传承考验 如何逃过富不过三代诅咒

　　作者：周莹 陈永谦

　　三星集团手足相煎太急，欧莱雅母女对簿公堂，新鸿基地产“富二代”兄弟阋墙，霍英东遗产执行陡生波折。当家族企业遭遇传承，当手足同胞遭遇钱权，桩桩件件，桥段之精彩，过程之曲折，恐怕要让当年根据传说编写了《李尔王》的莎翁都自叹不如，仿佛人生高于了戏剧。

　　然而，争产的家族各有各的“精彩”，不争产的家族却总有其相似之处。一场家族企业传承的接力赛能跑多久，交棒的时机和交棒的技巧同等重要。衡量一个家族企业的成功与否，时间与财富，两把标尺不相伯仲，让二者保持正相关，即是家族基业长青的密码所在。只是，即便破解了传承的密码，要摆脱众多家族企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运，非一蹴而就，更非易如反掌。

　　而对众多刚刚开始面临家族企业传承这一新课题的中国企业而言，相比执行上的难度，摆在第一位的应当是摆脱旧家族制度的桎梏，实现观念与意识上的转变。

　　争产，家族企业经典命题

　　时下最热门的“韩剧”，大概要数由掌控着三星集团的李氏家族倾情上演的一出现代剧。两度被判缓刑又两度被赦免的韩国三星集团现任会长李健熙，再一次惹上了官非，只是这次他是被自己的手足告上了法庭。2012年2月，在短短半个月之内，长兄和二姐先后对70岁的李健熙提出了高达8.1亿美元的巨额诉讼。在创始人李秉过世25年后，这个引领着亚洲最大企业“三星王国”的家族，终究还是没有躲过相煎太急的争产戏码。

　　同一个月初，欧洲大陆上演的另一出财产争夺大战暂时落下了帷幕，故事中的主角关系从手足换成了母女。欧洲最富有的女性、法国欧莱雅集团继承人利利亚娜·贝当古把自己在集团董事会的席位让给了孙子，此前她已经输掉了与女儿的争产官司，丧失了对化妆品王国以及数百亿欧元财产的控制权。

　　回到亚洲。香港地产界巨无霸新鸿基地产，“富二代”兄弟阋墙；“红色资本家”霍英东生前制定了周密的遗产规划，但执行依然陡生波折；澳门赌王何鸿高院起诉亲生女，追讨股权。同根相煎、兄弟阋墙、母女嫌隙、父子对峙、各房相争，有时还得牵连上家族以外的顾问或是红颜，家族争产以不同的人物关系与故事情节呈现着各自的“精彩”。然而，归根究底，都是“财产”惹的祸，围绕着财产的规模、分配和使用，任何零星的所谓“不公平”，都会成为家族战争的导火索(详见附文)。

　　在《世界上最伟大的家族企业》一书作者戴维·S·兰德斯(David S. Landes)眼中，“家族”不仅仅是一个单位、一个称谓，它还是一个不可或缺的环节，在大多数商业故事中扮演着极为重要的角色。美国沃尔玛、法国爱马仕、瑞典宜家、德国宝马、意大利菲亚特、韩国三星，这些为人所熟知的企业均为家族所掌控，其所涉及领域几乎覆盖了各行各业。在意大利，家族企业的市值占到了全部企业总量的32%，而韩国前十大家族企业更是占据了韩国交易所上市公司总市值的半壁江山。

　　尽管在全球经济中扮演着举足轻重的角色，但包括争产在内的各色原因却使绝大多数的家族企业都缺乏“长寿”基因。一组广为流传的数据显示，家族企业的平均寿命仅为24年，只有30%的家族企业能延续到第二代，而顺利传递至第三代手中的比例仅为10%—随着核心创始人的离去，家族企业或控制权旁落，或没落走向破产，又或陷入家族争产的泥淖。2011年，美国户外品牌Timberland被经营了60多年的家族以23亿美元的价格转手卖给了VF Corporation；南非奥本海默家族(Oppenheimer)也挥别了百年钻石生意，将世界最大钻石公司戴比尔斯(De Beers)40%的股份作价51亿美元出售给英美资源集团(Anglo American)；而美国出版商麦格劳·希尔公司(McGraw-Hill)更是被迫将现有业务一分为二，自此与家族打拼了123年的教育出版分道扬镳。

