民以食为天专栏：蒙牛救火战

　　徐雯 发自北京

　　如果把中粮比作一头大象，蒙牛则更像一头野牛，凶猛有余，谨慎不足。一方是作风稳健的大国企，一方是市场嗅觉灵敏的战斗型民企，截然不同又根深蒂固的行事风格铸成了一道无形的墙。食品工程专业出身的孙伊萍，她的继任，将给蒙牛带去什么改变？蒙牛的狼性能否被中粮所克制？

　　启动再造

　　2011年12月24日，国家质检总局发布抽查公告，蒙牛乳业(眉山)有限公司一批在2011年10月18日生产的250ML/盒包装的纯牛奶产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%(以下简称“M1事件”)。第二天，蒙牛在官网致歉。消费者震怒。

　　这不知道已是蒙牛的第几起事故。据不完全统计，从2008年以来中国乳业三聚氰胺事件后的五年内，蒙牛总共发生了不少于8起产品事故，M1事件后蒙牛更是被频频骂作“毒奶”。

　　随后的一月份，中粮在海南三亚召开内部会议，重点内容是怎么建立对蒙牛的管控关系，一致意见是，中粮必须参与管理。“一旦蒙牛出事，肯定还要把帐算到中粮身上，中粮作为大股东，责任肯定是脱不开的。”中粮集团董事会秘书殷建豪感叹道。

　　2009年7月，中粮入主蒙牛之初，曾对外宣布了“三不原则”，即“不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有经营团队的连续性和稳定性，不改变目前的战略方向”。而M1事件直接成为中粮决心提前“改造”蒙牛的导火索。

　　根据中粮的消息，自从收购蒙牛后，中粮对蒙牛的投入累计达百亿。即使蒙牛的财务数据仍然够漂亮，但对蒙牛的表现，尽管中粮一方从未公开表态，但不难想象其郁闷和恼火。

　　此前，蒙牛的日常运作包括对危机的处理，全部是蒙牛团队自己在做，中粮的介入主要体现在董事会层面，但M1事件后的处理则完完全全由中粮主导。“不敢再有闪失”，孙伊萍心有余悸。“要再来一个M1，就顶不住了。”殷建豪也叹道。

　　“蒙牛日常与公众的接触并不是十分理想和到位，(中粮)将促进蒙牛从根子上、文化上、社会责任上进行转变，这是最最主要的。”殷建豪说。

　　高层：更替换血

　　2012年4月中旬，总部的交接仪式上，孙伊萍从杨文俊手中接过执掌蒙牛的大旗。当天晚上，包括中粮集团董事长宁高宁、总裁于旭波、蒙牛创始人牛根生在内的所有核心高管齐聚杨文俊家中。

　　当时的杨文俊本是身处事业巅峰、踌躇满志的时候。就在今年年初，他在对2011年的回顾中还提到，有信心到2015年把蒙牛的年销售收入提高到640亿元。

　　考虑到杨文俊离任后心中的失落和埋怨，那天的晚宴上，宁高宁再三劝慰杨文俊和其夫人，这次调动属于公司自然的人事更替。

　　可以看出，随着食品安全事故的频出，在今天，食品安全话题上升到一个前所未有的高度，对蒙牛来说，杨文俊的风格已无法继续胜任，而被宁高宁选中的孙伊萍，获有食品工程专业学士学位及农产品加工工程专业硕士学位，主攻食品安全领域，她将更适合帮蒙牛救火，甚至力挽狂澜。

　　孙伊萍，1993年从中国农业大学毕业后一直在中粮系统内工作，曾在海南可口可乐饮料有限公司担任总经理，操作品牌和营销。她做过财务，做过销售，拥有至少15年的快消品行业从业经历，赴蒙牛任职前已在中粮地产工作了5年。

　　对于宁高宁为何会选中自己，孙伊萍并没有多说，只是回忆道，宁高宁曾多次在全国性的大会上点过她的名字，她自己当时也有一些惊讶。

　　“孙总去了以后，会把中粮的元素，跟蒙牛有一些对接。比如说，相对来讲更稳健的经营发展的思路、更加关注企业的管控系统、品牌建设系统，”殷建豪说。

　　孙伊萍是一位风风火火、极具激情的领导者。她在与人对话时，她不自觉的手势、眼神，透露出的是自信和强势。

　　“我到任以后第一步，是跟大家探讨蒙牛的未来、蒙牛的愿景、蒙牛的使命和蒙牛的价值观。经过全员讨论，确定了我们的愿景——要做最专注、最专业的乳品公司，”孙伊萍这样对媒体说。

