图文：柳传志马飞王利芬谈企业与员工

　　新浪财经讯 “金融博物馆书院读书会”(第十一期)于2012年3月20日在北京举行。上图为柳传志马飞王利芬谈企业与员工。

　　以下为对话实录：

　　王利芬：大家晚上好！这一期“阅读丰富人生”是中国金融博物馆书院第十一期节目，我们谈话的主题是谈杜拉拉那本书。活动主办是中国金融博物馆，联合主办华远地产、新浪微博(http://weibo.com)、新浪财经。

　　我们请出今天的嘉宾，联想控股有限责任公司董事长兼总裁柳传志先生。韬睿惠悦合伙人兼首席管理顾问马飞先生。

　　今天我们要读的书是《杜拉拉升职记》这本书是刘总推荐的，我没有读过，柳总推荐之后我开夜车读了最重点的部分。我想问柳总，为什么推荐这本书？

　　柳传志：这本书的第一册是好几年以前我在网上发现以后随手翻看读的。书里面讲的故事是一个叫杜拉拉的女孩，她非常聪明，而且很勤劳，很勤奋，很有追求。在一个有一定规模的外企工作，这个外企在中国也是有一定的规模，因此企业管理等等都比较规范。她的职业道路在里面遇到了很多具体情况，比如说她新升职位，或者换了不同性质的工作岗位的时候，她怎么去学习，怎么去实践。更重要的是，在公司里怎么和同事相处。因为同级的同事，下级的同事，她主要是在HR部门，和其他的业务部门同事怎么相处。这种相处之中，有的关系比较正常，比如说都是为了企业的利益把事做好。也有的为了某些原因，比如好像赛跑一样，有的人跑不快在别人的跑道上搁一块石头，杜拉拉遇到这种情况怎么办。还有她的老板，她的顶级老板是中国区总经理，但是间接汇报老板是亚太区人事部门经理，老板之间发生了她怎么办，等等。

　　这本书我当时看完了以后，写书的作者我想是描绘她自己的实际经历，因为一看这个人感觉真的在这儿工作过，她把她的经验逐渐总结归纳出来。当时我看过以后把这本书推荐给我们公司管人力资源的同事，也推荐给我们家的孩子，让他们看看别人是怎么总结的。后来我知道这本书销的挺好，我想可能重要的原因是在当时中国有很多白领员工，他们都会遇到同样的情况，一个作者把应该怎么做，她认为正确的方法告诉大家，最起码能够起到很好的参考作用，这是这本书的作者写这本书的目的。

　　我今天在这儿谈这本书其实不是这个目的。今天在这儿坐着两位嘉宾，一位是我，还有一位马飞先生。马飞我知道他是做人力资源的，他们的角度是从一个员工在这个企业里怎么发展的角度考虑。我长期作为一个企业的负责人，可以说是一个企业的老板，我怎么来看这本书，我在想怎么能够上员工的追求一致，让杜拉拉和她的同事怎么能够把劲使到一块儿，更好的便于企业的发展。在选人的时候，选什么样的人，符合什么样的条件在合适的岗位工作更有利于企业的发展，我从这个角度看《杜拉拉升职记》这本书，我借这个机会谈我这方面的体会。这是我今天选这本书的目的。

　　王利芬：马飞你读完这本书了吗？

　　马飞：我也读过，基本上没看完，因为我觉得这本书当中教给大家的道理，我可能跟柳总的观点稍微有一点不一样。因为柳总是希望从一个企业主的角度，要什么样的员工，什么样的经理人应该为他所用。我的角度，如果你是一个企业当中的员工，第一，可能你要学习杜拉拉身上一些优点。第二，千万不要成为杜拉拉这样的员工。这是我的观点，因为可能对你的成长和提高还有一点负面的影响。

　　作为一个企业界的晚辈，也需要跟柳总在这一点做一点商榷。

　　王利芬：柳总，他说不要成为杜拉拉这样的员工，杜拉拉很有进步。

　　马飞：是的，我承认杜拉拉是一个非常有企图心，同时在每一步工作过程中不断累积经验，同时不断提升自我，这一点是值得肯定的。但是杜拉拉身上很有一个很大的问题，在一个企业当中，每一个职位上的人员，他的职业发展是不是一定要往上升？因为《杜拉拉升职记》当中告诉我们，如何一个员工短期内从一个最初期的行政人员，一步一步提高，通过各种方法，包括跟公司销售总监谈恋爱等等，各种各样的方法，最后成为了公司HR的主管，什么是HR经理，甚至是HR总监。这些我觉得在导向上有一些问题，是不是要告诉大家的是，你在某一个位置上，你唯一的目的是不是要向上升？从我们外企来讲，升职是不是你唯一的职业发展通道，我觉得需要大家考虑。