　　然而，纵使争产的家族各有各的“精彩”，不争产的家族也总有其相似之处。从延续上千年、传承46代的日本粟津温泉酒店(Houshi)，到富过八代、财产相当于美国全年GDP四倍的罗斯柴尔德家族(Rothschild)，再到创办了菲亚特、刚又拿下克莱斯勒的阿涅利家族，不管是过往的辉煌还是今天的成功，都充分印证了，“富不过三代”的古谚虽然在现代社会依然适用，但并非绝对。他们不仅安然度过了各种天灾人祸，也没有被经济萧条或行业更新所淘汰，更不曾因家族内讧而从此一蹶不振。

　　虽然一场家族企业传承的接力赛，偶尔会发生中途掉棒的意外，但磕磕绊绊之后又能够重新上路。这场接力赛究竟能跑多久，既取决于交棒的时机，也决定于交棒的技巧。可以肯定的一点是，不管跑第一棒的创始人有多出色，他或她都不可能独自跑完全程。

　　老骥伏枥的风险

　　一个恰当的做法，是家族企业掌门人从知天命之年开始执行交接的各种事宜，往往需要数年时间下一代才能真正登场——郑裕彤的两次交接相隔13年之久。

　　2012年2月的最后一天，86岁高龄的郑裕彤宣布退休，由长子郑家纯接任香港新世界发展有限公司(00017.HK)董事局主席及执行董事一职，其嫡孙、新世界发展执行董事郑志刚兼任联席总经理。郑家纯同时还在包括周大福珠宝(01929.HK)在内的家族旗下多家上市公司任职。早在1989年，郑裕彤就曾让郑家纯接下公司管理大权，但后者多次收购造成公司负债大幅增加，郑裕彤不得不再度出山。此番二度荣休，除了年事已高的客观因素外，也足见其对下一代管理能力的肯定。

　　巧合的是，就在同一个月，年届81岁的“股神”巴菲特也最终确立了自己在伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的继任人，尽管尚未对外界公布其姓名。而拥有144年历史的印度塔塔集团也在2011年底宣布了家族第五代和第六代的交接，五代领导人拉坦·塔塔(Ratan Tata)在古稀之年交出了执掌20年的帅印。

　　中国自古就有俗语，“老骥伏枥，志在千里”，“老将出马，一个顶俩”，充分肯定了长者的经验与智慧。然而，对家族企业传承的接力赛而言，问题有时不在于他们是不是还具备管理公司的能力，而是他们有没有必要真的奋斗到生命最后一刻。对许多企业家尤其是创始人来说，企业就像是他们的一件私人财产，甚至是另一个孩子，要让他放手或是分割都不是一件容易的事。有调查显示，如果家族企业的掌门人在迈入古稀之前未制定任何的退休或传承计划，他们就会认为自己是这个职位的最佳人选，而不愿意退位。

　　虽然并没有明文规定家族企业的掌舵人应该在多大年龄完成权力移交，但一个更为恰当的做法，是从知天命之年开始具体执行交接的各种事宜，因为下一代往往需要数年时间才能真正登场—郑裕彤的两次交接相隔了13年之久。如果家族企业仍由古稀甚至耄耋之年者执掌，而他的后两代、后三代都在排队等候着权杖的移交，传承往往会面临更多的考验。

　　欧莱雅集团继承人贝当古在85岁时，被亲生女以精神状态不再适合管理自己的财产为由告上了法庭，争产三部曲由此持续三年。而年近90岁的澳门赌王何鸿反过来起诉亲生女，追讨在不知情的情况下被转移的股权，虽然这一官司以庭外和解而暂时画下休止符，但谁将接下何鸿的博彩王国依然悬而未决。争产大戏上演的40天时间里，澳门博彩控股有限公司(SJM Holdings，00880.HK)股价下跌超过40%，近40亿港元的市值人间蒸发。

