微软中年危机：如何走出后PC时代的迷局

　　在称霸PC行业长达20年后，微软终于开始显出疲态，在37岁时步入中年危机。在盖茨的领导下，PC时代的微软目标和战略清晰，但后PC时代的微软则显得有些迷茫，错失了移动平台化和云计算化两大机会。从其目前的一系列举措看，焦虑不安的微软似乎并无清晰的总体战略，只是为了应付危机而做出反应。只有形成立足云计算的核心战略，并勇于变革短视保守的企业文化，微软才可能重振雄风。更重要的是，微软若及时换帅还有希望，如果鲍尔默继续执掌大局，衰落将不可避免。

　　1981年，IBM推出个人电脑，从此开创了PC时代。为电脑提供操作系统(DOS)的微软也从此扶摇直上，从名不见经传的小企业快速崛起为软件业巨头。在此过程中，微软的称霸战略步步到位，先与英特尔(Intel)结为联盟Wintel，掌控PC时代最核心的操作系统平台，而后推出各类办公应用软件。1990年，在成功推出视窗3.0和办公室软件包(Office Suite)后，微软成为PC软件业的霸主。其后10年，微软进入鼎盛时期，其视窗和办公软件全球市场份额高达90%，创造了一个高科技产业的神话。

　　由于它过于强大，美国司法部曾一度想将微软拆分。然而，进入网络时代的微软，正陷入一场欲罢不能的中年危机。

　　后PC时代举步维艰

　　对电脑业而言，2007年是具有里程碑意义的一年。这一年，苹果成功推出iPhone，谷歌也高调推广安卓移动操作系统，电脑产业从此进入后PC时代。2010年，苹果又推出平板电脑iPad，将电脑从桌面平台进一步向移动平台过渡。2012年以来，笔记本和桌面电脑的增幅仅不到4%，微软赖以称霸天下的桌面平台正在边缘化。在移动平台领域，微软毫无建树。苹果和谷歌的安卓掌控着移动平台的操作系统。在硬件领域，苹果、亚马逊等大行其道。而微处理器则是英国企业ARM的天下，它便宜低耗的芯片最适于轻便的移动平台。称霸PC行业多年的Wintel联盟在这个新时代举步维艰。而在飞速发展的云计算领域，微软也准备不足。战无不胜的微软，在称霸PC行业长达20年后，终于开始显现出疲劳症状，在37岁时进入中年危机。

　　战略得与失

　　在盖茨的领导下，PC时代的微软目标和战略清晰，但后PC时代的微软则显得有些迷茫，错失了移动平台化和云计算化的两大机会。在竞争压力下，微软终于开始采取措施，亡羊补牢。

　　进入智能手机领域

　　2003年RIM推出黑莓，开启了智能手机和移动互联的新时代。苹果的iPhone和谷歌的安卓随之飞速成长。微软几经犹豫，终于在2010年下半年和三星、HTC等合作推出智能手机，并于2011年和诺基亚正式联盟，推出微软操作系统的手机。不过，该手机性能不出众，关键应用软件不足。迄今，微软似乎并没有找到解决这些问题的有效手段。

　　微软在手机市场的策略是外包硬件的生产制造，并与几乎所有的手机制造商结盟。这个战略失误直接造成微软手机的平庸。微软似乎还没有真正意识到后PC时代硬软件高度整合的重要性和必然性。谷歌、亚马逊甚至甲骨文都开始自建硬件部门就是为此。

　　在更为重要的平板电脑市场，微软就更加苍白无力。它虽然正在和三星合作开发平板电脑，但按照其目前创新力不足的思路，前路必定坎坷。

　　开拓云计算

　　和移动平台相比，云计算对微软的威胁更为直接。它可以彻底淘汰微软赖以生存的桌面版视窗及办公应用软件。谷歌的网络版应用软件已迫使微软大幅降低了软件价格。为应对威胁，微软投入巨资打造全球数据中心网络和云计算服务平台天蓝(Windows Azure Platform)，同时将各类应用软件上网。

　　眼下，亚马逊、苹果、谷歌和salesforce.com成为领跑云计算的四驾马车已成定局。2010年才推出的微软天蓝，虽然服务项目广度和质量都不俗，但市场表现平庸。如何充分利用网络时代积累的无与伦比的实力，实施适当的云计算战略，是决定微软兴衰成败的的关键。

　　多元化扩张效果不尽如人意

　　除了2001年推出的游戏机Xbox外，多年来微软的跨行业扩张都表现不佳。Xbox用户达5000万，微软希望把它打造成综合媒体与娱乐平台，向用户输送游戏、电视节目、视频和音乐。虽然微软至今仍未收回60亿美元的投资，但Xbox可成为它开拓云计算的重要平台。

　　2006年，为了与iPod竞争， 微软推出音乐播放器Zune；2010年，其又耗费20亿美元打造智能手机Kin。这两项尝试目前都遭遇彻底失败。2008年， 微软想提高搜索引擎的功能，并进入网路广告市场，挑战谷歌，欲用475亿美元强行收购雅虎，也未成功。早在1998年几乎与谷歌同时推出的搜索引擎，今天虽以必应(Bing)的新面目示人，仍远落后于谷歌。

　　2011年，微软耗资85亿美元收购网络电话公司Skype。业界普遍认为此举既无战略价值，且花费太高。其实，收购Skype的真正原因恐怕是微软极想建立行业领袖的形象。微软还在2009年开设多间零售店，期望复制苹果店的成功。另外，微软也在进入智能机器人领域。从这些战略举措上看，焦虑不安的微软似乎并无一个清晰的总体战略意图，而只是为了应付危机而做出反应。

