黄伟明：企业扩张下如何优化财务及业务管理

　　新浪财经讯 2012年3月1日-2日，由香港上市公司商会主办、上海证劵交易所、香港交易及结算所、上海上市公司协会协办的“2012上市公司企业治理论坛”在上海举行。图为联想集团首席财务官黄伟明。

　　黄伟明：各位好，今天我非常荣幸获得邀请，参加这次2012年的企业治理论坛，他们给我的定的演讲题目，如何优化财务和业务管理的主题，作为联想集团的CFO，我希望在以下的几分钟，和大家分享联想的财务，业务的整个内容。首先让我介绍一下联想的一些基本的材料，联想是一家营业额超过200亿美元的产品公司，我们全球160个国家地区，员工大概三万多人。联想的业务覆盖全球，全球总部，分别在中国的北京，同时也在美国的东部，北京和罗利，日本的东京，同时我们在全球不同的国家都有销售和市场的推广中心。为了更有效的运营，中国市场、城市市场，新兴市场三大区域分管整个业务。

　　大家可能记得联想1984年中关村几十万的公司，在我们收购了IBM的PC业务，走向全世界的第一公司，完成了几个收购，09年收购了联想移动，走出了移动互联网的第一步，去年和日本的NEC合作，成立了合资公司，强化了日本进军能力。还有收购的德国的一个公司，为下一步进军欧洲打下坚实的基础。加快了在全球个人电脑的业务。

　　多年来的业务增长，联想已经成为全球第二大的PC公司，市场为区分，第一大新兴市场的公司，以客户为区分，联想是全球第一大的客户公司。是第一大台式机的PC公司。联想的财务团队，怎么样对管理决策，提供有效、准确、快速的信息。可以给你们一个大概的概念，我们总的想法是希望整个财务团队深入到每一个主要业务团队中，能够帮他们列清有关的财务运营数据，和管理层讨论，协助他们掌握公司最新的最详细的计划，并作出决策。

　　在这一主题下，最有效的全球财务团队是如何工作的？我用一个图表来表示。这是一个联想的财务团队，就好足球场，一个足球队，互相配合，大家都有非常清晰的职位，能合理的工作范畴，又互相关注各自的工作状况，同时又缺一不可。

　　那么，公司的发展，是用什么财务的资料，有三个部分：重组业务的最新的财务数据，联想的三大区域做报告市场，城市市场，新型城市产品类别分类，商用产品，IBM消费产品，移动互联网的服务作为三个纬度。第三个纬度是作为财务的数据，总的来说有两个大的部分，一个是关系型的大客户，第二个是交易性的大客户。包括中小企业，也包括消费品的业务。

　　三个纬度财务收集的功能是什么？第一，各个地区产品类别，业务模式变化，提供及时更新，让管理层有效地改善。让公司和各个部门的领导，按照财务数据可以表现业务的变化，以及作出有效的经营对策。

　　第二个全球统一的财务数据系统让集团有效掌控联络各个地区产品类别，业务模式，不同的财务数据，这些数据也要非常准确。这些数据要了解每一个区域的财务状况，税后利润的层面。第三个数据最重要统一不同地区，不同的KPI，让集团更有效地在不同的时间掌握不同部门的表现。

　　除了财务数据的深度和广度之外，数据的时效性非常重要。联想每一个月都有财务汇报的电话会议，在不同的地区、各区域和业务部门，每一个业务部门都有汇报。每一个部门参与的，需要联想的高层有机会做现在所遇到的业务风险，作出预警，甚至也乘机讨论这个月，这之后的几个月应该作出什么样重要的对策，使竞争相关的变化。阅读会议汇报的内容主要有这几个部分：每一个地区的市场情况。第二个每一个区域财务的详细状况。第三个每一个渠道的情况。第四个我们主要的费用是员工，我们对员工的聘任，人力资源的支出的趋势。每个月都需要观察。更重要是在短期、中期的话，可能会出现的机会、风险都是在每个月的4、5小时的全球电话会议中进行讨论。

　　这是一个给大家看一下联想会议上里面所有的资料不但包括大小区域，而且每一项财务，更重要的是，每一个地区的盈利指标还有严格的要求，这样的话才可以保证公司有效的掌控在不同国家地区运营的状况。

　　除了发布的月度会议以外，每一个地区的团队都要有讨论，影响我们业务最重要的全球供应链，确保不同的时间、不同的业务部门对集团的财务情况有一个统一的认识了解。

　　为了确保公司资讯的渠道畅通，两大机构，四个环节，确保企业管治的比较良好，第一，是我们内审架构，包括执行内部程序的监控，而且财务机构的审查。第二，解决重大业务状况出现的问题。第三，确保联想运营的效率。第四，调查如果出现有疑问的业务的操作违规的事。第五，审计委员会，汇报业务，进行运营监控的进展。