　　与贝当古和何鸿相比，81岁的传媒大亨默多克只能算是略具年龄优势。通过双层股权设计，以他本人为核心的家族控制着新闻集团12%的股份以及近40%的投票权。2011年，新闻集团旗下英国小报《世界新闻报》的窃听丑闻，把默多克推上了风口浪尖，他不得不赴英国出席听证会。虽然他一直坚称自己仍拥有20、30岁小伙子的精力与锐气，但经此一役，越来越多的人开始相信，如果默多克能够早些完成权力交接，新闻集团的这场风暴或许可以避免。不过，显然，他自己仍未有退位的打算，并在听证会上直言自己是处理这一事件的最佳人选。随着2012年2月，一度被认为是其继承人的小儿子詹姆斯·默多克(James Murdoch)辞去新闻国际公司(News International)执行董事一职，新闻集团的“后默多克时代”又面临着诸多的猜想和不确定性。

　　可见，由于家族企业掌门人对后代缺乏信心，尽管其子女可能已经在企业内居于高位，但缺乏真正的自主决策权往往会挫伤继任者的积极性，令其对自家的生意萌生出疏离感，甚至进一步加剧家族冲突，使企业传承无法有序进行。

　　相反，如果可能的话，家族企业应当尽早确定继任者人选，并从旁辅佐他们成长，更重要的是，在适当的时机彻底放手。1947年创立了高街时尚品牌H&M的瑞典人厄尔林·佩尔松(Erling Persson)，在儿子28岁时把他“发配”到海外分店去实地学习经营管理，并在把其召回瑞典一年后自己退出一线，让34岁的儿子继任CEO一职。轮到第二、三代的交接，又如法炮制一番，让第三代传人以同样的年纪接过了大权。而对于那些无法轻易摆脱对家族企业依恋的掌门人而言，或许可以先退居二线，给自己安排个不需要参与企业日常经营管理的职务，实现平稳过渡。

　　“老钱”的交棒技巧

　　为了延续“香火”，让企业传承的接力赛持续更长的时间，除了选择合适的交棒时间，指导整场比赛的战略战术同样举足轻重。在已经完成数代传承的全球“老钱”(Old Money)家族中，粟津温泉酒店“小心火烛、向水取经、与大自然合作”的“家训”虽朴实，却让家族及其生意延续上千年。福特家族的成员数十年来每季度都会聚集在一起，既商讨策略，也闲话家常，确保家族内部交流畅通的同时，也让整体愈发团结。面对LVMH的步步紧逼，170多年来坚持独善其身的爱马仕家族成立了控股公司来紧锁家族成员手中的股份，保持大股东地位；伴随家族成员间的代代相传，爱马仕的产品线不断丰富，唯一不曾改变的则是其所标榜的爱马仕文化高价与高品质，对高端与细节的坚守。

　　家家有本难念的经，各个家族和企业的现实情况不尽相同，传承计划、股权设计、机构设置、执行方式以及面临的问题都会有所区别，但家族基业长青的基石不会变：信任、团结。不管是订立家族宪法、设立家族委员会，还是聘用职业经理人，亦或是采取信托的方式传承财产、启用家族理财室，均是为这一宗旨服务。

　　黏合剂：家族宪法与委员会

　　所谓国有国法、家有家规，具有守成智慧的家族通常也有各自的规范和制度，以统一的价值观和理念来指导成员的行为，而一切有关企业经营权和所有权的决定也皆以此家族宪法为纲。许多延续数百上千年的家族企业，包括日本的粟津温泉酒店、万字酱油，美国的福特汽车、罗斯柴尔德家族以及香港的李锦记背后，都有着自家的“根本大法”。随着家族的日益壮大，成员增多，他们的兴趣各异，意见不合甚至口角冲突在所难免，而家族宪法与家族委员会的存在，则能给家族企业的传承上一道“双保险”。