　　曾经高瞻远瞩的微软已经开始迷失。

　　微软困境症结何在

　　不但在后PC时代疲劳乏力，微软与昔日盟友，如惠普、戴尔、英特尔等也渐行渐远。微软帝国的解体已经开始。这当然是产业变革的结果，但也因为微软没有预见及合理应对这些变革，从而丧失了作为行业领袖的能力。进入中年的微软机构臃肿、官僚成风，也显得傲慢保守和迟钝，但其最大的问题是高层领导目光短浅。

　　其实，2000年盖茨传位于鲍尔默时就已种下微软衰落的种子。鲍尔默出身于宝洁的销售部门。销售人员的特点就是缺乏长远眼光，善于守成，小富即安。但激变的高科技行业需要的是深谋远虑、雄才大略的领袖，敢于变革，必要时可壮士断腕，将自身盈利部门主动排挤出局，甚至敢于自我否定，打造全新的商业模式，以求涅重生。销售为本的鲍尔默永远无法做到这点。

　　虽然微软在鲍尔默的带领下也有建树，如进入服务器软件和数据中心等，但这些战略没有从根本上让微软真正有所提升。与此同时，微软在搜索、社交、移动平台、云计算等炙手可热的领域远远落后，逐渐丧失了技术领袖的地位。正是销售大王鲍尔默断送了微软继续称霸的可能。

　　其实，微软在10年前就开始研发电子书，并在2009年秘密启动平板电脑项目。但鲍尔默将这些项目斩杀。在智能手机领域，微软也起步甚早，在2004年设立手机操作系统项目，但不久即被中止。2008年，微软收购了极具前途的智能手机Sidekick，却完全漠视其原有技术优势，并将其团队解体去为微软最失败的手机Kin服务，直接导致微软在智能手机领域停步不前。

　　这一系列的错误决策反映出鲍尔默目光短浅的销售心态。他全力保护盈利核心部门视窗和办公应用软件，无视甚至扼杀任何影响到这两大部门销售收入的项目。这种守成短视的定位也导致微软在研发上表现平庸。虽然它每年研发投入高达90亿美元，远超苹果和谷歌等，但在推出新产品上一直毫无建树。

　　虽然2007年视窗Vista的失败刺激鲍尔默开始变革，但其所有的战略都只是隔靴搔痒，是被动的应对而非主动出击，和纵横开阖的亚马逊截然不同。正因为此，尽管过去十年微软的销售额增长一倍，但股价却一直在25美元上下徘徊。微软似乎还不愿承认单纯产品的更新不足以扭转局面。

　　文化、思维定式和商业模式的深度变革才是重振微软的唯一途径，但鲍尔默根本无法胜任这项规模宏大的变革。

　　重振之路何在？

　　2011年福布斯最具创新力企业榜上，亚马逊排第2，苹果第5，谷歌第7，而微软则为86。在财富最佳企业榜上，谷歌再次夺冠，而微软仅排76位。微软能否重振雄风？ 虽然在若干核心领域落后，但微软的财力和技术实力雄厚，如能实施长远而有效的战略，就有望走出后PC时代的迷局。

　　形成战略核心，立足云计算

　　在PC时代，微软的战略清晰，即牢牢掌控操作系统。在后PC时代，微软的战略核心应立足云计算，打造多平台共享的操作系统和云计算平台。在软件开发上，微软的实力远胜苹果、谷歌、亚马逊等，如能在合适的战略下激发此优势，就可在云计算领域有所突破。但微软必须做好如下几步。

　　其一，快速将其核心产品从桌面向云计算转化，否则谷歌和IBM的网络应用软件会进一步侵蚀微软的核心市场，即企业用户。虽然鲍尔默高调宣称进入云计算，但还是决心不足，速度太慢。

　　其二，打造符合云计算时代的商业模式，从软件模式转化为服务模式，如变软件销售或租赁为订购，并将视窗和办公应用软件大幅降价。这种新商业模式必将大大降低微软传统的收入，所以它必须打造新的收入来源，如再次尝试收购雅虎，进入网络广告市场，及通过收购或和埃森哲的深度合作进入计算机服务领域等。

　　其三，利用充足的现金储备大力投资硬件，如收购智能手机公司，继续扩张全球数据中心，以及收购电讯企业如Verizon等，以形成完善的云计算基础硬件设施。软硬兼备的微软将会在此领域具有强大的竞争优势。

　　其四，充分发挥平台整合优势，逐步占领各类平台。微软的视窗8可以整合所有平台类型，使其具有同样的外观和用户体验，这才是微软真正强大之处，也是它复兴的最大希望。苹果和安卓系统在这方面都有不足，所以尽管起步较晚，微软仍有很大希望一决胜负。

　　大刀阔斧进行深层文化变革

　　但无论实施何种战略，微软的成功取决于一个条件，就是其企业文化的深度变革。短视保守的企业文化是微软一切问题的根源。作为PC时代的霸主，网络时代的微软如同海洋生物面对新大陆，不适应新环境和游戏规则，如果不彻底脱胎换骨就必然会被淘汰出局。

　　IBM和苹果的经验表明，高科技企业凤凰涅、重振雄风是可能的，但需要目光高远、有魄力的领袖。微软及时换帅还有希望，如果鲍尔默继续执掌大局，衰落将不可避免。