还没过过呢，本以为上市以后好了(2011年5月4日人人登陆纽交所)，可突然无线互联网的仗又开始打了，而且更狠，没有给我留下任何可以休整的时间。

　　关于无线互联网，我们是被迫考虑这个事情的。当我看到周围的同事都在用iPhone和安卓的时候，当我听说今年可能有1.5到2亿的新智能手机 的时候。我觉得，我们不能再等了，要加大投入，要加快速度进入移动互联网。这个时间大概是1年前。目前，人人已经有50%的用户转为使用人人的移动客户端 了，用户自己主动往上转，没有办法。我们还算比较幸运的，我们的用户至少在转的过程中没有跑到别人那里，还在人人，只不过换了一个平台。

　　无线互联网确实对每个公司来说都是一个坎儿，这就好像农民每天种着非常熟悉的黑土地，每个人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙 化，地里种的庄稼必须得变了。原来种西瓜的农民比较爽，西瓜本来在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原来种芋头的就惨了。所以，每一家公司先天转移到互联网上的能力是不一样的，跟原来种的庄稼没有关系。

　　无线互联网的战役需要两三年，但是胜负就在头一年。所以我跟同事们说，这样也挺好，我们就拼命地忙活一年，一年之后见分晓。我们对无线的投入是 最大的，比糯米大好几倍。而且无线部门现在一分钱不赚，全靠PC部门养着。反正就1年，照这个速度来讲，1年的钱我们还是花得起的。

　　我现在50%的时间要花在无线互联网上。我的时间是这样安排的：首先要保证8个小时的睡眠，只有足够的睡眠才能保证剩下16个小时的高效。昨天 没有睡好，所以今天工作效率不高。工作时间算是15个小时。基本上每天开七八个小时会议，剩下的时间回邮件和思考问题，研究产品。我每1个小时都给自己打分的。我给公司产生的价值有多少，我都会在纸上打分(这时拿出一张当天的时间表，上面列着“价值”、“时间”、“愉悦度”这样的选项)。只有价值得足够 大，才值得我花1个小时。我要求我的每天都过得有价值，而且还要高兴。如果我发现跟某些人开会不高兴，我就不跟他开了。我让他跟别人开，可能还会给他降职开除。

　　在无线方面，我的作用就是要给整个公司定一个无线策略，比如说56网怎么往无线上走，糯米怎么往上走，游戏怎么往上走，人人怎么走。特别对于人人来说，在通讯的领域，已经有微信、微博(http://weibo.com)，市场长期格局是什么样，在哪些地方应建设壁垒，哪些地方应派一些兵袭击，哪些地方要防守，都需要考虑。不过，我 大部分时间还是放在人人上。

　　我觉得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我们自己。回过头来看这些年，看人人网的过去，我们发现，做的事情非常多的时候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必须强迫自己在可以做的事情中，挑一两个可以做的事情。

　　现在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情继续想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特别是这么大的公司以后，方向不能随便变。做一件事情就踏踏实实做好，允许失败。但是不能说做一个败一个，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。

　　就拿现在的手机来说。互联网里面能折腾的人——雷军、周鸿祎都已经跳进去做了，我何必要进去呢？他们都比我能折腾，我有什么独特的贡献呢？我折腾了，也没有他们强。而且我们手上有更好的事情在做。如果雷军手上有人人，可能他就不一定去做手机了。现在，我们只有拼命把人人做好就可以了。我们再也不 会看着别人好就眼红了，我们的红眼病没有了。前几年可能有红眼病，但现在没了。(陈一舟第三次创业的千橡互动公司曾涉足多个领域)

　　在电子商务领域，我们也有很明确，只有等糯米网盈利了，才会想到扩张到其他非团购领域。我们对自己的能力有了客观的认识，至少我自己本人是眼高 手低的一个人，大部分情况下是这样。这种情况下怎么办？又想做一点事业，那就只能做自己最懂的事儿。人人这个事儿，把千橡互动算上，做10年了，就算我们 开始的产品不行，10年过去了，笨鸟先飞，也飞了10年了，怎么样也懂一点了。

　　我虽然没有做到对每一个产品开发细节都关注，但是一般会从产品的Beta开始关注，看了以后发现问题再让他们改，没有办法，产品是我们的一张 “脸”。所以你看我表面懒散，但心情和脑力是非常集中的。我很喜欢我们现在的人人客户端梦想版，UI做得很棒(说着便拿着手机演示)，我们还能语音输入 (对着人人客户端大声说“牛掰”)，用的科大讯飞(002230,股吧)的语音技术。

　　人人最近推出不少新产品了，马上还会有2-3个新的PC产品是针对个人用户，也会有针对企业用户的新产品。我们也在围绕LBS的商业模式做些文章，比如我们做糯米，我们也投了图吧，现在的人人客户端也有一些O2O服务等等。

　　最主要是用户数涨上去，用户数涨不上去，其他都是白搭，现在用户数还不够大，离我们的要求差太远，本来想的是1亿月活跃用户，现在才4000多 万。现在用户分布是这样的曲线(他凭空画了一个曲线)，我想要它核心到达率再高一些，得多搞出一倍以上的面积。曲线底下的积分就是我们的用户数，曲线往上 抬，两个尾巴要往上撬一点。(采访整理/本刊记者 陈庆春)

　　阿北：让产品自己说明自己

　　阿北是杨勃在豆瓣上的网名，豆瓣员工都这么叫他。阿北个性内敛，不苟言笑。本刊记者到达豆瓣办公室的时候，阿北正在外面溜达，当时是上午10点多，上班时间。回来一见到我们，便立刻切入正题，严肃着一张脸等我们提问。

　　为了活跃气氛，我跟阿北玩了个游戏，让他在自己脑门中心画一个大大的Q字。阿北犹豫了两秒，说，“你是想看我的Q是正着画的还是反着画的，以此 来断定我的潜意识是不是以他人为出发点，对吗？”我说：“你真没意思。”他笑了：“因为我是产品经理啊。产品经理最关键的能力就是，必须经常站在一个跟自 己完全不一样的人的角度想问题。”

　　7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克编写豆瓣的最初程序，当时这位产品经理想着是做一款继搜索之后的伟大互联网产品，而这个颠覆性产品就是，以 “兴趣和发现”为逻辑建立人与物与人的联系。阿北认为，这是块巨大的市场。“搜索是需要键入关键词的，可是如果一个好东西是新出来的，没有听说过该产品的 用户又该如何发现它呢？这就必须建立人与物的联系。”

　　阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位，但是他也感叹过程的艰难。建立人与人之间的联系相对容易，产品架构和形态相对统一，而物品则存在多样性， 这就加剧了建立人与物联系的复杂程度，需要多样化的产品形态。7年来，豆瓣一直按照人与物的逻辑做渐变式的进化，从最初的豆瓣音乐、豆瓣图书、豆瓣电影扩 展到社区的泛兴趣，再通过移动终端渗透到人们生活的方方面面。

　　在这一过程中，豆瓣创造了很多亮点。虽然在商业利益上，豆瓣并无一飞冲天、迅速上规模的迹象，一年的营收是否过亿元，也都是个谜。阿北只说， “今年有的月份盈利，有的月份亏钱。”但是互联网圈子里的人提及豆瓣，都会说：“这是一个值得尊敬的中国互联网企业。”因为豆瓣的模式是全世界独一无二 的。

　　豆瓣改变了国人发现事物的方式：豆瓣FM改变了人们听歌的方式，通过强大的数据挖掘能力找到你可能喜欢的歌，然后一一播放给你听；豆瓣图书让人们会去一个根本不提供售书服务的网站上看评论、下单。

　　豆瓣也是最早从事社会化商务的第三方网站，现在它仍是亚马逊、当当等电商网站的重要外部流量导入者。兴趣图谱也是源于豆瓣，它甚至早于 Facebook推出“Like”即喜欢分享的功能按钮。豆瓣是国内少见的没有抄袭或模仿国外互联网产品的企业，所以阿北可以毫不犹豫地告诉《环球企业家》：“我们没有直接竞争对手。”这就是豆瓣之于中国及中国互联网界最大的价值。

　　技术解决需求

　　“我们曾经找过豆瓣合作，说我们有渠道，可以帮助他们推广。”一位互联网公司人士这样告诉《环球企业家》，“豆瓣的回答是，每一个使用过我们服务的用户都是我们的渠道。”它“牛”到不需要任何推广。

　　阿北的信条很简单：好产品是能够说明自己的。产品只有在同质化的情况下，才需要借助外力去推广。经过长期的积累，豆瓣目前有注册用户6000多 万，月活跃用户超过8000万(豆瓣存在大量的非注册用户的访问)，2012年将会超过1亿。在以用户数和流量为判断标准的排名中，豆瓣在中国是前20 强，在全球是前100强。所以当阿北听到记者问豆瓣为什么做不大时，他很诧异，“豆瓣小吗？”他反问的理由便是基于这些数字。

　　豆瓣和用户之间形成了良好的共生关系。关于豆瓣的清新文艺范儿，阿北笑称是用户的功劳，因为内容都是由用户自己生成的。他自己认为，豆瓣公司本身是一个技术类的公司，不具备文艺范儿。从某种意义上来说，豆瓣用户的高粘性也是通过技术手段实现的。

　　豆瓣有一个强大的算法团队(外界称之为数据挖掘)，它的作用就是在众多的数据中挖掘出用户的需求，并做出正确的推荐。最初的豆瓣猜等数据挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二条线—人与人的关系，用以兴趣为核心的人际关系来补充“发现”。现在，豆瓣在通过豆瓣社区中人与人之间的交 流，进一步补充算法做不到的事情。“作为产品经理，一定要挖掘出用户自己都还不知道的需求。这就好像弗洛伊德的心理分析法一样，我们要知道隐藏在他们表达 背后的需求是什么。”

　　挖掘出需求之后，则是如何用技术满足这些需求。在豆瓣250人的团队中，2/3的人是做技术和产品设计的。这是一群有着激情的工程师团队，他们会在每月一次的“HappyDay”中竞赛编程。现在有着超过800万用户的豆瓣FM，最初也是个工程师产品。

　　相对于国内绝大多数的互联网公司来说，豆瓣给工程师们提供了一个宽松的环境，因为他们几乎不用背负用户数的配额。在这7年内，除了第一年因为基数小而用户数暴增外，豆瓣的用户数一直是渐进式增长的。阿北对此的解释是：“我们做的是别人没有做过的产品，我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然而然的事情。”站在空荡的、用仓库改造出来的豆瓣办公室里面，你几乎可以听到工程师们“Happy Day”上的欢乐声，而此时夏日里，窗外巨大的树影正罩在他们恬淡、懒散的脸上。

