郑万春：AMC要转型，办事处要先走出来

　　本报记者 范璟 天津报道

　　资产管理公司的转型可谓“摸着石头过河”。作为银行股改的特色产物，拥抱市场时，应该用什么来确定自己的竞争力？如何扬长避短，建立起有效机制？长城资产管理公司总裁郑万春日前接受了本报的采访。

　　《21世纪》：长城资产目前转型的情况和未来的定位是什么？

　　郑万春：长城公司今年政策性的业务即将完成。我们定了五年发展目标，分为两步走。前两年打基础建机制，后三年上台阶创品牌。

　　前两年主要做的事情有，把业务做起来，让利润初具规模，这指的主要是办事处的业务。资产公司要转型成功，办事处必须要走出来。

　　财政部允许办事处做四大业务，资产管理、阶段性投融资、金融中间业务和代理业务。我们旗下有30家办事处、10家平台公司。办事处除做好本身业务外，还可作为长城各平台公司的综合营销和服务前台，代理平台公司的业务。

　　我们从去年开始办事处转型改革试点，今年范围已扩大到20多家。试点改革的目的，是要探索办事处可持续发展的业务和盈利模式、管理和运行机制，为下一步向“自主经营、独立核算、自我发展、自我约束”的分公司转型打好基础。

　　试点改革的条件和标准都很严格：一是必须能够持续盈利。比如当年利润必须达8000万元以上，两年内的利润必须达2亿元以上，而且今后各年持续稳定增长。今年，这20多家办事处全部有望利润过亿元；在试点办事处带动下，其他尚未试点的几家办事处也均有望实现利润过5000万元。二是要能探索出可持续发展的路子。我们将其概括为“五有”，即必须是“有产品、有客户、有效益、有人才、有机制”。三是总公司给予配套政策支持。比如根据利润贡献核定营运资金，设立专门的风险总监，给予更为灵活的经营管理授权等。

　　《21世纪》：办事处和总部事业部、子公司如何进行协同？

　　郑万春：有两个协同，一是机构协同，二是业务协同。我们在总部成立了一个机构协同部，推动公司系统内实现“机构和业务两大协同，信息、客户和项目三大共享”。

　　子公司之间的协同主要是确保子公司业务互补，解决重复建设，同样性质的两个子公司合并或者关掉一个。此外，子公司和母公司也有协同，协调收入和利润的分配。

　　办事处和子公司之间的协同，如我们在每一个办事处都设代理业务部，办事处去维护和推荐客户，负责把每种业务的客户代理推荐给子公司，同时把子公司的产品推荐给客户。

　　《21世纪》：你怎么看资产管理公司12.5%的资本金要求？

　　郑万春：这是件好事，这对AMC提出了更加规范的管理要求，有利于稳健发展。金融危机的根源是杠杆率太高，资产管理公司比银行严一点没什么坏处。我觉得不会导致业务发展变慢。

　　从现在四家AMC的情况来看，长城的资产负债率不到60%，其他各家也不是很高，约在60%到70%，均符合以上规定的要求，因此短期业务不会受到影响。而且我们现在给各个办事处核定运营资金时，要求所做的业务不超过运营资金的8倍，也是和这一规定相一致的。

　　从资金来源和运用看，AMC长期投资的资金来源是自己的资本金，一般不超过70%。此外有一部分银行贷款，长城公司目前已获得近20家银行的授信，授信额度为1300亿。