　　罗斯柴尔德家族的创始人梅耶·罗斯柴尔德(Mayer Amschel Rothschild)1812年去世时留下的遗嘱，为后代的行事提供了详尽的“指南”。首先，家族企业内所有重要职务均由家族成员出任，禁止外聘。只有男性成员被允许参与企业经营。长子嫡孙方有权继任掌门人一职，除非他人获得大多数家族成员的一致同意。其次，任何人不得透露所获得的遗产数额，并且不能因对遗产数额不满提出诉讼。再次，家族女性成员的丈夫和子女所获得的财产收益由家族男性成员管理，且不能参与企业经营。此外，他还规定了女性成员的通婚对象。除了个别与时俱进的变动，这些条款中的大多数至今都被其后代严格遵守着。通过这份遗训，罗斯柴尔德家族富过八代的基因密码初露端倪。

　　拥有法国欧尚集团(Auchan)等众多企业的穆里耶兹(Mulliez)家族，则更好地诠释了制度化的家族治理。穆里耶兹家族目前已传至第五代，有780名继承人，但家族管理仍是井井有条，企业价值也持续增长。家族每个继承人都可以成为家族企业所有者，并得到控股公司CIMOVAM的股份，但彼此之间的股份分配并不平均，成员可以增强或减弱自己在家族企业中的参与程度，以此来确保股权能分配给认同家族理念、对经营事业有能力有热情的家族成员。并且，家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育，传承家族对商机和企业家能力的鉴别力，并忠于家族利益和服从规定(详见本刊2011年10月号《家族宪法：治家伟业的根本大法》)。

　　家族宪法的目的，在于明晰家族核心价值，并指出明晰敏感问题的处理方式，从而更好地经营企业，而其执行与维护则在很大程度上倚赖于家族委员会的存在。穆里耶兹的家族成员只有通过由家族成员组成的AFM顾问委员会批准后，方能获准进入这一组织，并取得控股公司的相应股份。并且，AFM每年举办一次家族内部的股权交易会，企业股份的价值此时会被重新评估。在AFM顾问委员会的监管下，AFM成员可互相交易股份，但前提是不能强调个人主义，损害家族利益的单向交易行为都是不允许的。

　　家族委员会虽然不具备法律约束力，但却能在执行家族宪法的前提下，起到监督和润滑的作用，而在关键时刻则更可让家族始终紧握所有权。洛克菲勒家族(Rockefeller)在百余年财富之路上，同样建立起一整套维护家族地位的成熟机制。其中，作为重要环节的家族基金会不仅可以降低纨绔子弟产生的概率，剔除他们对家族声誉的危害，更能有效地将家族的财富转化为现实的权力。而在菲亚特，当面临家族掌门人、接班人接连过世、企业经营困难的内忧外患情况下，阿涅利家族委员会及时、恰当的任命决定，让处于分崩离析边缘的汽车王国得以安稳地度过了家族权力交接的“真空期”。

　　职业经理人的玄机

　　究意是否要在家族生意中引入职业经理人，似乎很难下一个统一的定论。1798年发家于纺织生意的罗斯柴尔德家族，在200多年的历史中，遵守先祖的遗训，迄今只有两位家族成员以外的高管，但其财富规模及传承时间足令绝大数家族企业难望其项背。而化妆品王国欧莱雅的创始人尤金·舒莱尔则在过世前就做了企业“家族所有、职业经营”的安排，因此，虽然贝当古母女争产三部曲演足了豪门恩怨全部戏码，但没有让欧莱雅的品牌和运营受到明显的牵连，而且，也正是依靠四代职业经理人的操刀，欧莱雅的规模才得以扩大，家族财富也才得以延续并不断膨胀。

