“天价”赞助CBA 李宁：抓住CBA这根稻草(图)

　　中国男子篮球职业联赛——CBA比赛瞬间。CBA已发展成为中国国内的顶级体育赛事之一，近几个赛季的收视率和上座率大幅提高，市场潜力巨大。

　　在经历一连串市场失误之后，李宁公司终于停止了在专业体育和运动时尚之间的摇摆不定，重新聚焦“回归体育”，但赞助CBA真能挽回这家体育公司的颓势吗？

　　已经受困于定位模糊整整4年的李宁体育用品有限公司(以下简称“李宁公司、李宁”)，眼下希望借拿下CBA(中国男子篮球职业联赛)赞助权的机会，重新聚焦运动市场。

　　6月11日，李宁公司在港交所发布业务运营及财务状况汇报，宣布签订成为CBA装备赞助商的合作备忘录，协议覆盖“2012年-2013年”至“2016年-2017年”五个赛季，但并未透露此次赞助的具体金额。

　　业内对于这份赞助合同的金额有两个版本的传言：“每年5000万元装备+2.5亿元现金”和5年20亿元，无论哪个版本，CBA的装备赞助金额都较之前安踏的3年6000万元有了十几倍甚至几十倍的增长。

　　借2008年北京奥运会的东风，李宁公司达到了一个巅峰。在2009年，李宁在华营业收入首次超过阿迪达斯，成为中国运动服装市场仅次于耐克的第二品牌。但是之后的几年，李宁在更换标志、进军国际市场等方面的尝试并没能取得预期的效果。

　　“天价”赞助CBA，符合董事长李宁提出的回归体育的要求，这也是业绩下滑中的李宁公司一次自我救赎的机会。但是，成败与否，还需要时间和市场的检验。

　　“天价”值不值？

　　虽然对赞助金额未置可否，但是李宁公司在公告中承认，受到CBA合约赞助金额及期限的影响，未来五年品牌营销和推广费用将出现较大幅度增长。而李宁公司在2012年3月发布的2011年度业绩报告显示，李宁2011年的毛利是41.14亿元，净利润则只有3.86亿元。

　　显然，李宁并非“不差钱”。根据美银美林集团和摩根大通集团向《中国新闻周刊》提供的相关分析报告，在李宁即将投入到CBA的赞助费用中，有三分之二将通过终止其他赞助项目和缩减市场营销活动来实现，另外三分之一则是通过压缩人工及门店租赁成本来实现，颇有“集中力量办大事”的味道。

　　是什么原因让李宁公司愿意为CBA开出如此高价？

　　在解释做出赞助CBA的决定的原因时，李宁公司认为，篮球运动是国内主流的运动项目之一，尤其对青少年消费群体具有巨大吸引力。篮球市场容量巨大、增长速度较快，而且篮球运动品类一直是李宁公司最重要的生意贡献之一。

　　篮球鞋一直是李宁卖得最好的产品，李宁也一直在寻找国内市场的机会。李宁一直是NBL(全国男子篮球联赛，CBA的次级联赛)的装备赞助商，在国内李宁拥有数名签约球员。2011年，在CBA与安踏的合同还未结束之时，李宁就和CBA的上海东方大鲨鱼队签订了赞助合同。这家球队的老板是中国体育的另一位传奇人物——姚明。

　　作为竞争对手，通过与CBA七年的合作，安踏在品牌和业绩上都获得了极大成功。2011年，安踏的营业收入达到89.05亿元人民币，而李宁却在2011年出现业绩下滑，全年营收89.29亿元人民币，两家几乎不相上下。在品牌影响力方面，安踏也获得了极大提升。李宁“中国第一运动品牌”看来都甚至可能受到挑战。

　　竞争对手在篮球市场取得的成绩，让李宁看到了赞助CBA能够为公司带来的机会。李宁为了巩固在中国篮球运动中的品牌地位及市场份额选择与CBA结盟；而CBA对品牌和业绩的带动效应如此明显，其赞助合同水涨船高，也就不足为奇了。

　　在国家体育总局体育科学研究所体育社会科学研究中心主任鲍明晓看来，李宁公司此番“高位入市”并不明智。

　　“现在的CBA和中国的运动产业都与2004年处在不同的周期”鲍明晓告诉《中国新闻周刊》，体育用品业经历了过去十几年的高速成长已经进入调整期，中国经济下行的趋势也比较明显，这两个周期叠加在一起，李宁在这个时间点上介入CBA，风险非常大。

