除了年轻还是年轻 泰隆银行密集制造客户经理

　　乔加伟 郑智

　　很少有银行像浙江泰隆商业银行上海分行这么年轻。

　　2010年，这家分行在静安区草创，两年后已拥有700人的队伍，平均年龄仅26岁。

　　入沪两年，新员工较多，或是其平均年龄较低的一个原因。但显然，泰隆银行劳动密集型的小微业务模式需要这么一批年轻的客户经理。用上海分行行长严强的话说，“泰隆一直秉承着90%员工自主培养的原则，新员工从零开始更易于接受泰隆的企业文化”。

　　有活力，能跑业务，容易塑造是这群年轻客户经理的特征，但管理和用好这群年轻人，也成了泰隆银行人事管理、风险控制的一个关键。

　　纠结的管理：平均26岁

　　松江五金城的贸易商给泰隆松江支行客户经理的评价是，能跑（业务）、年轻。

　　这个评价或许应该适用于整个泰隆银行。尤其是上海分行，客户经理多是大学应届毕业生，该群体在松江支行甚至占到支行人数的6成以上，平均年龄不超过26岁。

　　小微企业融资服务现在主要有三种模式：一是算大账，就是收益覆盖风险，以总收益大于总风险为原则；二是劳动密集型，即通过大量的实地走访获取小微企业软信息来控制风险；三种是联保即贷款批发，如将贷款发给市场方，再由市场方转放给小企业。

　　上述三种模式下，团队特点各不相同，泰隆或多或少偏向于第二种。其优势在于响应快、风控严，劣势在于人力成本高，单个人产效低，需要大量愿意吃苦的年轻人。因为泰隆银行的一个观点是，客户是跑出来的，而不是送上门来的。而且从实际效果看，近距离营销来的客户，信息收集往往更为容易。

　　为配合一线营销，泰隆银行客户经理的占比和贷款权限的前移都是大部分银行无法比拟的。在泰隆，一笔贷款的发生过程是，最前线的客户经理发起，然后由审查人审查，审查人恰为该客户经理所处业务部门的其他客户经理，最后上报业务部门负责人审核即可放款。

　　泰隆同时采取“差异化授信体系”。上海分行对被授权人员从信贷业务逾期率、信贷从业时间、风险综合评价及专业背景等方面进行多维度定量考评。此外，对新提拔上任或新引进的人员设定一年观察期，全面考察其风险控制能力后根据实际情况进行授权调整。

　　实际操作中，贷款审批最少为三人，即两位客户经理和一位业务团队长。一定额度内由业务团队长审批，超出额度即交由支行行长及上级分行审批。

　　这种模式带给年轻的客户经理极大积极性，也为泰隆银行赢得了效率，但用严强的话说，该模式“也有风险”，包括客户经理的人品、审核的精确性等。

　　为避免来自客户经理的风险，泰隆银行愿意招聘如白纸一般的大学毕业生。同时，为解决年轻客户经理信贷调查过程中信息不对称的难题，泰隆强调“眼见为实、双人到户”的信贷调查方式，即通常所说的贷款调查“双人四眼”，同时对业务团队的负责人最后追责。

　　但更多的纠结在于，泰隆银行信用担保贷款占到95%，对客户把握最多的是客户经理本人，书面材料并不多，如果客户经理流失，银行对客户的把握会减弱。

　　此前，上海一家高校到泰隆银行调研，预判以做信用贷款为特色的泰隆很可能在上海水土不服。

　　事实上，部分担忧已成为现实。和台州分行相比，上海分行的效率已经有所降低。台州是熟人社会，客户经理一个电话就知道能否放款。在上海，这是不可想象的。

　　幸而，上海小微企业公开税务、法院等信息比较多，上海分行因此要求客户经理不断提炼客户格式化的材料、信息，以降低此后的信息收集成本。同时要求年轻客户经理们要专一，不能东做一笔、西做一笔，要更专注一个行业。