　　柳传志：马飞关于是不是要往上升的问题我们讨论，但是有一点内容上我觉得你说的不实。杜拉拉为了努力向上升确实花了很多的心思，但是搞对象不是她的手段。马飞现在在搞对象，可能对这一点印象特别深。

　　马飞：可能我的老板不是女的，这个比较麻烦。

　　王利芬：这不是还有别的方式。因为今天我们是读书会，我们说读《杜拉拉升职记》这本书，我很想做一个小的调研，大家看完《杜拉拉升职记》第一本书，或者看完全部的请举手，其实不到一半，所以我们从今天这个题目说，从杜拉拉说开去。

　　柳总，我始终在想，您推荐《杜拉拉升职记》这本书，可能是员工的某种东西打动了您某一个心弦。比如在这么漫长联想的过程里，你有没有觉得亏待了员工的地方，现在希望杜拉拉让你们HR引起注意，员工是这样想的，以前我们没有注意到。

　　柳传志：我现在有两个辩论对手，左边一个，右边一个，我先应付马飞行不行。关于人是不是要往上升的观点。我觉得一个企业要发展的时候，他再在联想里有一个核心价值观，企业文化里有这么一条叫做“以人为本”。人家说员工的层次是不同的，有的是基础的员工，有的是中层员工，有的是核心骨干员工，追求的可能都不一样，你怎么“以人为本”？我们的说法是让员工的追求融入到企业的长期发展中。这样不同员工的追求都能够和企业长期发展相一致，这时候企业就会比较好。比如很多的普通员工，大家希望通过在企业努力工作，负责任的工作，企业做大以后能够自己有更好的薪酬，生活待遇更好，福利条件更好，他还是希望把更多的时间用在家里的生活里。比如老婆做菜的时候在旁边站着看看，或者星期日的时候更多的在家里有所投入，这都是很正常的，这个非常好。

　　但是，在企业里一定要有一部分员工，比如中层以上的员工是要求有更大的发展，这时候企业才有更大的往上的动力，这部分人确实是有的，像杜拉拉这样的人。这种人他希望能够挣更多的钱，能够有更大的发展空间，能够管更多的事情。对于刚才第一种人，我们要求他们企业好了应该给他们更高的酬劳，对他们的要求是最基本的要求，就是你要有责任心，你做工作的时候必须负责任。对于第二种往上追求的人仅有责任心不够，他得有责任心和上进心，必须得上进，不然大家都把自己的事做好，这个企业还是难以往更高的方向发展。

　　刚才马飞说员工未必要如何，我觉得是，凡是不愿意的，大家可以按照第一种方式生活。有愿意向上奔的，我当然希望杜拉拉这样的员工等多一些，他们要做更多的事情，愿意接受更多的业务。但是不希望像你说的通过跟别的部门搞对象的方式提升自己，这是不合适的。

　　到了公司领导层面，核心骨干的层面，他要带动公司整个前进，光像杜拉拉这样是不够的，杜拉拉把自己定义为职业经理人，当然韬睿惠悦主要挣的就是职业经理人的钱，你们给人介绍。实际上企业真的要往前做，要有一些核心骨干，最核心的人，除了上进心、责任心以外还要有事业心，就是要把公司的事业当成自己的事业，当成命来做，这时候不能别的公司给你工资高一点，有别的引诱你就过去了，因此公司要用激励让有能力的员工成为核心骨干，这时候企业会很稳定，上层既有能力又有追求，中层有一批人很有追求，很想往上走，这能带动下面一批人，这时候企业就会有生气。不然像马飞说的，其实很多国外的员工，特别是欧洲的员工真的多数都是这样，挣到了合适的钱，我也不愿意加班，你还得带薪让我休假，这是他们的追求。