　　李宁体育市场部前经理、东区零售市场总监李宏亮则怀疑天价数字的真实性。他认为，以目前李宁80亿元的营收规模，市场总投入预计在8%左右，即6.5亿元，4亿签了CBA，其他就不用干了。

　　李宁公司的举措同样没能赢得投行和机构的认同。6月13日，美银美林表示，将李宁2012和2013年盈利预测分别下调37%及36%，根据2012和2013年预测市盈率11.5倍，目标价由8.8港元，下调47%至4.7港元。评级由“中性”降至“跑输大市”。摩根大通则下调李宁2012年经常性盈测10%，维持“减持”评级，目标价由7元下调至4.5元。

　　回归体育

　　“天价”赞助CBA，李宁似乎重新确定了其战略重点，而在此之前，这家中国最大的体育用品公司一直饱受定位不清、策略混乱之苦。

　　受益于2008年北京奥运会的营销攻势，李宁公司表现出了良好的上升势头，在中国国内的销售额首次超过了阿迪达斯。但也就是从那时起，李宁开始了一场巨大的战略转型。这些转型包括布局多个品牌，向户外、乒乓球、羽毛球和运动时尚等领域扩张，羽毛球更是被确定为李宁的核心品类。

　　过于分散的战线并没有带来好的收益，反而增加了运营成本。在这三年间，李宁布局的品牌中，只有户外品牌Aigle受益于行业增长，出现了盈利增长的迹象。

　　2010年，李宁发布了新标志和口号(让改变发生“Make The Change”)，并把目标消费人群转向“90后”，而根据此前的调查，李宁50%的消费者年龄为35至40岁。

　　但这一品牌重塑迄今也没有取得成功。

　　“‘90后李宁’这样的口号和‘90后王二’没有任何区别。90后知道李宁是谁啊？李宁当时完全可以继续李宁在60、70后人群的影响力，再启用个针对90后的子品牌，哪怕就叫‘王二’也可以，但是要和李宁分开。如果这样，也许就不会陷入今天这个境地了。”财经评论员刘戈对《中国新闻周刊》表示。

　　李宁公司还希望把自己打造成耐克和阿迪达斯等全球品牌的直接竞争者，并相应地提高了产品价格。此前李宁的市场定位，一直是处于低端和高端之间的“无人之地”，低端有安踏、匹克等更加低廉的竞争对手，高端则有耐克、阿迪达斯等。

　　对于李宁打造的高端本土品牌，消费者并不买账。李宁公司首席执行官张志勇也坦承，提价让李宁失去了一些忠实顾客。李宁只好又回到了物美价廉的老路上。

　　李宁在自己投入大量资金的海外市场同样起色不大。2008年，李宁在美国俄勒冈州波特兰市成立了研发中心，这里也是耐克研发基地的所在地，与耐克总部相距不远。2010年李宁在波特兰市研发中心楼内开设了第一家专卖店，数月后，李宁又与美国最大的运动品牌经销商FootLocker合作，在其子公司Champs的店铺销售李宁运动鞋。

　　李宁公司先后在美国市场推出的两款篮球鞋，都遭遇滞销，最终不得把原价从99.99美元降到9.99美元抛售，而这些遭到底价甩卖的专为美国市场制作的“美国订单”的李宁鞋，又大多被中国买家购得，辗转回到了中国的私人运动鞋市场。

　　一系列的策略失败，给李宁的对手创造了机会。李宁的“假想敌”耐克和阿迪达斯，都在加快在二三线城市扩张的速度，而这正是李宁的优势市场。而来自本土品牌安踏、匹克等对手则凭借对CBA的赞助、和NBA的深度合作高速增长。

　　“李宁没有保持自身品牌形象的连贯性。”中国市场研究集团总经理雷小山告诉《中国新闻周刊》，“三年前，当李宁正在迅速成长时，它的品牌定位缺乏战略眼光。它先是提出要做中国最好的品牌，之后表示要在全球范围内挑战耐克，最后又走回到了廉价路线，而这一切都发生在三年之间。”

　　董事长李宁先生也对这些问题感到了担忧。2011年的公司年会上，他就指出公司存在的问题：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出，要把资源从各个子品牌中收回来，而集中投入到李宁这个核心品牌上。而赞助CBA，正被看作是这一“回归”的重要举措。

　　“七年来，主攻项目从篮球到跑步再到羽毛球，首席运营官换了四任，市场人员剩了四分之一。如今回归了，希望一切还来得及。”李宏亮说。