　　按照西方的现代管理学理论，一个典型的家族企业生命周期分为三个阶段，一人当家－亲兄弟共管－表兄弟共管。随着家族企业所有权的变化，所实行的制度以及决策的程序均会有所不同，而职业化被视为是这个演变过程中不可缺少的一个环节，并且其重要性逐渐提高(附表)。因此，不少家族会选择在企业步入良性上升轨道之后，聘请职业经理人来打理日常经营，而依然掌握着所有权的家族成员们则仅列席董事会，更多履行监管和顾问的职责。欧莱雅家族的第二代女继承人在退出董事会前，与其女儿、女婿三人均担任董事职务。而爱马仕虽然在2008年迎来了第六代掌门人、职业经理人帕特里克·托马斯(Thomas Patrick)，但创意总监和设计总监这两个代表着家族核心特殊资产的职位则仍由第六代家族成员出任。

　　在香港中文大学财务系教授、经济金融研究所所长范博宏看来，企业在核心特殊资产以外的传承与管理，都可以交由职业经理人执行，但职业经理人并不是现代企业模式的标志，要确保祖业得以延续，家族后代必须要肩负企业责任，不能过度依赖职业经理人。许多家族企业都遭遇过家族控股、管理上倚赖职业经理人却缺乏监督或化解经理人利益冲突的配套机制，以至家族财富受损、企业经营陷入困境(详见本刊2011年1月号《企业家早作退出准备， 好于“永不言退”》)。

　　虽然这种情况不无可能，但在下一代继承人尚不够成熟、缺乏将相之才，亦或对自家生意完全不感兴趣的情况下，职业经理人无疑担负起了重任。执掌菲亚特多年的阿涅利二世与其弟弟翁贝托相继辞世时，作为公认继承人的埃尔坎不过26和28岁，论年龄和资历，都不足以胜任家族以及集团掌门人的职责。因此，当翁贝托去世时，在家族成员中暂时无人能驾驭董事会角色的情况下，两位职业经理人被引入，分别出任集团董事长和CEO。5年后，33岁的埃尔坎羽翼丰满，又顺利从外人手中接回了董事长的位置。菲亚特的“起死回生”，职业经理人的过渡作用功不可没。当然，要充分激发职业经理人的工作热情，首先必须明确的是，他完全认同家族企业的价值观，且双方的目标和利益相一致。

　　信托双刃刀

　　为了保障子孙后代的生活无忧，不少家族会选择设立信托基金，洛克菲勒家族即是其中的典型。其两只最主要的信托由创始人约翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)分别针对第二代和第三、四代子孙而设立，而这些子孙又为其后代设立了规模相对较小的信托，一旦有成员去世，其下一代就可以自动继承以逝者为受益人的信托。

　　约翰·洛克菲勒以投资炼油厂起家，到1914年时，已经坐拥10亿美元的身家，如果把通货膨胀考虑在内，这部分财产到上世纪90年代初就价值138亿美元。如今，这些财富中的绝大部分都“锁定”在他分别于1934年和1952年设立的两只信托基金中，包括有石油公司的股票、房地产以及上世纪80年代通过出售包括将洛克菲勒中心项目在内的纽约地产而套现的20亿美元—其巨额的利息收入足够让后代吃穿不愁。

　　1934年设立的首只信托主要针对老洛克菲勒的6名子女，其将随着家族第四代成员的仙逝而终止，有两名第五代成员是这一信托的直接受益人。而1952年的信托则是为其孙子、曾孙代所设。为了完善信托的治理机制，这两只信托均由家族外专业人士组成的团队统一管理，美国大通曼哈顿银行(Chase Manhattan Bank)任执行机构。

　　除了洛克菲勒家族以外，罗斯柴尔德家族、《纽约时报》背后的索尔兹伯格家族，都是信托基金的忠实拥趸。信托基金打理财产的方式几乎与个人无异，正如在洛克菲勒的例子中，它可以持有股票、拥有房地产，同时还可以开立银行账户，甚至进行抵押贷款，事实上，只要遵守委托人立下的分配法则，一般情况下，信托可以管理任何种类的资产，并进行任何形式的投资(附图)。而以家族信托控股企业的主要优势在于，有效集中股权，帮助家族后代维护家族与企业的特殊资产，堪称保护家族无形资产的重要机制(详见本刊2010年6月号《家族信托，并非完美的股权设计》)。尤其是在继承人年幼或暂不具备执行能力的情况下，信托基金对家族企业和财富的传承起到了极为重要的作用。

