缺乏二元型组织管理能力 衰落企业自掘坟墓

　　哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼

　　刘琼

　　全球范围内裁减1万名员工，诺基亚公司上周宣布该计划的重要原因是这个昔日2G和话音时代的全球手机霸主，在3G和移动互联网时代全球市场份额正在不断下滑。今年第二季度财报显示，净利润为11.03亿欧元，同比下降61%。

　　面临类似困境的还有索尼，其2011财年亏损达创纪录的57.4亿美元，市值仅剩下150亿美元，只相当于竞争对手苹果市值的3%。而2008年市值高达830亿美元并让美国总统奥巴马“爱不释手”的黑莓手机，其制造商RIM也因连续四个季度的亏损以及市场份额继续萎缩，宣布裁员30%。

　　为何这些曾经风光无限的公司会遭遇今天衰落的困境？哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼(Michael L. Tushman)认为，各领风骚数百年已经过去，信息时代如果你继续傲慢和懈怠，不能始终保持危机感和敏锐的创新意识、构建起二元组织管理能力，就如同给自己掘好了坟墓。

　　创新：渐进式还是突变式？

　　如果回溯过去100多年的世界钟表行业的情况，就会看到一些有意思的现象。在1970年左右，瑞士地区有1600家企业、9万名员工生产机械表。也就在那时，第一次出现了石英表机芯，但在10年的时间里，瑞士的钟表领导者们什么都没做，他们制作出了越来越多的机械表，结果却是，最后近一半的企业倒闭了。而开始生产石英表机芯的日本企业10年后出口的机芯和成品表数量增长了6倍。

　　战略上的抵制是原因之一，迈克尔·塔什曼分析瑞士钟表商的式微时认为，通过珠宝店来卖的机械表利润非常高，而石英表价格非常低，商业模式不同外更重要的原因是，“一个公司出现变革机会的时候，如果它会摧毁企业原有的占优势地位业务的能力，而不是加强原有能力时，人们往往会对之抱以负面情绪。”

　　在中欧国际工商学院2012（第三届）中国企业组织管理高峰论坛上，迈克尔对《第一财经日报》表示，很多公司做改变的时候是在坡底，他们是在不得已而为之的时候才会去改变。但是那些伟大的公司，都是在自己有优势的时候就开始做出改变。

　　当一个公司非常强大的时候，以往成功的经验反而会助力埋下失败的种子，比如会“感染”文化僵局、对突破性技术的盲目意识、战略与业务失衡、遗传多样性低、公司运营限制等“疾病”，因为凭借以往的成功经验往往会导致缺乏多样性和开拓进取的精神。这也是那些非常伟大的战略和商业模式的公司在世界出现变化的时候往往会一头栽下去的重要原因。

　　在他看来，企业关键要知道何时放弃，甩掉某些业务副产品，进行流程、能力、结构、文化、战略同时调整的组织革命。有时一些渐进性的创新，使现有的能力不断完善的方式，从长期角度来说，这是一个灾难。放弃成功的骄傲，勇敢抓住新机遇，才能在不断变革的社会中持续生存。

　　二元型组织管理能力

　　索尼曾试图制造一个其他对手无法竞争甚至参与的电子平台，因此其软、硬件往往具有排他性。索尼的音乐播放机PSP只能用自己的音乐卡，为防盗版，索尼的音响产品只能收听自己开发的ATRAC制式，而不与MP3制式兼容。

　　于是买了PSP的消费者只能一次次地购买昂贵的索尼音乐卡——这是索尼的如意算盘，但消费者却决定不买索尼的PSP。而MP3远较ATRAC影响大，索尼既限制了自己音乐的传播，又损害了自己音响产品的销售，等到发现行不通再改时，市场已被别人占领了。

　　“只知道利用现有的业务模式、把短期利益最大化，就可能出现文化僵化，对新科技视而不见，短期和长期失衡，同时限制了多样性，这样的企业长期必将死亡。”迈克尔说。

　　在他看来，20世纪后期瑞士高级机械钟表和美国轮胎等曾经的行业领导企业不能持续成功的根本问题在于内部组织管理模式（特别是企业文化、权力关系、绩效考核、领导团队等）无法适应和拥抱新的业务。

　　公司现有和未来的客户需求可能是不一致的，企业现在所需要的能力和未来所需要的能力也是截然不同的，企业要在不断变化的环境中持续成长，关键是建立起二元性的组织架构：既要确保现有主营业务的成长并充分利用其优势，同时能够培育未来有可能颠覆性的新兴业务，打造企业多元整合的探索性能力。

　　“二元型组织的建立、对自身的结构和制度进行改进和调整是企业应对环境复杂性的一种回应。”迈克尔说。不过，在这两种不同的组织架构中，可能存在管理上的冲突，比如对两种业务模块的考核可能是不一样的，一种是要保持效率，一种是容忍更多失败。企业要具备二元型组织管理能力，即能同时管理不同形态的组织管理模式，通过建立共同的价值观来凝聚起不同的业务单元。

　　名词解释

　　 二元型组织管理能力，即企业能同时管理不同形态的组织管理模式，通过建立共同的价值观来凝聚起不同的业务单元