　　在阿北眼里，通过技术提高用户需求永远都是最重要的。这是一个崇尚工程师文化，而不在意眼前规模营收的企业。即使豆瓣一直波动在盈利临界点上，即使规模营收总比同等规模的公司晚2年的现状下，阿北也没有因商机而改变自己的初衷。

　　“在这7年里，我看到过很多互联网公司一夜成名，但也见证过它们的衰落，比如此前的游戏公司和团购公司。”杨勃很反对那种认为豆瓣是一个平台公 司的说法，因为那太流行了。“如果只是根据市场现阶段的商业机会走，公司很容易迷失自己。得把眼光放长远点，先做好产品，然后用户规模足够大的时候，商机自然会更大。”杨说，“它总会长成一个大的平台，我又为什么急于现在把它强行做成一个平台？”

　　豆瓣的投资方似乎早已经理解了阿北和豆瓣逻辑，也并不急于将其推向公众。豆瓣至今有三轮融资：第一轮是2006年，联创策源资本的创始人冯波给了200万美元；第二轮是2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元；第三轮是2011年9月，挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基 金投入5000万美元。

　　就像参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭所说：“能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始就想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。”

　　而且，阿北还会强调，“现在只要停止投入，豆瓣即刻就可实现盈利。因为豆瓣是一个极轻的公司，主要成本是固定成本和人员成本，不用花钱买流量和推广，没有订单出去，没有资金链的压力。”阿北要做的一件事情就是，让它最初的逻辑—兴趣和发现，如何更好地得到延展。

　　打造泛兴趣网络

　　在非注册用户看来，豆瓣呈现出来的是一个关于图书、电影和音乐的兴趣分享网站。事实上，豆瓣已经发生了巨大变化。如今的豆瓣已经不只是一个网站了，而是一个能够提供多种服务的公司和品牌。

　　在起初为了便于交流而建立的豆瓣社区里，用户自己已经产生了713个城市、6057万居民和27万个兴趣小组。这也是豆瓣此后的一个发展方向：涵括更多的兴趣。但这并不代表豆瓣此后会更强调社交，在豆瓣上，社交是为兴趣图谱服务的。

　　阿北最近考虑的是，如何让更多的外部用户看到豆瓣社区内的欣荣景象，了解用户在里面分享的各种东西和兴趣，比如服装、化妆品等，而不是将豆瓣仅定位在分享图书和音乐的网站。为此，豆瓣最近特意将豆瓣猜放在了首页，用社区内各种好的用户内容来推广豆瓣社 区。

　　同时，豆瓣也在研发内测名“其他豆瓣”的产品，在该款产品里，一道菜、一款手机或者一款软件都有自己的单独页面，用户可以针对这些单独页面进行点评；用户也可以在“发现东西”文本框里键入“手机”、“菜”等词语，豆瓣就会帮你找到这些“东西”。

　　阿北这样界定未来的豆瓣：“我们可能不是最最专业的美食网站，可能也不是最最专业的服装网站，但我们一定是最大的泛兴趣网站。”最早做社会化电商营销的阿北，自然深谙其中巨大的商业机会，他反问我们，“我们为什么不能加入这个东西的线上购物链接呢？”

　　每一项兴趣，都有可能成为豆瓣的下一个盈利点。导入图书线上购物链接、与各图书网站做收入分成，只是最初的第一步；现在豆瓣的收入有电影票务、 品牌互动广告、电商分成及豆瓣阅读。豆瓣阅读是最近才推出的业务，与亚马逊类似，作者能够通过豆瓣上传自己的文字作品，作者自己定价，进行销售，豆瓣与作者分成销售收入。与盛大文学连载的长篇小说不同的是，豆瓣选择了读者能够在两三个小时内看完的短篇，类似韩寒编的《独唱团》里的文章长度。对此，阿北的解 释是：“现在很多商业书，一般精华都在前三章。只要看前三章就能够猜到后面的内容了。所以我们觉得重点应该是短阅读。”为了保证质量，豆瓣对作者内容的要 求非常严格，门槛相对高。

　　豆瓣就是一个注重质量的地方，所以业界称它是“慢公司”。但是这并不意味着它会对新事物反应迟钝，它在向移动互联网转型的过程中反而是敏捷的。将图书、电影、音乐、同城活动拆分出来，形成独立的频道之后，就开始顺其自然地向移动端转移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣电影等7款移动客户端产品。这些 产品让豆瓣从办公环境和家中渗透到人们生活的时时刻刻和方方面面。客观来说，如果每项服务做到足够大的用户规模后，每项兴趣服务都有可能单独上市。

　　围绕着“兴趣和发现”，阿北想要将豆瓣塑造成一个“泛兴趣”网络，试图通过产品和技术，改变各种实际生活场景的体验，就像豆瓣FM可以供人们消 磨碎片化时间，豆瓣电影改变购票体验一样。阿北就认为各种票和卡之类的产品都会逐步衰落，会有更多新技术的支付产品出来，比如NFC(近距离无线技术通 信)。这些都会让很多事情变得简单和无限可能。种种改变人类生活体验的设想，正慢慢变成现实。

　　纪文泓的秘密名单

　　5月26日，美国JPS电子商务网站一行人走进纪文泓的办公室，他们此行的目的是，希望与这家中国电商网站结成伙伴，从而进入中国市场。JPS 是一家专营美国有机和绿色商品的B2C网站，产品品类覆盖服装、配件、珠宝、健康及美容、家居等多种商品，目前已成为美国时尚的生态及绿色概念B2C平 台。

　　这可有点奇怪。因为走秀网最初给外界的印象是专营奢侈品的公司。2008年，走秀网以奢侈品概念杀入电商领域；但两年后，创始人纪文泓意识到小众路线需要转变。去年，走秀网已决意把定位转向为大众时尚消费。“走秀不是只卖奢侈品的网站。”纪文泓告诉《环球企业家》。今年，纪文泓的谈判合同中已有 100家国际时尚品牌。

　　JPS这样的国际合作伙伴正是纪现在需要的。他希望能更多获得这类国际公司或品牌的独家授权，从而在中国电商领域创造不一样的产品组合。在中国电子商务日益同质化的今天，走秀网已经做到与其他电商只有70%的重合度，纪文泓的目标是继续降低这一数字，既可以最大限度地避免陷入价格战，又可以提供更多的国际商品。

　　当许多外贸B2C模式的电商公司争相把廉价的中国制造销往全球时，纪文泓做的却是逆向的生意——他要将国际时尚品牌引入中国，为它们打开炙手可热的中国市场。

　　神秘名单

　　将国际品牌引入中国市场是做了10年国际贸易的纪文泓创业时的理念，但全球“找货”并不是一件容易的差事，希望独家授权在全球化的背景下更是“异想天开”，并且要面对品牌商种种苛刻的条件。

　　2008年，走秀网刚上线时，找货更多的是依靠其在全球的职业买手。当时买手们发现了某个国家的时尚品牌之后，就把它引入中国。但事情并不顺利。纪文泓讲了一个失败的例子。当时走秀网的买手发现了英国一个很有名的街头时尚牌子Bench，通过接触，双方在定价、营销模式和仓储方面不断讨价还价，最终签订了合同。这是走秀网引进的第一个时尚品牌，但也是一次失败的合 作。

　　那是纪文泓第一次与国际品牌合作，再加上其刚刚转做电商，所以在物品的进销存管理上毫无经验，更何况对方还在遥远的英国。“我们没有找准 Bench在中国的定价策略，定价定高了，我们又进了很多货，根本卖不出去，几个月不到便堆积如山，同时包装也出了点问题，让双方都不愉快。”半年后合作 即告结束。

　　不懂得如何管理国际时尚品牌的定位和物品，是纪文泓做电商领略的第一个教训。品牌商比走秀网更注重品质和口碑，在以电商方式进入中国市场前都非 常谨慎，整个流程要求也很严格。一些品牌商曾要求自己的服装必须悬挂而不能折叠，走秀网便在自己的仓库设置了大量的悬挂架，并且根据客户的要求保持恒定的温度。而在应对供货商苛刻的条件同时，纪文泓同样面临着如何让国际商品本土化的难题。在刚刚谈判成功的一个意大利鞋品牌中，纪文泓发现一个尺码有6个或宽 或窄的鞋楦，“我们不知道中国人适合哪一个，所以只能参考其在中国市场的销售数据”。

　　纪文泓开发的是一块处女地，这条差异化的电商路并非一帆风顺。但经过4年的苦苦挣扎，走秀网基本适应了这种“磨难”。在纪文泓的电脑里有一张700多家潜在合作伙伴的清单，它们或没有进入中国市场，或在中国市场刚刚起步。

　　这是巨大的富矿。并为走秀网切入多个细分市场奠定了基础。纪最近瞄上的是一个纽约的晚装品牌。一开始他有点犹豫：“晚装品牌是小众市场，而且中国的派对也不是很多。”是否有足够的市场？但后来的市场调查报告让他眼前一亮——国内已经有几百万消费者关注该品牌。现在，纪正在积极推进代理其产品的事宜。

　　尽管在交易额、用户量方面，走秀网依然难以与大型综合电商匹敌，但在时尚品牌垂直类网站中，这一差异化竞争策略让走秀网独树一帜。目前其在线的商品结构中，国际时尚品牌达到40%。而与同类电商相比，纪文泓一再强调自己不卖尾货，并且对新品要独家代理。

　　时间就是一切

　　对国际品牌来说，走秀网的价值显而易见。目前，走秀网的客单价高达700元。可以说，走秀网的用户对价格没有太大的敏感，并且退货率也保持在4%以内，而同样是从时尚品牌定位走出来的唯品会第一季度的退货率就达到21.8%。

　　不过，纪文泓也要面对一些作为电子商务网站必须面对的问题，比如打开网页速度太慢、断码、缺颜色和物流时间长等。

　　纪文泓将改善的过程比作打扫卫生：“网站打开速度慢10微秒都可能导致很多客户的离开，再加上商品描述的偏差以及超长的物流时间，肯定留不住消费者。”纪于是从亚马逊挖来技术人才，请来美国专家，进行系统升级，并改善物流。

　　为了争取用户的时间，走秀网还做了一些细节上的改变。以前网站首页有很多用户的评论，经常会因此导致打不开网页，现在网站不再加载这些评论。

　　网页还只是小问题，引入国际时尚品牌更大的问题是物流周转速度，难题在于国外周转仓库和国内海关进货流程。目前走秀网的库存周转率为75天，送达到用户的时间为3天。这与中国主流电商还有很大的差距。

　　在获得上亿美元融资之后，走秀网也在扩大自己的仓储版图。5月15日，其在美国达拉斯启用1000多平方米的仓库。此前走秀网已在中国香港建立 了自己的仓库，国内仓库位于北京、上海、深圳等地。除了增加仓库面积之外，纪文泓还在努力扩大品类。走秀网目前拥有20万商品，并且计划今年再翻一番。纪 文泓从不掩饰自己的野心，也同样不遮掩自己的不足。“我们还有很多没做好。”他承认。