　　磨合：以柔克刚

　　在当时杨文俊家的宴席上，牛根生喝着酒跟蒙牛的高管们开玩笑，“你们要是不支持孙总，我就把你们杀掉。”从这不难看出，蒙牛内部对孙伊萍这位中粮空降兵可能产生的抗拒和抵触。

　　早在中粮全盘接手蒙牛前，创始人牛根生以及其他一些“元老”们几乎全部淡出。根据中粮的说法，这些元老是被牛根生“劝退”的，目的之一便是为中粮腾出接手的空间。

　　而中粮当初做“三不原则”的承诺，主要顾虑之一就是两者的磨合成本。一方是作风稳健、眼光长远的大国企，一方是市场嗅觉灵敏的战斗性民企，两者之间截然不同又根深蒂固的行事风格铸成了一道无形却坚实的隔离墙。

　　“中粮不具备这么强的团队去接管蒙牛，这是宁总最最基本的考虑。蒙牛发展到今天，不想因为中粮的人把整个蒙牛给改造了，”殷建豪这样引述宁高宁的话。

　　另外，他还补充道，中粮毕竟脱胎于国企，以蒙牛对快消品的理解，中粮的团队确实把握不住。

　　其实，在此之前，为了增加两者间的联系和沟通，中粮曾向蒙牛派驻过两名中层经理，但是如一颗石子落入海中，收效甚微，“起不到任何作用”。

　　为了软化蒙牛内部管理难以渗透的坚冰，用好杨文俊的旧班子，孙伊萍在上任后的30天、60天，都给3万多员工和合作伙伴用邮件发了公开信，赞扬蒙牛团队的同时，也希望得到蒙牛员工的支持和帮助，并且强调并不会因为她的上台而导致任何一方利益方受损。

　　为让孙伊萍这位救火军获得更多的认同，宁高宁和于旭波还带领中粮的业务部门负责人参加孙伊萍赴任后的蒙牛月度经营例会，给她打气。

　　“蒙牛得到了中粮前所未有的支持，现在在集团，只要是蒙牛的事儿，全开绿灯。”孙伊萍笑道，连集团安排会议室都是蒙牛优先。

　　蒙牛集团副总裁白瑛从蒙牛创始便加入公司，是蒙牛的元老之一。他评价孙伊萍将为蒙牛带来大的变化。“这么短的时间内，60天的接触无法全面地评估，但是有一点可以相信，她能够为蒙牛带来非常好的发展。”

　　“如果以前的蒙牛是一个男人，那么现在的蒙牛有了女性柔情，”蒙牛的一名员工这样向我描述孙伊萍。

　　品牌：推倒重塑

　　孙伊萍对外曾反复感叹，进入蒙牛的这两个月时间内，感受最大的是蒙牛的执行力和战斗力，“在过去十几年工作经验中没有遇到过的，最好的执行团队”。

　　毫无疑问，对市场嗅觉极为敏感的蒙牛是营销的一把好手。牛根生和杨文俊手下的蒙牛信奉“用产品带动品牌”，看好了就上，只要某个市场存在空间，便马上投入资金对准目标市场强攻，“用足够多的产品占据足够大的牌面”。

　　这导致蒙牛不断拉长产品战线，也被业内所诟病。作为一家乳制品企业，蒙牛的产品数量其实已多得让人瞠目结舌。据统计，蒙牛旗下共拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列共400多个品项的产品。

　　而产品的混乱也直接给蒙牛带来连坐效应。比如，目前事故最频发的是液态奶这个品类，但是由于蒙牛旗下的所有产品都冠以“蒙牛”品牌，因此M1事件一出，包括雪糕、酸奶等其他品类的销售也无一例外受到了严重波及。

　　蒙牛目前的主要业务是液态奶，而乳制品行业的同质化程度极高，蒙牛除了面临同业竞争者的冲击，还需要重新审视高毛利市场的转变。

　　孙伊萍对此较为不满，她认为蒙牛品牌第一步是彻底树立品牌形象，梳理品牌架构，“一会儿来个酸酸乳，一会儿来个冠益乳，一会儿来个随便雪糕，一会儿来个绿色心情，根本分不清楚。”