　　此外，由于财产一旦“锁入”家族信托内，成员就会丧失法律上的所有权，因此也就无需缴纳遗产税。Facebook的共同创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerber)和达斯汀·莫斯科维茨(Dustin Moskovitz)虽然还都是年仅27岁、未婚未育的年轻人，但早在企业上市前的2008年，两人就设立了赠与人保留年金信托(GRAT)。据《福布斯》估算，他们可以通过该账户向后代或其他人转让总额至少为1.85亿美元的财富，而且免交赠与税，这一金额已经从2008年的100万美元增加至目前的512万美元。

　　不过，在范博宏看来，家族信托远非完美的股权设计。虽然有利于有效集中股权、适当降低遗产税，但其中部分设计也可能阻塞解决家族争端的出路，并导致家族成员吃大锅饭的问题。香港新鸿基地产创始人郭德胜当初成立信托基金，是希望三个儿子共同进退，所以定下条款“股份不能卖”。但如今三兄弟为了家业控制权而起争执，却不能以分家来解决，只得闹上法庭，直至其母出面制止争端，事件才暂告停歇。

　　财富管家：家族理财室

　　与家族宪法和委员会、职业经理人以及信托相比，家族理财室的作用主要体现在财富的保值和增值，而非企业的代代相传上，但其所提供的服务不仅把家族成员日常生活安排得井井有条，同时也间接为家族企业的发展提供了资金保障。

　　家族理财室满足了家族专业化管理企业及个人财务的需求，除了帮助家族处理投资管理、税务规划、慈善捐赠、投资教育和信托事宜，其服务还涵盖个人账单支付、私人飞机安排以及艺术品拍卖等家庭生活和人际关系的各个方面，部分家族理财室甚至还配有心理学家。

　　沃顿商学院的调查显示，家族理财室在管理家族投资组合、引导他们的慈善活动以及家族财富的保值和增值等方面，均发挥着非常重要的作用。尤其是金融危机促使越来越多的富有家族抛弃大规模的全球性银行，转而求助于家族理财室。量身定做的资产管理方案，日益吸引着受信贷紧缩冲击的投资者眼球。

　　目前，全世界大约有1000家正在运营的单一家族理财室，其服务对象是资产不少于1亿美元的富有家族。其中半数以上的单一家族理财室为财富超过10亿美元的家族提供理财服务。洛克菲勒、卡内基(Carnegie)和杜邦(DuPont)等家族均拥有自己的家族理财室。

　　上世纪90年代初开始，洛克菲勒组建了一只新的专业团队管理自己的巨额财富。每个家族成员都会拥有一个独立账户，由这些专业人士根据个人的收入情况、风险偏好以及增长预期进行相应的投资。除此以外，他们还为家族成员处理税务和法律事项，甚至起草演讲稿之类的活也在管辖范围之内。这个拥有200人的团队在洛克菲勒广场56层办公，因此，被家族成员称为“5600号房间”，或者“家族办公室”。其后，在为自家管理财富的基础之上，洛克菲勒更是开始为其他家族提供类似的服务。随着类似大学基金等机构投资陆续发展为其客户，这一业务得以成为洛克菲勒上世纪金融产业五大支柱之一。只不过，家族成员依然是该业务最大的服务对象，占据了当时所管理资金规模的2/3。

　　中国家族企业：冲破“家庭本位”

　　梁稳根之子梁在中、刘永行之子刘相宇、王健林之子王思聪、沈文荣之子沈彬、许荣茂之子许世坛与女儿许薇薇、曹德旺之子曹晖、刘永好之女刘畅、左宗申之女左颖、宗庆后之女宗馥莉……如今的中国，已有越来越多“富二代”以各种方式浮出水面，参与家族事务。