　　今年5月的一天，纪文泓收到上文提到的首次合作失败的Bench的邮件，“我们是否能重新开始？” 纪文泓坦言：“现在在与国际品牌谈判中，我们的主动权越来越大。”之前60%到70%的进货需要提前付款，现在已降至30%，到今年年底这一数字有望控制 在20%以内。这是一个不错的开始。

　　张锐的超级医院

　　一年前，网易副总编辑张锐下定决心辞职创业，他打算在移动互联网产业中搏一把。但具体做什么产品却成了难题。张锐采取了排除法，第一坚决不做游 戏，第二坚决不做社交，第三不做基础工具类应用—这三类都是移动互联网热门创业领域，某个流行的应用动辄估值上亿元，但失败者众多。

　　选来选去，张锐最后决定从医疗健康入手。这是冷门方向，但他认为自己创办的移动平台应用春雨掌上医生的生存空间是中国供需不平衡的医疗市场，伴随着人口老龄化的加速，这一市场空间会进一步放大。

　　“想象一下，一个人感到头疼或者腰疼的时候，会选择去医院还是其他办法？”张锐对《环球企业家》说：“人们出现轻微的病痛时很少会去医院”。他 解释说，按照医学常理，人们的病痛分1至10，大多数人在1至7级病痛时，很少去医院就诊，只有在7至10级才会看医生。而春雨掌上医生所要解决的问题便 是人们1至7级的病痛—这大都是人们相对琐碎的小的病患需求。

　　在互联网中，已有一些医疗主题的网站，很多人也会在百度知道以及一些论坛中求助医疗信息。不过，在张锐看来，网络中关于医疗的数据，一方面它们 是非机构化的，要想从纷繁复杂的网络世界找到针对性的信息与指引十分困难；另一方面是非专业性的，甚至可能只是某些网友一腔热忱的经验认识。

　　解决“看病难”，也是“春雨”的目标之一。张锐介绍说，因为自己祖父与父亲都是医生的缘故，他对医患供需不平衡的矛盾有着更深的认识：医生的确很忙—医生一上午要看30个病人，每天都有人在医院排队。一个职业医生，一周被切割为14个半天，其中有2个半天要看门诊，3个半天要巡视病房，这些时间段的确很忙；但其他时间可能是做科研和出席各种研讨会，这时候医生并非外界想象得那样忙得不可开交。这些医生零碎的空闲时间，可以通过一个方便的平台解决 病人不紧急的问题。

　　移动诊疗

　　有了市场供需矛盾的认识之后，张锐与网易一同出来的合伙人开始琢磨起这款最终命名为“春雨掌上医生”的产品。这款产品分为用户健康自查与向医生问诊两个部分。

　　在用户健康自查模块是以三维立体的机器人形象页面，用户可以根据自己的病痛部位点击机器人相应的部位，点击之后，后台程序会带你进入相应的症状 栏目，选定相应症状之后，便会进入下一个栏目—具体病症中去了解其概述、症状、检查、分科以及治疗方式等栏目，当然，更为重要的是，后台程序会识别用户的 地理位置信息，提供附近就诊的医院或药店，甚至还有附近相应科室的医生信息。

　　张锐分析说，其实用户健康自查这个模块，相对比较简单，这只是将互联网上非结构性、非专业的病患资料进行结构化的专业整理。通过有经验的医生资源将人们所能遇到的病例进行有针对性的筛选，春雨掌上医生更多的只是扮演着数据梳理的角色。

　　真正复杂，同时也更有效果的，还是“春雨”为用户提供的“咨询医生”模块。这个模块解决的问题是，如何通过移动互联网技术，将医生自有的闲置时间利用起来，面向全国各地的患者。

　　“咨询医生”模块的基础是，“春雨”必须拉来足够多的好医生，并且鼓励他们利用闲暇时间回答病人的咨询问题。张锐告诉我们，他的团队花了4个月的时间，在全国各地拉来了4000多位医生入驻“春雨”，让这4000名医生成为最初的“种子医生”。

　　“春雨”以补贴的形式，用最直接的经济利益，驱动和鼓励这些“种子医生”回答患者问题，一个问题给医生人民币6块钱。获得这批种子医生之后，张锐也进一步采取了医生相互推荐的制度，通过这批“种子医生”吸引来更多的医生朋友过来。

　　根据介绍，由于用户数庞大，用户每天都有非常多的问题，目前“春雨”平台只开放了1500个问题，平均每天有1300多个可以得到比较满意的答 复。不过，随着用户数继续扩大，张锐也面临着新的问题：一方面医生数量依旧有限，而另一方面，如果继续补贴，“春雨”的成本还将增加，并且这种惯性会把

　　“春雨”嬗变成“网上医院”。无论是出于成本，抑或是出于政策风险，这种模式始终难以为继。

　　为此，张锐给“春雨”提出了新的规划与定位：让医患双方在“春雨”的平台上，自行定价问诊—或是患者提出一个问题，并开出相应的价格，由有时间的医生们选则，或是由医生开出报价，患者向他提出问诊。

　　按照张锐的设想，“春雨”的未来，更像是一个健康服务的“淘宝平台”，或健康问诊的拍卖市场。这一平台最基础的条件便是移动互联的发展，通过智能手机和互联网，医生的闲暇时间有了充分的利用，而用户亦可以足不出户，突破地理位置的限制看病。张锐告诉我们，在“春雨”的平台上，有一名协和的医生， 他每天都是在下午6点至8点之间回答病人问题，“因为这时候是他在下班回家的路上”。这就是典型的移动互联应用场景。

　　病状自查与咨询医生两个模块之下，是疾病库、健康播报与个人中心。疾病库的作用不言而喻，它旨在为关注健康的用户提供一个疾病词典，而健康播报 则是提高用户活跃度的一个重要产品—即便用户在健康的状态下，也可以根据自己的设定，订阅一些健康养生方面的新闻和资讯。张锐介绍说，个人中心是一个增加 用户黏性的设置，也是“春雨”未来最重要的一个基础。通俗的说，它是病人的电子病历，将为注册用户提供包括疾病、医生、医院、用药等信息在内的个人健康档案。

　　创业前，张锐曾问过做医生的父亲一个问题，“你们医院有多少医生？最多有多少病人？”，父亲答到：“180多个医生，1000多病人。”

　　张锐想了想，自豪地告诉父亲，他可以做一个有1万医生，容纳10万个病患者的医院。目前，他已经完成了对父亲的许诺。但“春雨”这个超级医院显然还能扩张到更多的手机、平板电脑之上。

　　革命者刘庆峰

　　“查找某某电话。”科大讯飞董秘徐景明对着一部手机发出指令，一张通讯名片迅疾跳了出来。按下短信图标，再说一句：“今天上午有记者到公司来参观，请做好准备。”不到一秒钟，18个字符加2个标点符号准确无误地显示在屏幕上。

　　“我想听刘德华的歌”、“查一下明天从合肥到北京的航班”、“明天上午10点提醒我参加一个重要会议”。徐景明不是在吩咐自己的员工，而是继续对手机下达了一连串的命令。

　　当iPhone4S用户还在对Siri中文版翘首以待，Android用户羡慕嫉妒恨的时候，兼具语音输入、对话和搜索的讯飞语点已在各大 App应用商店上架两个多月。但这家总部位于中部省份安徽省的中文语音公司格外低调，用户对于其新产品的认知远不如股民对002230(股票代码)的追 捧。

　　002230第一季度财报显示：公司实现营业总收入1.30亿元，同比增长51.77%；归属股东净利润达1986万元，同比增长 36.77%。其成长势头可与美国Nuance媲美——苹果iPhone 4S的虚拟个人助手Siri所用的语音识别引擎正是由在纳斯达克上市的Nuance开发。

　　13年前就坚信“语音将成为未来基本需求点”的刘庆峰，如今终于如愿以偿。那一年，在读博士刘庆峰，东奔西走借钱维持中国科大的语音实验室；那 一年，刘庆峰最后决定，放弃出国机会，开始创业。目前，科大讯飞的语音云开发合作伙伴已有4000多家，终端用户数已达5000 万，每天在线用户数超120 万，总请求量超过700 万次，讯飞语音输入法更是占据了移动终端70%的市场。在每年的新员工培训会上，身为科大讯飞董事长的刘庆峰都会告诉年轻人：“你所清晰预见的，热烈渴望的，真诚追求的，最后都将自然而然的实现。”

　　语音生活必需品

　　2010年，上海世博会，除了志愿者外，出现了一群吉祥物海宝机器人，它们操着一口标准的外语与来宾交流世博会的情况，逗得外国人捧腹大笑；2011年，在广州车展上，一款语音云驾驶ivoka产品引来与会者围观，无需手动，声音便可实现导航、发短信、打电话；2012年年初，长虹推出首 款语音智能电视，人可以通过语音直接操作电视。今年3月，科大讯飞又推出手机App“讯飞语点”。

　　“这些技术都是我们提供的。”科大讯飞移动互联终端产品部总经理葛勇告诉《环球企业家》。随着苹果Siri的发布，市场掀起一阵语音热潮，而在语音领域已坚守13年的科大讯飞也逐渐声名鹊起。

　　尽管刚刚推出的“讯飞语点”与Siri具有很多相似功能，但刘庆峰告诉《环球企业家》：“我们与Siri有根本的不同。Siri更多地强调趣味 性，对于手机厂商来说，增加了产品销量，但消费者不可能天天“调戏”一部手机，所以科大讯飞追求的是实用性，然后兼顾一些娱乐功能。

　　如果说乔布斯在做一件艺术品，那么刘庆峰则希望创造生活必需品。刘将这种理念也贯彻到对产品的开发 上。

　　葛勇带领团队从2010年开始酝酿讯飞语点，期间近100人参与到产品的设计、研发和测试当中。刘庆峰也常常关注最新进展。“刘庆峰对技术很挑 剔，一点点瑕疵都逃不过他的眼睛和耳朵，为此争吵甚至拍桌子是家常便饭。”葛回忆说，当一个版本出来时，拿给刘庆峰测试，不用任何工具，仅凭耳朵，听完之后，刘庆峰就质问开发团队，一段语音怎么会出现两个人的声音？“这种效果连我都听不出来，更何况普通用户。但是没办法，刘总是一个追求完美的人，我们不得不一遍又一遍的修改。”葛勇笑称，想糊弄刘庆峰，没门儿。

　　“语点”此名，意为语音点亮生活。而对于生活的理解，刘庆峰不仅注重用户的体验，并且关注用户的使用习惯。因此在多功能的讯飞语点推出之前，科大讯飞在2010年率先发布了讯飞语音输入法。