　　“以产品带动品牌是不对的，应该在品牌的规划上发展产品。”孙伊萍描绘道，因为的坏处是，品牌的资源不能共享，一定生命周期以后，前期品牌就衰亡，那投入也就白费了。

　　“把400多个品类放在一张大表上，按照品牌、品类、包装风味来看，哪些是交叉的，哪些是重复的，哪些要做减法，那些根本没利润的要全部砍掉，然后把那些品牌归到强势品牌下，得以借力生存。”她向我们解释她的规划。

　　上游：奶源深耕

　　在蒙牛全国范围大会上，副总裁白瑛、总裁助理王艳松等人与孙伊萍签订了一份责任书。当时，孙伊萍对他们几个笑称，如果“哪个地方不合格，马上给我下岗。”

　　“M1事件让蒙牛内部管理人员彻底反思，如果说蒙牛这个错误犯得早，反而使得更正的时间更快，公司整体心态有了很大调整，”孙伊萍说，“这是一次契机，使得我们得以更加看到细节，反思整体管理。”

　　用宁高宁的话来说，“没有质量的增长是不健康的”。中粮此次深入介入蒙牛管理，可以说成败的关键就在于是否能有效地对质量体系进行掌控。

　　除了上游合作伙伴的供给，蒙牛大量奶源来自私人牧场、奶业小区以及散养户。因此孙伊萍新官上任第一把火便是改善上游奶源建设问题，

　　她上任后刚满两个月，蒙牛便对外宣布，将新增投资30到35亿建立规模化集约化牧场，实现从目前82%牧场化到2015年100%的原奶由规模牧场提供。

　　“未来我们牧场有两种管理模式，一是自建牧场，全方位管理，从管理人员到技术人员，以及所有的工作人员；二是参股和长期战略合作的牧场，实行协作管理，”她说，协助管理的底线是必须派出蒙牛自己的技术人员到现场参与管理。

　　除了加大牧场建设，蒙牛今年还在检测环节追加3000万投资，新增了约1亿的检测设备。不过，孙伊萍也坦言，食品质量是管理出来的，而管理需要人去执行。“如何建立蒙牛一线质量管理人员的意识、态度和责任心，这是目前现阶段非常着重加强的。”

　　基于此，蒙牛在前几天引进外援，与欧洲乳业巨头Arla Foods签约，后者成为蒙牛的第二大战略股东。Arla Foods是成立于1863年的丹麦乳品企业，以“Arla 花园”模式的质量管理体系闻名。

　　两者合作的其中一个主要内容是，Arla Foods将全程参与蒙牛的实际运营，着力点主要是上游前段奶源管理，包括为蒙牛引进牧场管理体系，派技术人员指导蒙牛的饲养团队等。

　　其实，就业内来看，通过“先市场、后工厂”模式发家的蒙牛在牧场建设上并不专业，而牧场管理难、奶农和乳企的深度博弈更是全行业的通病。蒙牛此次大力投资牧场，会不会出现虎头蛇尾的局面，并直接影响到蒙牛的账本？

　　孙伊萍回想起当初前往丹麦参观Arla的牧场的场景，“600头奶牛，6个人管理，就能够把一个牧场管理得很有序。”

　　她的看法是，Arla牧场的成功在于对细节的追求，比如合适的牛舍温度、舒适的居住环境等奶牛福利，而这并不需要高昂成本；与此同时，Arla牧场对饲料等管理，对牛成长过程的记录，这些技术支撑与高成本的设备投资也并不是成正相关的。

　　蒙牛与Arla Foods并非首度合作，两者此前的合资公司欧式蒙牛主要业务是奶粉，但由于受制因素多，局面一直打不开。不过，孙伊萍说，未来奶粉业务在蒙牛平台上一定会做大。“作为一个专业的乳制品公司，不可能瘸腿”。

　　作为蒙牛的救火队长，孙伊萍除了尽快熟悉蒙牛的渠道体系，还需要缓解蒙牛内部对她的排斥，并重新梳理蒙牛的品牌架构，还要与上游奶源供应商进行谈判，而管理层和资本市场的高期待也是孙伊萍的压力来源。

　　而最至关重要的一点是，该如何平复消费者的怨气。中国的消费者对蒙牛以及整个中国的乳企已是积怨已久，而这种剑拔弩张的状态并非一朝一夕可以改善。

　　“蒙牛本身是一个优秀的团队，我是非常有信心的。哪里跌倒，就在哪里爬起来。”孙伊萍严肃地强调，“现在没有必要去申诉和辩解，只有经过更大的痛，才能更好地修复。”