对话光明乳业总裁郭本恒： 优化产品集群 做高端品牌引领者

　　本报记者张勇北京、上海报道

　　2012年棋局近半，光明乳业再次调整了自己的战略目标：做中国乳业高端品牌引领者。如果要加上一个圆梦的期限，光明乳业总裁郭本恒的希望是：三至五年。

　　一年半前，郭本恒坐在本报记者面前，展望着“百亿时代”光明乳业的前景，信心满满；如今，率领公司步入“后百亿”时代的他，却更加从容与淡然，在他看来，升级战略目标纯属一种必然。

　　五年弹指一挥间。回顾光明乳业战略发展之路，郭本恒在公司危难之际接手，就任伊始旋即将原来“聚焦新鲜”的战略定位变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，2009年首次升级，抓住机遇增加“出击奶粉”；2011战略目标再度升级为“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”，并将企业形象定位于“中国乳业的知识分子”。时至2012年中，郭本恒审时度势做出判断：光明乳业第三次战略升级的时机已然成熟，企业形象及品牌形象均“锁定高端”。

　　“战略发展路径实际是一脉相承、持续升级的，在内涵上没有改变，始终坚持‘追求卓越奉献精品’。”郭本恒在接受本报记者专访时解释说，此前先进行战略变革，此后再根据公司发展进程逐步升级稳健快跑。

　　“这种升级是一个螺旋式上升的过程，在过程中光明乳业的独特优势开始日益清晰彰显。”他特别提到，譬如公司的海外布局、高科技领先优势、精准管理优势，这些都为各个品类高端产品在市场终端的竞争力提供了鼎力支撑。“从这个角度而言，光明乳业‘锁定高端’战略源于‘实践出真知’，也是公司‘内涵增长、自我发展’战略思维的一枚硕果。”

　　在如熟人见面的本次回访中，郭本恒延续了他率直而耐心的风格，与我们分享了他重塑光明乳业的心得，为中国食品公司海外并购探路的经验，和打造一批高端产品群的梦想。

　　明星产品是如何炼成的

　　《21世纪》：从上次访问到今年，听闻公司战略上有一些新变化和升级？

　　郭本恒：最近一两年我们逐渐调整为：新鲜要领先，常温要做强，奶粉要突破，实际上路径基本都是一个思路，在一些大的品类里面都要占一席之地。

　　再一个，从今年年初，去年年底我们提出，逐步打造“中国乳业高端品牌引领者”，就是这样一个定位，其实就是一脉相承，只不过是把品类特点强化了。无论在酸奶、鲜奶、常温、奶粉以及奶酪上，我们要都成为高端品牌的引领者。

　　战术就是实用，不是靠洋枪洋炮，是一种靠土洋结合的方法，实用就是最重要的。这里面在整个诉求上，就是要高端，然后在营销上要找出突出的点，比如说常温酸奶品种“莫斯利安”，除了这个外形，我们最主要诉求长寿的概念，但是我们的故事又不能是编的故事，这个菌种的确是来自于保加利亚长寿村的，然后我们用科学的方法把它工业化。

　　《21世纪》：公司2011年毛利率提升至41%，高端明星产品群功不可没。打造一款高端的明星产品挺不容易的，你打造明星产品的模式与诀窍有哪些？

　　郭本恒：其实我们最早是一个研发领先型的公司，基本上都是研发带着市场在做，但这样的模式是有欠缺的，因为最好的模式是消费导向的，退而求其次是市场导向型，那么再差一点就是生产导向型的、研发导向型的。这几年我们就是从研发导向型逐步过渡到市场导向型，兼有消费者导向型。

　　每年怎么来做呢？也很简单。比如说，这个月我们就会开明年新产品推荐大会，研发部门会介绍他们的新品研发概念，也有实际样品可供品尝；市场部门会从中甄选一些新品，也会提出一些不在其中但有消费需求的新品概念，最后权衡拍板，定下来明年要上的新品。可以说光明乳业现在已经逐渐过渡到市场导向型的，但还没有完全上升到消费导向的。

　　像莫斯利安的故事就有点意思，最早我们做的是小杯装的，我当时有个想法就是感觉是整体定位上要突破，然后每个大类里面都有品类图，而不是品种图，比如说你总在做草莓味、不做木瓜味，可能就永远也做不大。当时最想做的就是酸奶，我到西班牙、俄罗斯看到有常温酸奶这种品类，于是就购进相关设备，挺贵的。紧接着常温事业部和研发部门的干将又不远万里跑到保加利亚莫斯利安长寿村，不仅带回来神秘的L99菌种，还带回来很多的照片、录像，还有诺贝尔奖获得者与长寿村的故事。