　　当时，用户还是通过键盘和触摸屏输入，但局限于手机屏幕小，传统输入非常麻烦。所以刘庆峰决定先解决这一问题，讯飞语音输入法虽然没有放弃键盘 和手写，但在手写上做了改进，实现了叠写和连写，不用等待一个字生成文本后再输入下一个字，大大提高了输入效率。而语音输入更是实现了在3G网络下1秒钟 完成，2G网络下2秒完成。

　　讯飞语音输入法和讯飞语点正在改变着手机用户的使用习惯，而科大讯飞则早已在各个领域百花齐放。2012年，国家语委将彻底取消普通话考试的人工评测，未来考试者面对的将是科大讯飞的一部部机器，而打分者也是它们；微博控们再也不用一个字一个字地敲，用嘴便可“说”出微博；打开大众点评网，只要 说出自己的需求，页面便会自动搜索；深圳的大型玩具厂商已经开发出第一个声控飞机、第一个能挺会说的玩具机器人、第一个能听会说的儿童玩具手机。

　　从实验室到市场

　　比尔·盖茨在卸任微软董事长后进行了一场巡回演讲，当有人问 “您对未来IT最看好什么？”时，这位IT巨擘列举的第一项技术就是语音。而在此之前，他已多次公开宣称，未来键盘、触摸、鼠标等外部电脑操作设备将彻底让位于语音。

　　事实上，IT巨头在上个世纪末已开始布局语音产业，包括中文市场。IBM、Motorola、Intel等相继在中国成立实验室，但当时谁都难言语音产业化。

　　国内的语音技术虽然也在社科院和几大高校的实验室里酝酿了十多年，但依然达不到商用标准。1999年，来自中国科技大学语音实验室的几位创业者成立了科大讯飞，刘庆峰被推上管理者的位置。几个年轻人准备大干一场，要让电脑“能听会说”，要将语音技术产业化，而这也是刘庆峰创办公司前给导师王仁华 提的条件之一。在计算机还未普及的时代，这样的想法似乎有点异想天 开。

　　刘庆峰大学的专业是电子学，大二时被老师王仁华选拔到语音实验室。刘逐渐展露出其在语音技术方面的天赋。实验室曾经使用一个日本的LMA语音分 析工具，王仁华认为效率太低，就问刘庆峰能否提高二三倍。当时还是学生的刘庆峰花了一个月的时间，最终将效率提高了整整10倍。

　　但以技术见长的刘庆峰在创业初期却遭受了“技术”的重创。在技术性攻势的路线图指导下，他们下了很大的功夫，开发出一款电脑桌面软件，试图把手写输入的随意性、键盘输入的准确性和语音输入的高效性完美地结合起来，当时号称“只要能说话就能使用电脑”。这款产品确实让人眼前一亮，刘庆峰拿去参加很 多展会都非常受追捧。但随后的市场效果让他们大跌眼镜。刘庆峰回忆，顾客来看产品时满意度100%，我们在场使用时满意度70%，用户自己操作时满意度降 至30%。

　　在产业化的道路上，刘庆峰栽了一个跟头。当公司账上只剩下20万元时，他们决定放弃B2C。技术不是问题，科大讯飞的背后是中科大语音实验室和 863项目组，刘庆峰等几个创业者也从来没有怀疑过自己的专业能力。因此，惨遭失败后的科大讯飞只是需要新的商业模式，这次他们转向B2B，准备只做核心 技术提供商，让有渠道、有市场、有技术的大公司去直接面对消费者。刘庆峰找到了华为、中兴，找到了联想。

　　“当时我们准备像英特尔一样，做iFly Inside。”刘庆峰告诉《环球企业家》。科大讯飞只负责开发引擎、语音合成和语音识别芯片，而应用集成则由下游的开发商或客户自己完成。这一模式也就意味着越来越多的市场主体进入语音的产业链当中。

　　科大讯飞的B2B成为中国语音技术产业化的真正起点。1999年底到2000年初，总工程师陈涛带领同事在公司住了一个多月，没日没夜对系统修 改测试再修改，最终成功通过了华为的测试。这次突围被刘庆峰认为是科大讯飞发展的第一个重大节点。到2000年年底，科大讯飞拥有了50位稳定的客户，也 凭此拿到了关键性的风险投资。

　　此后，科大讯飞进入了快车道。2001年迎来联想投资；2004年公司开始盈利；2006年之后，其语音合成技术和语音识别技术陆续在多个国际 专业大赛上获得第一；2008年，科大讯飞登陆中小板。充裕的资金加上技术的突破，科大讯飞加足马力在电信、银行、国家安全等领域拓展疆土。如今其语音云开发伙伴已达4000多家，用户量突破5000多万。而产品在中文语音市场总份额已达到70%，在专业领域的应用更是达80%。2011年，公司实现净利润1.3亿元。

　　做产业链主导者

　　语音是一门集合数字信号处理、人工智能、心理学、计算机软硬件工程、概率统计学和自然语言处理的交叉学科，国际和国内的研发者已经苦战近40 年，至今依然没有像触摸屏一样得到大范围普及。高门槛让很多创业者望而却步，尤其汉语的复杂性，使得国际IT巨头也只能望此兴叹。语音产业的高壁垒为科大 讯飞留下了足够的空间实现产业化，甚至主导整个产业格局的走 向。

　　今年3月22日，科大讯飞新一代语音云的发布现场人山人海。徐景明称，我们只邀请了500多为开发伙伴，预留了1000个座位，但没想到最终来了2300多人，临时借光了会议中心的椅子还是不够用。

　　随着Siri的出现，市场掀起新一轮语音热。草根创业者也跃跃欲试，刘庆峰要抓住这次机遇，拓展语音产业格局。而移动互联网的普及和云计算的成熟也让刘庆峰的设想成为可能。

　　“这相当于iFly Inside的移动互联网版本。”刘庆峰说。之前以芯片等技术做应用系统的模式成本很高，客户设计、研发、测试、运行的平台价格奇高，产品交给运营商后， 运营商也无法预测用户规模，以致造成服务器资源的浪费或超负荷。如此以来，把很多创业者挡在创新门槛之外。而科大讯飞推出的语音云平台解决了这一问题，开发者既可以在开发阶段免费使用语音云平台进行研发和测试，也可以零成本地将自己的应用产品连接到语音云平台。

　　这对于科大讯飞来说，无需自己开发应用产品即可拥有庞大用户群；而对于开发者来说则大大降低了进入门槛。刘庆峰称，之前将近十年开发商只有2000多家，语音云推出后，包括草根创业者增加了4000多个。

　　在产业格局上，语音云的推出意味着语音应用产品不再被华为、中兴这样的大型公司独享，越来越多的草根创业者成为语音产业新军。一位来自内地中小 城市的参会者经营着一家类似大众点评网的城市型生活网站，在看完科大讯飞的演示后告诉记者：“语音应用比想象的要好，准备找一家开发商来尝试一下。”

　　“我们是产业链的主导者。”刘说。在他的设想里，未来衣食住行各个领域都会出现科大讯飞的影子。刘庆峰把科大讯飞定位成一个基础服务提供商，如今已主导搭建起家电、电信、银行、手机、国家安全、交通、旅游、音乐、玩具等多条细分产业链。

　　当然，这种主动驱动产业格局的行为在目前面临着挑战，需要产业链上的每个环节配合。如果采用语音技术，首先终端产品开发者的系统就要做出改变。对于一项新技术的应用，下游客户面临着原有系统的更新换代，这无疑增加了语音技术普及的时间成本。

　　稳固了中文语音市场的刘庆峰开始计划走向海外，“面对国际巨头的竞争，我们必须采取以攻为守的策略。”刘庆峰表示，“但我们不会选择收购，而是采取结盟来占领市场，因为那么多企业，收购并不是一个好办法。”刘显然有着更大的梦想——要向世界输出中国的语音技术。

　　龚宇：视频圈的轻骑兵

　　飞机又一次晚点了，视频网站爱奇艺的CEO龚宇站在国航服务台前看得出神，不知不觉间一个小时已过。后来龚在内部邮件中提及这次经历。在国航服务台细看如此之久，源于其LOGO的设计令人百看不厌，龚进而开始在邮件里跟员工们谈论什么是好的产品设计。

　　无独有偶。爱奇艺茶水间放置着一台黑色微波炉，在早期爱奇艺的产品改进设计上，它亦是龚宇的灵感源泉。直到今日，当用户点击爱奇艺的二级页面观 看视频时，微波炉式播放器仍在延续：用户观看视频时，页面会出现一个黑色的视频框，将鼠标置于视频框右下方，即会自动弹出数个选择按钮。用户不仅可分享、下载视频，还可根据网速调节视频清晰度。这一创意亦源于龚宇与设计人员的头脑风暴。

　　这是难得的轻松时刻。事实上，2010年，爱奇艺成立至今，龚宇整天面对的是“全面压力”：版权之争、技术产品的提升、营收上的亏损——这些令 视频圈的大脑们都大伤脑筋。好在龚在过去两年并未犯致命错误。视频行业发展三大桎梏——充裕的资金、流量资源、团队执行力，这些在爱奇艺都一一获得保证并 实现发展上的平稳过渡。两年间，该公司保持每年200%到300%的增长，2011年公司收入为2010年的17倍，市场份额从最初的0涨至15%。

　　不过，龚对此并不满足，他更希望在团队执行力、产品细节等诸方面全面超越对手。“爱奇艺要在行业做得最好一定要有创新，这个创新来自于突破性的，而不是说我们把十个同行，每个同行的优点凑在一起这叫创新。”龚宇对《环球企业家》说。

　　技术至上

　　龚原本可做“追随模仿者”。对于这家入行稍晚的新公司来说，前方既有大批可复制借鉴的产品经验，大到业务模式如UGC(Users Generate Content，意为用户生成内容) 模式，小到播放器的设计莫不如此。但爱奇艺并未这么做。

　　这与龚宇的行事风格密切相关。龚决心由点及面介入公司的产品技术。所谓面即指网络视频基本的系统架构，以及技术团队核心人员的构成；点是指在重 要产品如首页改版上，龚均全面把关。龚希望奇艺能全面开花。“他很直接，比较务实，感觉可信，是比较有执行力的CEO。”爱奇艺CTO汤兴对《环球企业 家》说。四月初刚刚履新的