　　第二个架构，程序业务全球业务程序架构，三个部分，全球业务的程序部门，主要是参与长期决策，联想整个长期策略的改善，内部的控制。第二个，不同区域，不同程序部门的，各个区域主要提供日常的经营监控。第三个其他行业业务伙伴，很重要的一点就是对业务合作伙伴的内审的核实，避免很多欺骗的情况出现。这是一个很重要的部门。

　　今天刚刚的论坛，有嘉宾提风险管理对企业的重要性，联想有一个特别的企业风险管理部门，对企业突发的风险做处理准备。这个部门不但是统揽联想已经遇到的危机，如何处理，提出总体的解决方案，方便以后的参考。更重要的是，联想对风险承受能力的评估，同时对有可能发生重大的危机，作出危机处理的计划。定期处理程序，确保联想的可持续性。

　　很多企业也有这样的部门，有的时候受到一些怀疑，上市规则的要求来限制。这些大的所谓的风险是不是太天马行空，是不是会发生？大家举两个例子，是对我们非常重要，也可以看到效果。

　　下面我谈谈最近发生的例子，大家知道日本大地震对联想PC行业是一个重大的打击，其中全球的第二生产基地在日本，日本在PC市场里面是全球第三大市场，第一是中国，第二是美国，第三是日本。整个大地震，日本当地的业务能否持续地做下去，是否会影响全球的PC的供应。实际上，最后由于我们EIM对所有重大风险的评估，由于我们预先的准备，大地震后，日本所有的市场的运营一天都没有停止。第二的生产商就在地震的地区，没有办法完成我们以前的订货量。在整个EIY的过程中，我们手中用的电脑的零配件，不是随便问谁买都可以的。我们有一个详细的职能、生产程序，是否满足我们的需求。所以当日本地震出现，我们之前的风险控制出来充分考虑的。我们地震之后的供应商短缺也可以满足。

　　类似的情况也出现在去年12月泰国的水灾。如果比较留意财经新闻，泰国是全球做最大的基地，生产商，泰国当时的水灾非常严重。同样一个危机，大家也看到财经新闻，全球的PC主要的公司包括戴尔，HP，都对全球的PC的影响非常大，也影响到利润，而且影响也不是一天两天，实际上是一、两个季度。我们马上启动了应变小组，包括日本的应变小组，包括一系列的应变小组通过我们的准备工作，可以看到ERY的工作，保证日本大地震后，实际上去年6月份，我们收购的NEC。在大地震后，联想不但在日本的业务没有下降，而且在地震后，还继续上升。由于我们的竞争对手之前的准备没有我们的充分，我们的业务、市场份额也达到非常高的程度。

　　第二个，我刚刚说的，如果比较留意财经新闻，戴尔、HP在泰国水灾后所有的利润都有所下降，大家都说那是由于泰国的供应不足，成本增加。但最后联想在今年2月份，上个季度10-12月份，是联想有史以来，最高的利润，本来和他们差7、8个百分点，现在只差2个百分点。

　　当风险出现的话，实际上内部的控制，对我们来说是一个的机会，就是在市场好的时候，在市场不好的时候，怎么样继续提升盈利的能力。在日本的业务，由于日本是现在全球第三的PC市场，是是非常重要的市场。最近日本很著名的销售，预期东京未来四年内可能会出现和去年一样的大地震，我们已经开始准备，万一再出现，怎么样继续保持日本的运营，怎么样保持日本的持续供应。一系列ERY，一系列风险的评估，是一个绝大的帮助。

　　另外，公司管理层之外，我们的董事会和管理层也保持了良好密切的沟通，同时，集团的业务最新的发展，引发他们对风险的评估。大家交换意见，一方面保持公司高速的增长，另一方面将风险降低到最合适的水平。我们每年除了四次定期的董事会，我们也提供的窗口让我们定期汇报业务的情况。同时在会议中，也会定期和董事、董事会，个别董事，汇报状况，相关企业的特殊的业务。大的合并、业务计划，会和董事保持一个及时的联系。

　　最后，我希望通过以下的图和大家介绍联想财务团队对公司业务的发展的决策。第一个，我们的财务团队，我们定位为我们是业务部门的伙伴，我们是怎样去支持他们业务的发展。

　　第二个，我希望能快捷的提供数据，及时回应联想对业务的需求。

　　第三，在业务表现方面希望有一个领头羊的作用。

　　第四，财务团队是保护公司的资产，按照公司的进行重要的把关。为公司提供新的意见。我们希望提供更高效的工作环境。

　　实际上里面有更重要一点，财务就是准备数据，做信息，做财务数据，做数据等等，这是我们最基本的。怎么样通过财务数据，反映我们自己在业务中的竞争能力。而且我们竞争对手的市场变化，透过财务数据，帮助公司、同事作出有效的决策。这不是被动的，这应该是在发生之前就完成的，这是一个根本的改变，是我们对风险企业管理的一个非常重要的作用。

　　刚才我提出作用，作为一个中国市场为主的比较小的公司，到今天成为全球第二大PC厂商的，通过自己的经验和教训，希望今后有更多的改善。谢谢大家的指教谢谢。