　　王利芬：马飞，我看你频频点头。

　　马飞：点头不一定同意，我是采取印度式的交流方式。我觉得柳总刚才从一个企业家的角度给我们描绘了一个最合理、最完美，最理想的员工结构，下面的人安于做手上的事情，中间的人有一定的企图心，有一定的追求。高层不但有追求，还有强大的职业愿景，与企业共成长，共命运的雄心壮志，这绝对是好的，是理想的。但是，在真正的一个好的企业当中，或者说一个成功的企业当中你去看，我把这个问题也抛给柳总，联想是不是已经达到了这么完美的人才梯队结构？我觉得不尽然。

　　在中国有一个最大的问题，这么多年的职场，从我们有中国历史开始到现在，职场中官本位的文化是永远消除不了的，最下面的人不可能安于现状。中间的人很想当更大的官，当了VP可能还想当CEO，当了CEO是不是到头了？有一个更大的企业找他，他就会跳槽，这是一个更大的问题。在企业中是不是要树立不是以当官，级别的提升作为职业发展的方向。比如我是一个很好的技术专家，我依然有一个很好的职业发展的通道。

　　王利芬：柳总是从创业者的角度，企业求生存，求更大的发展需要一批人上去。而马飞你基本上在外企工作，因为外企盘子是基本固定的，尤其是中国区的外企，基本上脑袋在外面，你就是手和脚，你上进不上进，总部不提你都是白搭，你们的角度是不同的。

　　马飞：为了不让我的生意流失掉，我请柳总多说。

　　柳传志：你这话不合适，好像我是压服你。

　　王利芬：柳总今天真的非常的攻于思考，你说的越长，他思考的时间越长。

　　马飞：软骨头啃完了，请柳总啃一下硬骨头。

　　柳传志：王老师，我为了表示刚才不是在思考，我把你刚才问的问题都忘了，请你再说一遍。

　　王利芬：好，就在联想创业这么长的二十多年时间段里，你是不是有一些，或者少量亏待员工的歉疚心理，让你比较重视《杜拉拉升职记》这本书，勾起了你让HR部门关注每一名员工的情愫。有这种感觉吗？

　　柳传志：从我本人办企业的出发点点来讲，应该说没有。但是事情做的不好，做错了，有对不起员工的地方，肯定是有的。

　　王利芬：我们就想听这个。

　　柳传志：2004年在联想准备和戴尔大打一仗的时候进行了裁员，裁了相当于5%到10%的员工。裁员的方式相当的突然，因为在2000年的时候，联想市场份额做到了27%，大家知道联想以前是一个非常小非常小的公司，在1994年的时候外国公司大举进攻中国，IBM、康柏进入中国，联想跟他们相比是巨型的军舰和帆船之比。但是到了2000年之后帆船确实战胜了军舰，我们占据了中国市场绝对第一地位，占了市场份额27%，第二位是11%、12%左右。

　　从2000年开始，联想市场份额开始下跌，下跌的主要原因就是一个更强的竞争对手戴尔，他开始关注中国，大举进入中国。戴尔用一种新的业务模式横扫美国、欧洲，打败了康柏。到了中国来以后，我们也抵不住。连续两年市场份额下降，股价也下跌。2003年的时候我们还有一个大的计划，调整了以前业务战略，准备想并购IBM，如果我们打不过戴尔，股票会继续下跌。我们买IBM一部分是现金，一部分是股票，所以股票下跌相当于成本要大幅度提高。

　　在这时候，联想的管理层，管理层指的是在CEO领导下，我在当时是董事长，在联想当董事长历来属于“弱势”董事长，主要制定战略我是不参加，我是属于批准类型，更多是做制片人的角色。这时候管理层决定，为了轻装前进，在当时非常危机的情况下进行了裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章，叫“联想不是家”，这篇文章写得非常凄婉动人，写文章的本人并没有被裁，他看到他身边左右的同事、朋友一个个被叫走，然后黯然离去，心中非常的郁闷，就写了这样一篇文章。他的中心里有几个观点，其中有一个观点是很突出的，就是说联想的领导人在战略上犯了错误，但是要员工承担。这篇文章发下去以后，在公司里还是有挺大的反响，使得士气相对很低落。

　　在那一次的誓师会上，因为马上要跟戴尔“打仗”了，公司像往年的惯例要召开一次誓师会，我在那次会上做了一篇讲演，主要是讲针对“联想不是家”这篇文章讲的。我的文章写的相当精彩，可惜身边没有，主要是说你作为企业的角度来讲，员工真的不能把企业当做是自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，这时候跟真正家的意义是不一样的。