　　汤兴清楚地记得2011年末，在一家咖啡厅首次见到龚宇的情形。在三次见面中，最令汤印象深刻的是龚对公司细节均如数家珍，整个行业的发展趋势亦了然于胸。

　　汤曾在英特尔工作了8年，涉略范围包括底层技术、软件应用等，此后在Google上海研发中心负责视频搜索，汤对视频的核心技术如视频搜索、视频编写码技术、视频流媒体服务多有涉及。到爱奇艺工作之前，汤兴从用户的角度亦偏爱爱奇艺，“非常清新、时尚”，并且技术好，清晰度很高。除了对行业、公 司本身的认可，汤兴尤其在意团队的执行力，而这一点又恰恰与龚宇不谋而合。三次你来我往的沟通之后，汤决定加盟奇艺。

　　汤兴的加盟堪称恰逢其时。在龚看来，视频网站的核心竞争力并非简单靠版权价格竞争，归根到底还是技术。目前，爱奇艺线上已经有十余万个小时的内 容，每天新增内容达数千小时且均需编码。再加上需要支持的终端众多，不同终端支持的格式各异，因此一个节目在极短时间内编码数十种乃是家常便饭。一旦原有节目均需要重新编码时，视频网站都需在可控的时间内生成全部编码。其生成时间是三天还是两周，对视频从业者均是挑战。

　　CDN的调度及布局亦是难点。爱奇艺现有的CDN网络以自建为主，拥有数千台服务器且在全国100多个城市设有超过180个结点，其规模之大是 现有中国最大的CDN外包厂商规模的三倍。在春节等收视高峰时段，大概全中国近10%的流量是归属于爱奇艺公司。自建虽能很好把控视频响应速度及质量，但在成本结构、算法优化等方面仍挑战颇多。

　　编码技术、CDN布局如此，其商业逻辑亦不例外。在视频网站，内容部门负责采集，编辑岗位则需重新编辑，视频投放及后期的广告投放，每一个环节均与技术息息相关。例如编辑好的内容放在页面的什么位置、以怎样的形势放置更利于用户搜索；网站原始画面可分为低速、流畅、高清、超清，如此划分若放到移 动终端，则会因终端的不同亦可延伸出二十多种，如何进行编码；如何令平台运算的速度最快，且最大限度降低对带宽的消耗。这些技术均决定了用户观看视频是否流畅、广告与用户的契合度等。

　　正因如此，汤兴亦认同以下观点——“网络视频是互联网中技术依赖最强的。”在爱奇艺现有650人的员工规模中有三分之一的员工为研发工程师。然 而随着视频用户规模的扩大以及行业格局的快速变化，视频网站更需要快速、敏捷地去支撑整原有业务模式的改变。不仅系统架构需非常强壮，同时兼具柔韧性，这也迫使爱奇艺求贤若渴。

　　改变

　　4月6日，汤兴加盟当天正值周五。从周六开始，龚宇即将汤兴、运营、技术、产品团队关在同一间会议室内，会议持续时间长达三天。内容分为两部分：一则是季度总结会，二则是听取每个产品部门负责人的工作进度。

　　与龚宇在战略方向谋求一致后，汤兴将第一把火烧向首页改版。4月22日，由龚宇架构基础设计，构思长达一月之久的爱奇艺新版首页上线。以往一贯的做法是把所有内容搁置在首页，但龚宇希望改变这一切。龚认为用户登陆视频网站并非来看图片文字，而是视频，因此爱奇艺则大胆减法。新版去掉诸多内容，而 让用户直接进入视频或二级频道的首页。新首页最上端是超大焦点图，导航则置于焦点图的下边，首屏焦点切换热区的设计类似电视遥控器。用户登录爱奇艺后，可直接通过首屏右侧热区直接挑选播放内容。这种大胆的设计在所有的视频网站均前所未见。

　　龚为此次改版打9分。其缺憾在于首页的色彩饱和度不够，放到苹果电脑上还不错，但是一些质量较差的PC平台上色泽就不够鲜艳，也不够透亮。遥控器式的设计原本可更加时尚，但受困于技术限制被迫流产。

　　上线后，爱奇艺首页每天均会优化微调以提升用户观感，此外还收集用户各类反馈。这些反馈平均每天超过100条，每周技术团队都会对反馈深入研讨快速改进。龚本人即对每个技术点一跟到底，并要求整个团队亦如法炮制。在汤兴看来，龚宇对产品的精益求精臻于完美之境。

　　龚宇以一种近乎完美主义的方式把控事情的细节，这不仅反应在他自身的工作习惯，还渗透到对团队的管理。自1997年起，龚宇养成一个习惯，以 Outlook来安排跟进每项工作。这些工作档案资料日积月累被储存在光盘、硬盘中，累计约有500G之多，你可以毫不费力的从中找到1997年的每封邮 件。“很多人有不好的习惯，无论安排给别人或者别人安排给自己的事情都不跟进，很多事情最终都不了了之。” 龚对《环球企业家》说。

　　来爱奇艺工作一个多月的汤兴也逐渐形成一个习惯，一天24小时，只要大脑是清醒的，就会下意识地收来自老板的邮件。一位原百度的员工透露其跳槽到爱奇艺之后，在短短一个月内收到龚宇一人的邮件数量就已超过了百度半年的邮件之和，大到公司战略，小到如何沟通、行事，其详细程度让人侧目。

　　视频网站需要技术产品的升级控制带宽成本，同时也需通过版权合作以节省内容成本。这是龚宇面前的两座大山。一方面，龚试图通过完善管理团队以使 其更有精力思考战略。另一方面，他大力提拔并完善管理层级， 2011年年底之前，爱奇艺是一家没有副总职位的公司，以前都是总监直接跟龚宇汇报，如今这批人升级为副总，“人数是一样的，只不过职位不一样，他原来是 总监负责的也是一大摊子事。”包括新引入的CTO汤兴，目前向龚宇直接汇报的核心管理层有八位。这使得龚获得更大的管理自由，其关注点由产品技术亦平移至 关注营收及销售。爱奇艺曾推出了一档节目《美食美课》，该节目发轫于菜单搜索，在搜索上获取信息，再将其做成节目，后将其置于电视台、电视剧和网站内容之中，最终重新返回至搜索结果。节目中看不到硬性广告，却让与此相关的广告主们表现出极大的热忱。龚希望谋求产品技术与销售营收的亲密结合。

　　随着优酷土豆的合并，视频行业的竞争形势更加逼仄。优酷土豆在国内已是绝对的市场领先者，在全球亦仅次于全球第一大视频网站Youtube，位 列第二。龚宇则不得不另辟蹊径，尝试与腾讯、搜狐成立视频内容合作组织，共享内容，以便是其内容成本可降至三分之一。视频产业正呈现出微妙的竞合关系。 “你的市场格局能符合内容合作的条件，就能一直持续下去；如果市场发生变化，条件不存在，合作就自然中止了。”

　　“希望我们的规模更大，用户更流畅，清晰度更高，离我们的理想目标还有一些差距。”遗憾永远存在，龚宇希望实现“高速超车”。

　　GE：打造一个优秀的产品，有什么方法论？

　　龚：方法论太大了，关键是从用户角度看待问题，不能想当然闭门造车；需要一定程度的“独裁”，要由最大的决策者做最后的决定，哪怕大部分人反对。

　　GE：做一名优秀的产品经理，所需要的关键能力是什么？

　　龚：敏锐的用户需求挖掘和抽象能力、对需求和实现成本敏锐的判断。

　　GE：消费者需求正在发生什么样的变化？

　　龚：个性化是全人类共同的需求变化。

　　GE：让您痛恨的糟糕的产品或者服务体验有哪些？

　　龚：产品人员想当然，闭门造车，自娱自乐。

　　GE：您认为，在互联网业界，还有哪些领域存在创新机会，还缺乏优秀的产品？

　　龚：遍地都是，只是了解创新并且能够把握创新机会的人太少。

　　汪海兵的迪士尼梦

　　在创始儿童虚拟社区淘米网之初，汪海兵一直受到中国家长的“拷问”：孩子怎么能上网，孩子上网怎么能花钱？汪的回答是：全世界的孩子都上网，国外的孩子也花钱玩游戏—在2007年时，这个回答颇具火药味。“坏孩子”才玩网络游戏，这是当时家长中的主流观点。

　　但现在，儿童玩网络游戏并为之付费已经被家长普遍接受。淘米网的游戏产品主要面向的是6至14岁儿童，目前活跃用户超过3000万，这意味着大 部分这个年龄段的儿童都在淘米网玩着游戏。家长们对为游戏支付费用也不再抵触，2011年淘米网的收入为4540万美元，大部分来自用户线上付费。

　　赶在市场成熟前，就为抢占市场做好准备，汪海兵深切体会到产品经理的前瞻很重要。他大学毕业后在腾讯工作，做过三年产品经理，曾成功打造出拥有 1.5亿用户的QQ宠物—这个项目在开发之初也不被看好。但汪笃定地相信，除了敏锐的嗅觉、周密的用户调研、专业的产品设计和极致的用户体验外，出色的产品经理必须具备两种素质：一是创新性，必须敢于打破条框，不是简单地将外国产品中国化；二是从一开始就考虑产品的商业模 式。

　　产品如人

　　微博为什么红？facebook为什么红？汪海兵用一句话解释说：“产品就象一个人，给你的所有微妙的感觉最后决定了对它的评价。”

　　摩乐乐，9岁，生于城市，小学三年级，从小父母离开他工作，菩提大伯把他拉扯长大。他最崇拜的英雄是乐乐侠，但是他不知道，当别人一喊救命他就会头晕变身—原来他自己就是乐乐侠。么么公主，摩尔王的女儿，梦想过着平民生活，但是管家总是跟着她，连休息也要记在本子上。在摩尔庄园里，淘米赋予了这些卡通形象鲜活的个性和生命，让玩过游戏的孩子念念不忘，甚至把他们画到作业本上。“这就是我们的产品设计。”汪海兵说。

　　汪海兵对用户的变化非常重视。根据长时间的观察，汪发现摩尔庄园里女孩玩家比较多，而男孩到8至9岁就渐渐对这个游戏失去耐心，于是他认为应该 针对男生市场开发不同的产品。2008年下半年，淘米设计了赛尔机器人，赋予主角冒险精神。当时哥本哈根会议正在召开，环境问题受到空前关注，淘米就把塞尔号的故事背景设置为地球快要枯竭的时候，赛尔机器人到外星球为地球探寻资源拯救地球。

　　“我们的思路不过分强调中国文化。”汪海兵认为，不少文化工作者容易为这种思想牵绊，但淘米希望赋予产品世界级的价值观。而在塑造一个孩子普遍喜爱的人物形象和背景后，只需要围绕这个特定的价值观，淘米就可以“坐享其成”地一直把故事讲下去。

　　为了让用户对游戏一直保持新鲜感，淘米每周四晚要对游戏剧情进行更新。游戏的剧情的“编剧”不仅包括游戏开发团队，还有职业写手甚至小朋友投稿，让塞尔号和摩尔庄园每周都有新故事发生。