　　设备有了，工艺有了，菌种有了，故事有了，做出来的口味还要在所有品类里面最好的。怎么测试是最好的？最简单的方法就是找几千个人来盲试。

　　产品好了，还要创意好，还要推广手段给力。莫斯利安上架就是48元一箱，有些经销商担心卖不掉，想打折，我说没有必要，必须要让消费者试吃，如果你卖不掉，我就收回来，可以给你换新货。看上去我们的风险很大，但我们就是对这款突破性的新品很有信心，直到现在莫斯利安的销售政策都是这样，收回的货几乎没有。

　　《21世纪》：现在流行“产品经理”概念。你们在打造明星产品中是否也有类似理念？

　　郭本恒：现在已经进入良性循环，线上一定要有力度，线下执行同样有力度。一个是炮兵，一个是步兵，空中轰炸完了，地面部队也得跟得上去，才能把那个山头拿下来。明星产品还有个好处就是对基础产品的拉动作用也很大，现在莫斯利安已经可以“反哺”基础型的常温白奶。

　　《21世纪》：产品都需要不断精益化改善，这一块你们是怎么做的？

　　郭本恒：我们通常产品推出三个月就要回顾总结，有经验也可能有教训。不仅要听取销售一线导购人员的意见，最重要的还是要做消费者调查。通过产品测试把问题找出来，查验哪些地方是需要改变的，就通过最短的时间达成。如果在营销或渠道上发现欠缺，也是类似的解决途径。

　　莫斯利安的改进算起来有四五次了。比如说吸管，起初是很细的，反馈是不容易吸干净，很快我们就改成粗管，总之就是不放过一点细节，只要能使消费者受益。

　　《21世纪》：竞争对手想要学习你们或者抄袭。这一块你们如何控制？

　　郭本恒：模仿和自主创新最大的区别就是在科技含量和概念定位上，莫斯利安是“常温保鲜”的突破性技术加上保加利亚长寿村的概念定位，双剑合璧别人就难以模仿。

　　目前在国内，除了光明乳业之外还没有第二家乳企拥有常温巴氏杀菌酸奶生产工艺，莫斯利安里面是有活菌的，常温保存又保证口味不变、品质不变，这个难度是非常大的。技术壁垒是一方面，更重要的是它和独特的长寿概念绑定为一体。

　　内涵式发展是如何实现的

　　《21世纪》：通过观察，我发现你们的常温液体奶好像没有当初描绘的那么宏大，没有实现预期，这一块你怎么看？

　　郭本恒：常温奶去年在规模上没有太大突破，但在产品结构上有了巨大的调整改观，就是高端产品莫斯利安和优+的比重持续提升。今年常温奶的进展很好，预计销售额过40亿问题不大，优+和莫斯利安的销量预计可以达到20到30亿。

　　去年我们的五大明星产品做了28个亿，今年的目标是增幅可能要超过50%。从1月到5月的情况看，要完成这个目标基本上没问题，增长的部分都是高毛利率。

　　高端明星产品的成熟运作可以带来企业形象和品牌形象的改变，我们预计用三到五年时间就可以实现“中国乳业高端品牌引领者”目标。最近我们在路演，要融资14亿，基金经理们问我们的利润能涨多少。我的回答是，年利润、销售额同比都是20%，已经不错了，在利润增长20%的前提下销售还要继续增长。我们有几个明星产品已经“大学”毕业了，在这个档

　　次就能赚钱，但要赚得更多，还得要“硕士”、“博士”层次。当然“高中”毕业也能赚钱，但是很辛苦。

　　《21世纪》：这是否意味着你们在战略上会放弃常温奶的中低端产品？

　　郭本恒：不会放弃！

　　《21世纪》：这不与你们现在要树立的高端品牌形象冲突吗？

　　郭本恒：产品好坏不看绝对质量，看相对质量，看性价比。我们的基础型白奶也是同类产品中价格是最高的，因为对应的品质也是最高的，要继续维持这种高端形象。我们不走同质化的低端竞争道路，走的是差异化的竞争路线。公司根据地在上海，国际化大都市的科技导向、时尚导向、消费人群，都为我们走差异化路线奠定了基础。

　　《21世纪》：能不能详细谈谈你们“视野向外、重心向内”的内涵式发展理念？

　　郭本恒：“视野向外”是指我们的事业在规模和结构上达到国际先进水平。预计在2014年整个销售额将达到200亿以上，通过与国际公司的合作，在体量上缩小与国际公司的差距，甚至超过它们。

　　“重心向内”的含义之一是各司其职协同作战练好内功，员工专心做好自己的本职工作，战略发展方向是总部职能部门在探索决策，领导层也会更多地从人性化的角度出发，去关心和尊重各条战线上的每位员工，充分释放生产力。

　　海外布局是如何谋划的

　　《21世纪》：光明乳业近年来最令人关注便是一系列实现的或潜在的海外收购，其中尤其以新西兰新莱特项目为代表。你看到的机会有哪些？下一步在国际上布局的话，会有哪些方式？你会按什么样的标准去选择下一步要收购或布局的这些对象和市场呢？