　　截至目前，在客户硬信息收集方面，上海分行已经相对改进。如果说泰隆台州分行软信息占到80%，上海分行就只有50%。这么做的优势在于最大限度控制了风险，但也相对拉低了效率。

　　放权下的泰隆银行，确实成为年轻客户经理们的成长乐土。

　　随着更多银行进入小微企业，开始有银行挖角泰隆银行的客户经理，主要来自于股份行和城商行。但泰隆银行内部的吸引力也在增加，以上海分行为例，该分行下属支行设立快捷，并已经获得银监局批量批复的政策倾斜，除去年开业的四家，今年开业的三家，年内还有近十家的筹备计划。大量设立新支行带给员工内部晋升和创业的机会是其他银行少见的。

　　“工龄11年支行行长”模版

　　泰隆松江支行行长张志军是这样一个例子。

　　2001年毕业后进入泰隆银行台州分行任客户经理，2010年成为上海分行业务团队负责人，2011年创建松江支行。现为松江支行行长的张志军是个老泰隆人。

　　作为一个台州人，张目前仍和妻儿异地分居，谈及双胞胎女儿便抑制不住自豪感。他说，每晚最开心的是和女儿通电话，但他每两三周才能回一次家。

　　去年7月19日，作为上海分行的第二家支行，松江支行正式投入运营。10个月之后，松江支行已经成为上海分行业务量第二多的支行。目前该支行拥有68名员工，包括4个业务团队共42人，其余为柜面和保安人员。截至5月底，该支行实现6亿多存款、近3亿贷款。

　　这个成绩在一些大行、股份行看来或许并不起眼，但是对户均75万左右贷款的泰隆银行来说，这一切来得并不容易。

　　松江支行附近有个铝材市场，场内商户多来自江西、安邑，为打开这个市场，张志军带着几个业务员耗时多天，用最原始的口耳相传、地毯式宣传即将开业的松江支行，并通过多种方式找到安邑熟人，打入这个圈子。

　　这些原本并不被其他银行待见的小商户，感动自不在话下，此后也有不少人在松江支行有了贷款。

　　让张志军印象深刻的是，继去年提出“社区化”后，今年总行又提出“村居化”，该支行在周边五公里以内（实际两公里以内）选择了一个村，张志军率业务部负责人接触村干部，客户经理接触小队长，并送交了规整的村居化策划书，内容包括举办文化活动和健康义诊等。

　　就这样，在近一年时间里，松江支行共获得13000位客户开户，平均每位客户经理实现开户309户。其中500户办理了贷款业务，贷款覆盖钢贸、建筑、铝材、食品、超市、科技等行业。

　　也许张志军浑然不知，但他着实成为支行67名年轻人学习的模版。

　　他们基本上是大学毕业两年内的学生。泰隆银行的新员工会先到位于杭州的泰隆学院学习，之后分到支行，再由支行分配带教老师。带教老师其实是较有经验的老员工。在泰隆，每个人都有机会带教新员工，或到新支行担任业务负责甚至是支行行长，如同张志军。

　　当然，前提是泰隆银行要快速扩张。据记者了解，泰隆银行计划今年在上海增设15家支行。这些支行行长、副行长、业务负责大部分会从泰隆银行内部挑选。

　　用严强的话说，内部升迁和该行的机制、战略、定位有关系。“我们宁愿从总行或其他分行空降支行负责人，这些人对泰隆的业务是了解的，定位也是坚定的。这和从别的银行挖过来有所区别，我们宁愿慢些，但要稳定。”

　　当然，内部提升也是留住和培养人才的手段。到目前为止，松江支行还没有人跳槽。这个团队不仅完整，而且总有些事让张志军感动不已。今年母亲节那天，一位老员工自发地给周边某菜市场所有女性商贩赠送一枝康乃馨，一一合影并且把照片送给这些商贩。

　　张志军说，松江不只是做事业的地方，他打算在这安家了。