　　与此同时，淘米再以不同娱乐形态演绎它。首先是图书，淘米和全国十大出版社都有合作，杂志刊登故事、出版社做动画片连载。在2011年，淘米共 卖出了1300万本书。摩尔庄园和塞尔号的电子书也已经上线。其次是动画片，去年淘米和国内100多家电视台合作，今年计划完成包括央视少儿频道在内的 200家，覆盖所有少儿卫视，达到年生产200集动画片。

　　接下来是电影，淘米和两家合作伙伴运营两部影片。2011年《摩尔庄园冰世纪》电影荣登了中国动画电影史票房前十名之列。《摩尔庄园2海妖宝藏》也将于今年暑期在全国上映。“电影去年有300万人去看，希望今年翻倍。”汪海兵表示。

　　最后，在游戏、影视、图书等渠道植入孩子内心之外，则是和淘米精心打造的卡通形象产品，不仅包括服装、文具，还有卖的很火的卡牌等。

　　“现在中间是塞尔号这些卡通形象，周边是五个井，不同深度不一样，这个深度跟行业相关，随着品牌价值增加，都会继续深挖。”汪海兵这样比喻。“可能游戏已经挖了1／2,图书1/3，电影1/4，玩具只挖到了1／10。”

　　差异竞争

　　但凡在中国运营网络游戏者，很难不惧怕腾讯出马“搅局”，淘米也不例外。在2011年第四季度财报中，一个不太好看的数字是淘米网第四季度净收 入较上季度下降32.5%，较去年同期下降11%。净利润也产生明显下滑。另一个事实则是腾讯推出的儿童电影《诺克王国》获利不俗。

　　“我已经过了最不淡定的时候，我最不淡定的时候是不知道儿童娱乐能不能赚到钱。”汪海兵认为解决办法就是差异化竞争。“腾讯是有大平台，但是它 为什么做不好电子商务和搜索？核心思维不一样，不可能一个企业把什么都做成。”他认为，淘米希望带给孩子的是成长体验，而不是一味地想如何依靠游戏赚每一 个孩子更多的钱、让他的书包里装塞尔号的书。

　　此外，移动互联网也是目前淘米重金投入的领域。现在一两岁的小孩就接触平板电脑，但他们都没怎么接触过电脑。汪认为，这就需要对趋势的预见。为 了布局移动互联网，淘米增加人力，开发了一些免费应用，虽然暂时对营收造成一些影响，但现在摩尔的移动终端已经有超过400万下载。他认为未来这个平台要 大于电脑终端，甚至电视。

　　作为一家上市公司的CEO,产品经理出身的汪海兵说自己主要做三件事：第一是战略方向；第二是企业文化；第三就是产品体验，每个产品上线前都要汪亲自审核。他把自己称为“首席体验师”。

　　对于淘米的未来，汪海兵还是拿出迪士尼这个蓝本：首先是创造独特美妙品质的娱乐内容；然后是有能力把这些娱乐内容通过媒体传播，即创造媒体价 值；第三就是品牌商业化。汪认为，迪士尼拥有全世界2／3儿童收看的电视频道，有迪斯尼乐园， 以这两个媒体平台为基础可以重新演绎各种品牌。“既然我们是明星经纪人，就要给他们提供舞台，让他们展示给大众。”汪海兵对《环球企业家》说，“但很多公 司是倒在第二步。淘米在向娱乐公司的方向走，正在经历这个升级的过程。”

　　张陆军：改良北京烤鸭

　　冠绝中西的北京烤鸭技艺曾“雷打不动”渊源数百年，但现在有人正力求超越前贤

　　环球企业家记者 洪丽萍

　　烤鸭这道菜太难伺候，鸭子炉里一挂，就不能再拎出来，足足要烤上一个钟头，一只圆润枣红、皮酥肉嫩的烤鸭背后要下多少功夫，只有老餮知道。郎悦 府首席总厨张陆军堪称全世界最了解烤鸭的人。师出名门的张陆军16岁开始在全聚德学做烤鸭，入行已超20年。从上色吹胚，到入炉烤制直至最后片鸭上桌，每道工序张均要亲力亲为。凭借精湛的烤鸭技艺，张赢得了最重要的食客—日后成为亲密拍档的著名音乐人、前太合麦田唱片CEO宋柯，并由此开始人生新奇遇。

　　经年累月的烤鸭生涯亦使失眠成为张的“亲密敌人”。起初，张在全聚德作烤鸭学徒，每晚因胳膊劳损疼得发抖而失眠；如今，张仍因打理郎悦府烤鸭失眠，例如如何让已端至饭桌上的烤鸭保温时间再长一点。张旁观发现客人总是边聊边吃，烤鸭往往因此变凉。凉罢后的烤鸭无论是以烤箱还是微波炉加热，均有一股 哈喇味，又苦又麻、刺鼻难闻。

　　但在旁观者看来，张陆军太吹毛求疵了。张已做到精确的保温—烤鸭置于黄油面包上，面包由白色瓷盘盛放，而瓷盘置于铁架之上，架子下面则燃有蜡烛。蜡烛温度依次经过铁架、瓷盘、面包传导至烤鸭。这一设计看似简单，实则非常精巧。铁架可防止瓷盘受热过高而破裂，而面包则保护烤鸭水分不被高温烘走。 张对这一“微创新”仍不满意，晚上睡觉不由辗转反侧，思量其烤鸭摆盘的各种模拟场景以求精进。

　　张陆军的绝活还不仅如此，其中最绝的莫过于“双炉烤鸭”技艺。双炉烤鸭简单理解即用两个炉子完成整个烤制过程，而不是传统工艺中的一个炉子。第一个炉子烧果木，火温度高达260度，将整只鸭子通体烤至金黄色需要30分钟。这一过程最考验烤鸭师傅的技术水平。烤鸭师傅必须在炉外观察昏暗的炉内某只烤鸭特定部位的“金黄”程度，如果不够金黄，则另需铁棍把鸭子提出放置于炉前的柴火，将其白色部位燎至金黄色。经年累月的经验已使得张陆军火眼金星，一看整只白鸭，即能从鸭胸宽窄、鸭腿肥瘦、屁股大小判断出烤鸭的最佳火候。

　　在外行看来，这个技术或许过于“小儿科”，仅仅将烤鸭时间由50分钟延长至80分钟，但张却并不这么看，他对此已至少研究了两年多。张相信一个顶级大厨，不但要有功底，还要创新。“如果老按照传统做法，就永远比不过全聚德。”张陆军对《环球企业家》说。

　　鸭子从第一个炉子取出之后，并非即刻进入第二个温度稍低至200度的炉子，而是要洗澡，时间长达一分钟。用以洗澡的并非白开水，而是含有醋等原料的汤汁，这一步骤能让鸭皮更酥更脆，鸭子更干净，而没有传统烤制过程中的果木灰。“一个炉烤时燃烧的果木会使鸭子表面附着灰，严重时呈黑色，用干布难以擦净，湿布则会使鸭皮塌下去，以致鸭子不好吃。”张陆军说。洗澡后的干净鸭子被挂入第二个烤炉，这一次鸭子要“蹲”50分钟，该炉温度较低且恒温，由底火 (前一只炉子的果木炭火)保持炉内温度。但如何让已烘烤30分钟的鸭子在此炉中坚持“蹲”上50分钟烤出多余的脂肪，张陆军亦有诀窍。

　　首先是鸭料。朗悦府的鸭子与全聚德、大董、鸭王等皆采购自南郊金星鸭厂。然而，45天出笼的鸭子非常嫩，全聚德上百年经验证明，鸭脖子最多只能经受50分钟的烘烤，多则就会从钩上脱落，鸭皮也会又干又柴，吃起来塞牙缝，然而市面上大部分烤鸭店烤制时间均在45-60分钟，对“塞牙缝”习以为常。

　　但张陆军自有妙招。首先张打破行业惯例，不给鸭胚充气。在业内给烤鸭打气乃是惯例。其次，张氏烤制方法亦异于常人，在快熟前20分钟才灌入热汤 烧熟鸭子。张在鸭子进入第一个炉之前就已灌入“零度秘制汤料”，不仅能延长了烤制时间，也使其更加外焦里嫩。汤料的温度及烤鸭的“蹲时”都是张精确测量的 结果。如此出炉的鸭子片起来能发出“喳喳”声，声音越大则越美味。

　　创新烤鸭并非易事。双炉呈大椭圆形，炉顶覆有耐火泥，炉中无一直角，炉内温度恒定，使鸭子受热均匀。两个炉内共计两根杆子，一高一低，均取炉内 最保温处。事先，工人会钻入炉内调试出最佳架杆位置。前杆鸭子烤制依靠炉门前火，后杆鸭子烘烤则依靠烤炉内壁折回的热量。高温炉最多可烤16只，低温炉则 为12只。

　　受此数量局限，朗悦府亦形成一套对应流程。以晚餐为例，17：00高温炉内会塞入第一只生鸭，此后每五分钟将塞入另一只生鸭。30分钟后，师傅 必须精确地将第一只生鸭“洗澡”后送入第二个低温炉内，蹲出脂肪。朗悦府的烤鸭师傅必须谨记每只烤鸭的位置和时间，第一只出炉的鸭子是在18：20，紧接 着每5分钟将出另一只，若五分钟内没有客人点烤鸭，这只已烤过80分钟的鸭子会又干又柴即被废弃。如此，朗悦府的烤鸭废弃率高达50%。

　　在烤鸭之外，张陆军亦大展拳脚。例如在蒸饼、葱丝、黄瓜丝、酱等佐料的差异化上，张也一直不遗余力的改进。朗悦府的蒸饼并不以大锅蒸，改用一个 小笼屉来蒸，每个饼蒸前已被折好，以免客人吃时粘在一起；笼屉下不是白开水，而是玉米和苹果片，如此春饼发甜；其酱渗入香油熬制的辣椒，客人吃完烤鸭3小 时后不胃酸；佐料还配有哈密瓜丝、萝卜丝等可供选择。

　　图书蜗牛朱赢椿

　　这位世界最美书籍的设计者认为，好的图书设计可以“像往眼里打桩”一样瞬间吸引读者，而不是让你在书店中痛苦地寻找

　　张鹿

　　朱赢椿设计的书被评为“世界最美的书”，但他却自称“敬畏文字”。他在书籍装帧方面极具独特创意，比如2007年让他在设计界引起广泛关注的 《不裁》，采用了中国传统的“毛边书”形式，扉页中附一纸刀，书中间有几页未裁开，需要读者阅读时操刀裁开—在快速阅读时代，这并不符合当下图书出版行业惯常的设计理念。他也认为自己“胆子很小”，很多元素不敢往书上放，因为过于迷恋自己创意的设计会对作者的文本造成伤害。