　　与西方国家数代相传的家族企业不同，中国内地新一代的家族企业大规模兴起于1992年至1997年，迄今不过二三十年的历史。对正值壮年的这批家族企业而言，传承是一个相对较新的课题。即便是在家族企业崛起较早的香港地区来说，创始人及其子女的交接也才拉开序幕不久。在港澳地区，随着越来越多的企业创始人步入古稀甚至耄耋之年，家族的争产风波接连发生。

　　与此相对应的是，中国内地的家族企业贡献了年GDP的六成，雇佣着全国75%的劳动力。家族企业传承的课题虽新，却也已经是迫在眉睫。然而，比起经验上的欠缺与执行环节的难度，现阶段，要解决好中国家族企业“接班人”和“遗产”的问题，最大困难在于，冲破强调血缘关系和“家庭本位”的旧家族制度的桎梏。

　　家族制度是中国传统文化重要的组成部分，中国的一切政治、法度、道德、学术、思想、风俗、习惯，都以之为基础，而血缘关系和“家庭本位”则是家族制度强调的重点。相对西方个人主义文化追求个人价值实现而言，中国传统的家族文化则强调为家业而奋斗，家族所有权的持续性导致了对控制权的强化。因此，在这一制度下，极易衍生出家族企业创始人不轻易“释权”、“传子不传贤”等一系列阻碍企业规模扩张和长期生存的因素。事实上，与中国同处儒家文化圈的日韩等亚洲国家的家族企业，也会面临同样的挑战。

　　许多中国的家族企业，从诞生之日起就带有强烈的个人烙印，创始人的价值观和形象与企业已经难分彼此。因此，对他们而言，退出企业或者是仅仅着手安排继承人，就意味着个人时代的终结，需要抛弃的不仅仅是权力，还有以往树立起的威信。一位中国企业家曾直言不讳：“准备传承计划，感觉就像是在筹备我自己的葬礼。”虽然这样的表达听上去刺耳，但不少中国家族企业的创始人的确把退出等同于与失败和放权，无法正确面对自己谢幕的那一刻。绝大多数的亚洲企业创始人都没有法定退休年龄一说，坚守岗位至人生最后一刻者大有人在，“临危受命”的情况时有发生。尽管这种现象虽然在欧美也存在，例如默多克就是非常典型的例子，但在中国，由于对传承计划重要性的认识不足，不愿意释权的比例要远高于欧美。

　　同时，由于旧家族文化的根深蒂固，中国家族企业中更为普遍地存在着“传子不传贤”的“世袭”制，家族成员把企业所有权和经营权都紧紧抓在手中。在香港，70%的上市公司均由家族成员担任CEO一职，而其他诸如首席财务官、首席运营官以及总经理这些职位也通常由家族成员把持。而这些家族企业在选择继承人时，首要考虑的是血缘关系和家族利益，而非从企业发展和商业角度来做决定。一项调查显示，即使在家族第二代明显不具备掌管企业能力的情况下，也只有30%的家族企业会选择聘用职业经理人。这主要是出于对职业经理人无法珍惜与传承企业的精神资产、重短期利益甚至掏空叛变的担心。

　　一方面是对职业经理人的排斥，而另一方面，中国的独生子女政策几乎让坚持家族企业“血脉相传”的企业家丝毫没有选择的余地—没有兴趣或者没有能力，都是可能发生的情况。中国家族企业的这一批继承人中，泡在“蜜罐子”中长大的“富二代”为数众多，他们的生长环境与接触到的世界与父辈截然不同，标榜自由与个性，从商业到生活，各种理念与父辈的面临着全方位的隔阂。虽然，他们中的许多人都接受了比父辈更好的高等教育，喝过“洋墨水”的比例也颇高，但显然高学历不等于高能力，而通常“空降”到家族企业的二代们最缺的就属实战经验。事实上，有超过80%的中国家族企业创始人认为，“富二代”不具备取代自己、掌管企业的能力。如果“富二代”扶不起，职业经理人又不敢用，家族企业的基业长青何从谈起？