　　郭本恒：首先，这些收购对象在所在国家或地区里的行业地位最好是第一，至少是前三，必须是有足够影响力的大品牌。

　　同时，这个目标公司的产业结构肯定跟光明乳业和中国市场会产生互动。最主要的是表现在产品的互动上，在本土市场它应该准许并且支持我们进入；它进入中国的品牌或产品应该能与我们的产品互补，或者可以帮助我们的产品更强。

　　再者，目标公司在规模上也应该是比较大的，所处地域也应该是农业发达地区。现在正是好时机，这些目标公司的心态大都放得很低，因为它们国家整个经济形势不行。

　　《21世纪》：在并购上会考虑财务杠杆吗？

　　郭本恒：那肯定，一定要用。

　　《21世纪》：你还是要做大，吞那些大一点的公司，对吧？

　　郭本恒：对。

　　《21世纪》：那会不会太冒险？中国的很多企业用了杠杆，去海外吞一个比自己大得多的，然后会消化不了，拖累了自身。

　　郭本恒：我买的所有公司都是赚钱的，而且赢利水平很高。国人在海外并购的经验和资源目前来看还是非常有限的，如果它要是经营性亏损的话，中国人怎样才能保证它盈利？新莱特属于一个特例，而且产品单一，就是奶粉。

　　《21世纪》：除了收购还会用其他方式吗？

　　郭本恒：合资也是一种可能。但是要外国人帮我们做好一个事情的时代已经过去了，几乎没有这种可能性。对照他们对中国的了解程度，包括管理水平、包括技术的输入，过去我们是仰视，现在我们是平视，再过十年二十年，我们可能就是俯视它了。

　　《21世纪》：在公司其他层面，会有与海外战略投资者合作的方式么？

　　郭本恒：我们现在股权太单一了，我们希望股权适当地能够分散一些。

　　《21世纪》：中国的很多消费品公司都想做海外收购，你有哪些经验可以分享？

　　郭本恒：第一个，不要为买而买，一定要符合自己的战略。看上去不错的不一定适合你，还要专注于本行业。

　　另一个标准就是这个并购是否产生协同效应，有没有 1+1＞2？再一个就是时机的进入点。还有一个非常重要的因素就是对方的团队：团队风格和你匹不匹配？我是比较喜欢“土老帽式”的，不太喜欢“全盘西化”的那种。

　　如果不符合这些条件根本就不要谈，不是说不买它就没有机会了。以前并购相当难，有一个目标大家就蜂拥而上，信息也不够透明。现在时过境迁，想找总归能找得着合适的，在美国找不着在欧洲找得着。

　　现在的并购对象状况通常不会特别好，增长的预期很低，基本上利润销售额能够略有增长的这就算是好公司，另外可能它急需新的增长点。

　　六年时间我是如何调整的

　　《21世纪》：接这个总裁有6年了，你感觉个人有变化吗？

　　郭本恒：首先是心态上的变化，刚上来没有管理经验，心里很急于突破，但整体上是比较扎实的，还是很能听得进意见的，只要符合公司的利益就会很快采纳。这些年一直在调整，现在无论做什么事基本上都能稳得住了。

　　对于方向性东西的把握，比以前要好多了。也寻找到了一些出路，比如说产品的科技营销创新、渠道精耕、海外发展，以及战略层面的新的突破口等等。

　　管理风格上变化倒不大。对于发展速度和稳健两者之间，也找到了一个相对比较平衡的方式。过去面对这个问题我肯定是先想着发展，现在已经调整了，首先是稳健，在这个基础上再寻求发展速度。

　　不管外部的环境是什么样的，要尽力让所有光明人都坚持公司的价值观，选择做正确的事情。如果公司80%的人是按照一个方向走的，这个企业文化就非常浓厚。

　　这些年的体验有些复杂，一方面感觉这个行业危机四伏，但同时又知道自己的心是平安的，能够有条不紊地做些事情。

　　《21世纪》：你始终提出“做乳品行业的知识分子”，这其中必然被外界有误解乃至质疑，对此，你如何看？

　　郭本恒：我的观点是，只要做到那就是单刃剑，要是做不好就是双刃剑。知识分子形象的特点就是更有正义感，更有诚信，对应在品牌上就更具高端，产品上更有科技含量，当然最关键的是取决于我们自己怎么做。

　　通过这个形象我们想说的是，中国仍有良心为本的企业，我不能保证光明乳业不出任何的差池，这个谁也保证不了。但我们有中国知识分子的良心，尽我们最大的努力，万一出问题就用最大的诚意主动来承担责任。

　　为什么要提这个呢？这首先是光明企业的性格特征和文化特质，也是光明乳业的差异化特性之一，另一方面感觉中国乳业最需要“知识分子”。

　　我们做乳品企业，不光是为了挣钱，总是希望这个行业能够健康发展，给消费者带来利益，这与企业发展是相辅相成的。等到中国不仅是全球乳业大国也成为乳业强国，而光明在其中也起了很重要的作用，这就是人生中很值得自豪的一件事情。