　　朱赢椿认为好的书籍设计可以瞬间吸引读者，“像往眼里打桩似的”。但出版商通常喜爱的以“跳出来”为设计目的的书，显然与他所讲的这一点无关，烫金、大幅刺激性图案等简单强调视觉冲击力的方法都不是他追求的，因为那种设计反而会让读者在购书时增添痛苦。

　　朱赢椿的设计做得极慢，如同他自己用笔画出的书《蜗牛慢吞吞》一样。有些设计师可以一天做一两本书的设计，但他现在可能几个月才能设计好一本书，曾经有一本书的设计稿在打样40多次才觉得满意。所以书衣坊每年的产量不多，原本一年十本的计划也变得不现实。

　　Q：你在2000年成立书衣坊的时候，设立了明确的商业目标吗？

　　A：虽然我们工作室做的工作和出版、设计公司的一些内容差不多，但是我们根本不能称之为公司，因为我们的管理非常松散，工作状态都是比较情绪化的。比如我们的合同是没有准确时间期限承诺的，即便这对客户来说是一件不公平的事情。到了年底，我们盘点的重点是：一年下来是不是过得很开心很幸福？我们 创作了多少书？书做得怎么样？然后，再看看我们有没有什么赚头，够不够我们的开销。

　　Q：如何才能做出一部让自己满意的书籍设计？

　　A：方法固然重要，但做出一部满意的书籍设计最关键在于你的喜爱程度和投入程度，然后才能够讨论方法。如果动力和激情不足，这份工作会让你觉得辛苦万分。当你可以把这两件事情解决了才能谈所谓的方法论，每个人都有自己思考和运作的方式。对我来说，更多的是研究书稿，多留意生活，从身边的事情寻找 灵感，并把这种灵感运用在自己的设计中。

　　Q：从艺术方面，你认为做一名优秀的书籍设计者所需要的关键能力是什么？

　　A：我对书籍设计师的定位是，他们不是艺术家，但得有艺术家的性质。首先，他是一个建筑师，书不仅仅是平面的，它有前后左右的关系。当你打开书的时候也会犹如建筑一样存在门厅、玄关、室内程式的内容，书实际上就是一个纸建筑。其次，他是一个材料工程师。需要考虑用什么材料去做，什么开本去表达书 的内容。最后，他也是人体学工程师，比如书的翻阅用多大的力量、行距多长、字距多宽、字号字体比例都是我们需要研究的内容。这三个“师”都做好才能算合格 的书籍设计师，但是现在很多的书籍设计师依旧留在平面艺术美化的层面上。

　　Q：书籍消费者的需求正在发生什么样的变化？像《鼠述》这样设计独到的书销量并不理想，你还会继续坚持做这样的创作吗？

　　A：我对消费者有两种划分。一种是比较功利性的，阅读的目的很明确，这类市场我只要根据商业规则走就可以了，不需要花太多时间，但这类书籍我已经很少去做了。另外一种是追求心灵满足的。就我个人而言，不存在大众、小众的考虑，而是追随自己内心的声音。至于哪些人喜欢，哪些人被感动，是我没有办法 掌控的，像(受到市场欢迎的)《蚁呓》、《蜗牛慢吞吞》，都不是针对市场做的。其实只要一个人用心去做，认真把品质做好，把道路做通畅，读者自然而然能感受到你书里的气息，所以我们不一定就要去分析市场、迎合市场。像《鼠述》这本书，很多人不喜欢，是因为他们本身就很讨厌老鼠，这个事实我没有办法改变。

　　Q：你有没有遇到过让你不可以忍受的书籍设 计？

　　A：人看待问题的时候心态要平和，对我来说我更注重的是书的内容，如果非常喜欢的话，装帧不是那么重要，即便我从事的是这个工作。有时候拿到设计不好的书，我就把封面撕掉。有的书因为设计师的急于表现反而伤害了书本内容，这也是我们现在坚决避免的事情。

　　Q：相比差的设计，你更在意的是不要让设计伤害内容。

　　A：对，虽然很多书获奖了，但是实际生活中这本书的阅读却非常不方便。为什么它能得奖，是因为它引起了视觉上的冲击，可是这违背了书的本身，书籍设计不是广告，它追求的不是刹那间冲击，更多的是耐久性阅读。现在很多设计师淡化这点，这是一件很让人伤心的事情。

　　Q：您认为现在国内书籍设计总体环境如何？还缺乏什么？

　　A：中国现在在书籍设计方面做得越来越豪华，但是最大的问题是，大家做事情太急功近利，没有能沉浸下来。像德国、日本对书籍设计的研究就很透彻，充满着对人性的关照，而我们更多的是停留在眼球的刺激。

　　Ray Lee：时尚男魔头

　　赢得挑剔顾客的秘密并非挖掘所谓的“消费者需求”，而是给予其前所未见的设计感

　　环球企业家记者 洪丽萍

　　四年前开张，经营“买得起的奢侈品”的非空间已获得顶级时尚圈的认可，2011年11月，非空间被全球最具影响力的设计生活杂志Wall Paper追捧为“去中国的二十个理由之一”。不过要想在798找到“大隐于市”的非空间并非易事，其二层红砖房颇为其貌不扬。

　　非空间有一个“似是而非”的解释，它是非商店、非画廊、非艺术、非设计的空间混合体。陶艺创作家和艺术家林菁评价其是一个混合体，看似疯狂，却雅致而不失幽默。非空间展示区域内陈列着林菁精心搜罗的艺术品，陈列其间的服装则由非空间首席创意总监及买手Ray Lee包办。在Ray Lee眼中，“非空间”类似于欧洲城市的文艺集成中心，是汇聚独立设计师产品的概念空间，亦是艺术质感生活的提供者。

　　令人称奇的是Ray Lee亦是“混搭产品”—其本人所从事的职业包括造型师、发布统筹和摄影师经纪人，亦是装置艺术家。Ray Lee曾操刀北京金融街连卡佛购物中心的时尚装置与装饰设计。作为时装造型师，其客户包括Gucci、Fendi、MarcJacobs、Valentino等顶级品牌。同时，他亦服务于麦当娜、周迅等明星。赢得这一切的不二法门是经验—Ray Lee混迹于此已超过20年。

　　来看看非空间的设计吧。非空间不似商店。没有拥挤，没有陡峭的楼梯，在一对白色波浪条纹吊灯的照耀下，你能轻松登上二楼空旷的会客室。首先映入 顾客眼帘的是四只正襟危坐的铁质椅子以及半躺着的木质沙发，旁边陈列一件摇滚嬉皮风格的柳钉皮衣，前方则悬挂着数条大小不一的麻质地毯。

　　两个可自由出入的大间，令客人彷佛置身于艺术展览。你能找到旧工业灯改造而成的家用灯具，亦可找到时尚珠宝设计师HeavenTanudiredja 设计的最新款哥特式水晶项链。外间则是Antik Batik、Henrik Vibskov、Jonathan Saunders和张达等数百位独立设计师设计的服装、眼镜、项链手链等各种饰品。

　　其中，最为引入注目的是大橱窗中4个无头超大艺术模特。她们满身白羽毛、暗彩色毛线、白球。色彩斑斓的红塑料片上攀爬着绿青蛙。对于细节，Ray Lee力求精致—非空间橱窗的设计者曾应邀为爱马仕设计橱窗。

　　这种精致感亦令英国高阶快时尚品牌Topshop(该品牌是唯一进入伦敦时装周的快时尚品牌)管理方动容。Ray Lee最终击败了香港百货业巨头连卡佛成为其内地首家合作店铺。

　　Ray Lee将非空间的消费群特征概括为“新鲜”、“前卫”、“自信”、“年轻”。这些人的共性在于欣赏独特设计。赢得顾客的秘密在于为消费者呈现与众不同的设 计。成立于1964年的Topshop隶属于英国最大的服装零售商Arcadia集团，仅在英国就拥有超过300家分店，是英国最早、最大以原创新锐设计 著称的服装品牌，其产品涵盖林林总总，包括皮大衣、短上装、包、手镯、内衣、化妆品甚至玩具。

　　Ray Lee成为Top shop入华的先锋。在其力推之下，今年5月，Top shop 深圳金光华广场店正式营业，店内所有商品都直接从英国Arcadia集团直接进口。Ray Lee则打理整盘货品。其销售单品高达6000多件，每两周更新一次，每次更新1000至2000件。Ray Lee将这一门店打造成时装与艺术展览的跨界之作，将品牌内涵与环境、装置艺术，甚至深圳的城市气质完美结合。新店的开幕在当地引起了轰动，多达数千名顾客排队入场，销售额甚至超越同一楼层Coach等大牌。Ray Lee透露非空间即将在北京及上海开设Top shop概念店，未来亦将策划推出独立设计师品牌。

　　如何成为洞悉顾客购物欲的卓越时尚买手？Ray Lee认为首先应具备以下能力：“一直浸泡在经典设计研究中，天生对各种时尚工艺有直觉，常研究历史，懂得历史怎样影响人的每天穿着，旧的如何变成新 的。”其次是保持距离感和神秘感。“我们并不主动迎合消费者，当然也不会想着挖掘消费者需求，非空间比较个人化，不是说消费者想要什么就提供什么，而是要给消费者看到从来没有看到过的设计—无论是橱窗展示，还是货品陈列，还是新兴设计师选择。”Ray Lee坦言其喜欢与顾客建立一种双向选择而非诱导的关系。时尚产业远远不仅是服装，而是故事、态度、文化和哲学。

　　你或许会对Ray Lee的独特品位感到好奇。以下是Ray Lee的“膜拜清单”：Balenciaga现任设计师尼古拉·盖斯奇埃尔(Nicolas Ghesquiere)不断开发时装崭新领域的设计；Top shop 设计师候塞因·卡拉扬

　　(Hussein Chalayan) 带有社会意识、超越时装范畴的设计；日本服装设计师俊雅渡边充满艺术色彩，包括强烈对比、充满诗意的时装；法国设计师露西·奥塔(Lucy Orta) 和她集合建筑、时装和艺术的作品。

　　李仙寿追逐日光

　　产能扩张已成中国光伏业旧事，现在是比拼精细创新的时代

　　环球企业家记者 王思远

　　眼下正是中国光伏巨头们如坐针毡的时刻。五月中旬，美国商务部宣布了对中国光伏电池及组件征收31%反倾销税的初裁决定。多米诺效应随时可能一触即发，欧盟和印度或将步美国后尘。此外，产能过剩早已导致产品利润薄如蝉翼，并引发破产潮—甚至连曾获得美国政府5亿美元补贴的美国公司 Solyndra LLC亦无力自保，国内80%多晶硅企业亦被迫停产。