　　所幸的是，越来越多的中国家族企业已经开始向成熟的家族文化取经，取其精华去其糟粕。近年中国民营企业掀起了成立慈善基金会的热潮，福耀玻璃(600660)董事长曹德旺成立的河仁基金会、蒙牛乳业(02319.HK)创始人牛根生设立的老牛专项基金等，除具备慈善功能外，还因为机构名下的企业股权不得或不易转让或出售，对家族长期控制企业有关键性的作用(详见本刊2010年6月号《家族信托，并非完美的股权设计》)。此外，更多的家族企业加入尝试管理权与经营权的分离，引入职业经理人的努力也在更大范围内展开。

　　打破“家庭本位”的束缚，在尊重血缘关系的前提下，以恰当的家族和企业治理制度为保障，在所有权和经营权之间找到合理的平衡点，或许这会成为中国家族企业寻找“永续经营”发展道路的一个开始。当然，这一切都需要一个高度法治与重视礼教的社会与之相配套。

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　　附文：争产家族的各自“精彩”

　　不争产的家族是相似的，争产的家族各有各的遭遇。

　　围绕着财产的规模、分配和使用，任何零星的所谓“不公平”，都会成为家族战争的导火索。

　　财产数目不明。一本账要算明，前提在于知晓这本账到底有多大，如果连掌门人身家几何都不能明确，家庭成员之间摩擦不断似乎也就不足为奇了。在三星集团的同根相煎中，李健熙兄长李孟熙在提请法院的诉状中声称，父亲李秉生前以他人名义信托了部分财产，而他本人直到2010年才知道这部分财产的存在，而李健熙又在未通知其他继承人的情况下，将本该由所有继承人按照法定继承份额分割的遗产擅自变更为他个人名义，因此要求李健熙返还自己应得的遗产。

　　基于类似的原因，阿涅利二世的女儿也把自己的母亲和三位家族顾问告上了法庭，指称他们对她隐瞒了其父亲财产的具体数额。而如今霍英东遗产案的争议焦点之一，亦是霍震宇不清楚父亲霍英东遗产的范围，以至于霍震宇在诉状中主张的遗产数额是14亿港元，而对媒体宣称的遗产数额是64亿港元，其曾经要求胞兄霍震寰交代账目，但胞兄仅披露了2900万美元。

　　财产分配不均。数目清楚了，怎么分又是个问题，这通常也是引发家族争产的最主要原因。枝繁叶茂，家大业大，是许多家族企业掌门人的期盼。但家族人口越多，要把财产分配的这一碗水端平也就愈发困难。而在港澳地区，这一问题尤其复杂，因为两地均直至1971年才废除一夫多妻制，故现时不少家族的掌门人仍存在“妻妾成群”的现象。“经营之神”王永庆有三房太太、9名子女；澳门“赌王”何鸿四房妻室，至少16名子女；“红色资本家” 霍英东娶了三房妻子，育有13名子女。如此庞大的家族，一旦起了内讧，情况自然就更为复杂。按照霍英东的家训，只有“震”字系的长房子女才能参与打理家族生意，而他在遗嘱中更是详细列明了各房妻子及子女都有相应的遗产分配，如今争产案鸣锣，三房妻室及除原告人霍震宇之外的所有子女，都因均属霍英东遗产受益人而被卷入诉讼，好不热闹。即便是一母所生的三兄弟，因分配不均而翻脸的也不在少数，继承家业的镛记酒家甘氏兄弟就因股权分配不均而导致分裂，新鸿基地产的郭氏三兄弟也由“齐力断金”衍变为对簿公堂。

　　使用方向分歧。家族成员间意见不和、对财富使用和投资方向出现分歧，亦是家族合心力的主要“杀手”。最典型的莫过于欧莱雅的母女之争。集团创始人的独生女利利亚娜·贝当古先是在2001-2007年期间，将总额近10亿欧元的财产赠与外人，后又向自己律师的一名客户的公司注入1.7亿欧元的巨资，为此两度被自己的女儿告上法庭。