　　还有人敢于逆势下注吗？浙江昱辉阳光能源有限公司创始人李仙寿即是其一—旗下5000吨多晶硅项目刚刚投产。李信奉巴菲特的投资逻辑：在别人贪 婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。多晶硅是半导体行业的基础材料，但光伏产业的快速崛起令多晶硅有了更庞大的应用市场。2012年全球多晶硅产量约为 25万吨，其中光伏业用量是半导体行业的六倍。

　　李仙寿并非初出茅庐者。早在2005年，李即创办昱辉阳光，成为全球首个以废硅料生产硅片的光伏制造企业。变废为宝的奇思妙想为李敲开了伦敦创业板的大门，成为首个赴英上市的浙江企业。短短3年后，李在纽约证交所进行上市路演时讲述的则是全新的故事—昱辉在技术上领先对手半年至一年，并以每瓦6 克的成绩刷新全球硅片耗硅量记录。

　　时至今日，昱辉已是全球第三大硅片供应商，仅次于保利协鑫、赛维LDK，2012年一季度昱辉的硅片出货量仅次于保利协鑫，排名第二。“我从来 没有排名的概念，我们也不参与恶性竞争。”李仙寿对《环球企业家》说。李决心向低利润告别。其不仅自行设计图纸，亦涉及树脂金刚线、炭炭复合材料坩埚等耗 材设备。为此，李甘愿为此开出2亿至3亿元的巨额支票，这一数字在国内高居榜 首。

　　研发为王

　　巨额研发费用的分摊使其硅片加工成本达到0.19美元/瓦，与保利协鑫0.135美元/瓦相比完全不具备成本优势。不过，李却能赢得市场溢价。保利协鑫硅片售价为0.28美元/瓦，昱辉则为0.33美元/瓦。“只能说明我做的是高端产品。”李解释说。

　　李仙寿同时也是业内为数不多真将创新打造为企业内在基因的人。一次在无氧单晶研发中，项目执行者曾提出花费一千万元生产一台坩埚用作实验设备。 “成不成谁也不知道，他提出来，试图证明是可行的，我也没有否定。”李回忆说。李最终花费一千万元生产实验坩埚，这项投资即将获得回报—无氧单晶已在实验 室内证明可行。

　　这完全迥异于其胞弟李仙德。后者在2006年创办了光伏制造企业晶科，对技术工艺研发嗤之以鼻，其购买设备快速扩充产能，并恰逢2009至 2010年市场窗口期，晶科组件在2011年出货量排名上升十位跃居全球第七。2010年蜂拥而至的浙江民营老板们谈及嘉善李氏兄弟无不以艳羡的口吻叹道：“兄弟的企业都在美国上市了，厉害啊。”

　　而以业绩计，晶科亦优于昱辉，晶科2011年年收入为12亿美元，而昱辉仅9.8亿美元。李仙寿对此毫不遗憾，“只要买设备将来肯定不会赚钱，赚的就是辛苦钱。为什么50%的毛利我不去做，老去做毛利5%的事情。”

　　2011年前是一个“拥硅为王”的时代，多晶硅一直供不应求，业内预订金均高达数亿元。李仙寿亦在2007年从硅片向上延伸至多晶硅行业，并成立子公司四川瑞能。这并非个案。

　　2007至2009年三年间，几十家多晶硅生产商破茧而出，为昱辉进行项目设计的是成都成达工程有限公司(原化工部第八设计院)。化八院曾一次 性做出了七份图纸卖给包括江苏阳光(600220,股吧)、特变电工(600089,股吧)等掘金者。“我们的图纸跟别家图纸是一样的，卖给我们时，图纸 抬头都写的是别家名字。”李仙寿日后发现不仅图纸连供应商和工艺包也一样。德国多晶硅设备供应商MSA当年一举卖出一百多套设备，令人称奇的是甚至连多晶硅工厂颜色都一样。

　　规模化复制隐患重重。昱辉设计产能为3000吨，实际产却不及1500吨。2009年9月，李仙寿一怒之下跟化八院一拍两散，亲自带队驻厂两个 月。他将所有图纸铺开在办公室逐一排查，结果发现管道直径数据前后不一致，设计中误将参数最大值当做正常值使用，其图纸设计缺陷高达400多处。

　　李仙寿随即亲自找来技改单位及施工团队对其重新改造。改造期间，化八院非常紧张，威胁称出问题要李自行负责。李回应称：“你们不要管了，看都不要来看！”两个月后，技改完成，产能大幅攀升。

　　那些拿着化八院图纸的同行们却没有如此幸运，均因设计缺陷导致产能无法提升，成本无法下降。“那时候我就讲了，这些公司若不整改，他们会死掉。国有体制的不可能像我们这样拼命，戴个安全帽在工地里面通宵看图纸，没有干这个活的。”李仙寿说。

　　前车之鉴使得李仙寿不得不在瑞能二期中亲力亲为，他甚至在杭州找了一家设计院签订保密协议为其绘图。昱辉的技术最终一日千里。李仙寿如今关注新 一代的多晶硅技术。旧的技术路线西门子法诞生于50多年前，多晶硅的生产流程需从石英开始，由固体到气体、气体再到固体的状态重复转化导致能耗极高。一名 2008年入职的年轻工程师提议能否省去中间环节直接将二氧化硅生成四氯化硅。这一工艺尚属空白，但存在成功可能性。李仙寿大胆拨付100万并着手进行实 验室阶段研发。李向《环球企业家》透露，新技术仅存两个难点，未来3至5年将会被攻克，届时多晶硅成本将从现在约25美元/公 斤降至10美元/公 斤。

　　精细化

　　昱辉的另一个杀手锏则是转换效率更高、生产过程更加精细但现阶段成本高昂的准单晶电池。这并非易事。对于其生产来说，观察晶向的分布曲线颇为关 键，而在传统多晶硅生产时往往对此忽略不计。为此，李仙寿搭建数十人的研究团队专门研究晶体生长曲线，这个团队就此议题已发表数篇学术论文。

　　精细化生产在半导体行业早已有之，但在多晶硅行业却难得一见。原因在于光伏产业所用多晶硅用量较之于半导体放大将近十倍，其产能供不应求因而远未达到精细化的程度。金融危机所触发的价格雪崩最终重启了多晶硅精细化生产进程，在当下产业低谷期时，精细化生产备受重视。

　　试制两年后的2011年1月，昱辉推出virtus硅片，其成本仅比多晶硅电池增加1美分/瓦，效率却有超过1%的提升。6月，昱辉正式向客户交付virtus硅片和组件。一家德国客户在对Virtus组件进行测试后直接采购了27MW。2011年年中准单晶Virtus硅片开始量产，在其 1GW的硅片年产量中Virtus硅片占到1/3。预计到2012年其1.6GW硅片产能将全部更新为virtus硅片。

　　李仙寿敢于试错，甚至在产量放大的过渡期亦不例外。2011年年底，昱辉所发组件曾因性能不佳遭退回。李仙寿曾一筹莫展—以往所产组件性能均很稳定，为何产量放大后就问题丛生？

　　随后李对生产环节逐一排查，发现在准单晶高温的生产环境下，很多材料会发生变化，导致性能失去控制。为此李仙寿将研发触角伸向复合材料等基础领域。

　　苦练内功的结果是四川瑞能成为多晶硅行业内少数三家能够满产生产的企业之一，甚至在80%多晶硅企业停产的情境下，瑞能仍需增加5000吨的多 晶硅产能。Virtus硅片一跃成为全球准单晶硅片交付量最大的硅片。昱辉成功亦引发了竞争者的嫉妒，其研发人员成为猎头们争抢的对象。

　　李仙寿意识到创新不能仅凭一人之力，更重要的是创新机制。很早之前，李曾推行“百万创新活动”，只要员工提出可被采纳的改进想法即可获得一万元奖励。其最初设定的奖金额是100万/年，后增加至300万/年，再后来因每年技改数量过千，李只好“被迫”取消该方案。

　　重赏之下，昱辉最终营造出创新孵化机制。员工若有创新想法，可提交报告到技术委员评估，后者依据市场前景及技术可行性为项目提供资金支持。研发 者可自由搭建团队并选取外部合作方。项目若成熟，其研发成员即可成立创业公司。“如法炮制”的研发项目如可缓解单晶衰减、延长产品寿命的无氧单晶项目以及 可大幅降低成本至日本同类企业十分之一的树脂金刚线项目等。李计划在未来三年孵化出30家高科技公司—现在他已实现了6家，并拥有超过200项核心专利。 “我已经在这个行业做10年了，10年以后你还在重复做工厂没有任何意义，一定是依赖研发带动制造。”李仙寿说。

　　中国最好的产品经理们

　　八个最痛恨的糟糕产品或服务

　　电视机遥控器

　　周鸿祎(360董事长)：绝对是最悲催的设计。大部分键用不到，经常用的键又特别容易用坏。最常用的键是开关、频道和音量，下面几排按钮都没记得按过。电视有很多功能是消费者一辈子都用不上的，是技术人员为了完成电视机的卖点，硬设计到遥控器上。

　　弹出广告

　　陈文武(19楼应用研发中心总监)：电信、网通的推销广告，访问网站时强行弹出，十分霸道。

　　电话服务热线

　　刘庆锋(科大讯飞总经理)：它具有迷宫一样的菜单，耐着性子听到“XXX按9”，前面到底是什么按1已经不太记得了；如果要转人工，往往要先听好几分钟的音乐。

　　酒店预订方式

　　王京(去哪儿网酒店高级总监)：价格不透明、房态更新不及时以及到店无房等常会影响消费者的体验。在这种情况下，消费者更倾向于智能、聪明、有保障的酒店预订服务平台。与欧美发达国祥相比，中国酒店的信息化程度仍需提高。

　　公路路牌

　　周鸿祎(360董事长)：北京的立交桥路牌体验就不好，不能提供提前指示，等你看清的时候已经错过出口了。美国高速上的路标提前一英里就会提示你，还会继续提示你离出口还有多少距离。高速公路的设计师应该自己开车走一遍。

　　交罚款

　　印浩奇(支付宝高级产品专家)：交通罚款的缴纳、水电煤气等缴费方式，非常不方便。

　　机顶盒

　　姚键(优酷CTO)：现在的电视和机顶盒。观众打开电视后没有一个迅速的推荐和定位，比如告诉你我喜欢什么，你给我选择和推荐。而现在观众不得不不停在找我想看的东西。

　　医院的流程

　　崔广福(艺龙CEO)：挂号、看病、交钱、取药非常繁琐，如果去另一个科看病还得走一遍这个流程，我觉得这个流程设计是完全错误的，完全可以通过一个授权方式进行管理。医院是最需要用互联网精神进行颠覆，现在的流程是非常不人性化的。(全文完)