　　对于企业战略上犯错误的问题怎么看？我只能说对不起。我作为董事长怎么衡量杨元庆，我要跟他说，十仗里面你打胜七仗，其实就是一个好的CEO，你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。我讲了我自己，我说我实际上犯的错误更多了，在那篇文章里举了一个例子，1997年的时候，本来联想曾经一度想做一个像郭台铭领导的公司一样的制造业公司，在惠州有一片土地本来要做一个工业园区，那片土地价值六千多万。后来联想到台湾访问的时候，整体开了会，重新调整战略，决心坚决做PC这一个项目，因此把原来的项目砍掉了。六千多万块钱，在1997年对我们来说是一笔钱。除此之外，做这个工作的同事其实全都转向了。我就回想，因为业务不断的调整，中间不断的在转向、调整，应该说有相当多的人因为转向调整离开的联想，甚至改变了自己的人生道路，我觉得这些事情我都觉得反省。做企业本身，实际上犯错误真的很难避免，在这种情况下我对杨元庆要能说的话，还只能说应该鼓励你，努力的往前进。但是，要尽量的记住，尽量不要让员工受损失，我们能做的就是这个。

　　王利芬：我觉得讲话精彩与否，文章精彩与否不是大家特别关心的，关心的是，既然有对不起的员工，您就讲讲话，您现在企业也不错了。

　　柳传志：讲了这个话以后员工心里确实明白了，从联想的历史上来看，从方方面面来看，老板实际上是真的把员工当回事。在这儿我一方面给你讲我不对的地方，也要讲几句我们做的特别好的地方。

　　王利芬：我先把那个问题问清楚了，就是说对那些对不起的员工有没有某些举动和企业文化上把他作为一个补救，仅仅讲讲话是不行的。

　　柳传志：那个事情已经处理完了，我们只能对以后的员工在处理上加以注意。在以后国际化过程中，这种事情在国际的CEO中还有出现，应该讲直接在我和中国人领导的最高管理层的控制下，这种事情发生的越来越少，而且做了很多更合适的弥补。

　　大家知道2009年金融危机发生的时候，联想业绩一度掉了下去，掉的很厉害，后来我又回去担任了董事长，和杨元庆进行了配合，他来当CEO。2009年我第一次担任董事长，到欧洲和美国给员工讲话的时候，你想我能讲什么？那时候我们也是一间国际公司，那些外国人看我们跟我们中国人看外国人一样，这个中国企业在当时业务直线下滑，我想所有在场的员工在听我讲话的时候无非是在想，这个企业还能办多长时间？如果要在找职业的话，他们需要赶紧做准备，这方面我想会想的比较多，所以我不能讲更多的话。我当时主要说的是，希望他们注意听管理层的话，然后用实践考验他们说的和做的是不是一样，是不是能值得信任。

　　除了这个以外，我给他们看了四张照片，在中国联想办企业的时候，第一张照片是养猪场，外国员工都很奇怪，为什么联想会办一个养猪场？这个养猪场是1988年办的，那时候正是说要想向市场化前进，物价要并轨，放开物价的时候。那年突然间物价飞涨，猪肉价格涨了40%以上。像我这个年岁的人都是挨饿挨怕了，所以当时就怕，不知道后面价格会飞涨成什么样，于是就找了一个员工，家是在农村的，给他了十万块钱，请他在山东办了一个养猪场，万一猪肉买不着，吃不上肉的时候，能让我们的员工吃上肉。这不是什么了不起的事，但是确实是让我们员工心里踏实。

　　72家房客，联想最早老八队出来都是计算所的员工，原来这些老员工分房子在计算所里是有指标，根据年龄和工龄要分房子。到了1988年杨元庆、郭为这些人来了，来了以后就没有这种指标了，他们以后住房怎么办？国营企业有国营企业的考虑，一般民营企业是没有考虑的。这个是1992年的时候，联想最先提出由企业跟银行联系，企业担保，让员工分期付款买房子。这是第一次我们年轻员工住进房子的情况。杨元庆、郭为都是这个房客里的成员。

　　后面两张照片是讲老的退休员工会怎么样，还有我们怎么样培养，类似杜拉拉这样的人能够升下来。我再一次说明，我们一定对国际员工和对中国员工是一样的。企业真的发展的好，员工一定会从企业中得到自己的收益。

　　这个话讲了他是不是信了？一年以后确实业绩有了很大幅度的增长，在联想里也本着这么一个要求，先涨工资，先涨基层。因为我们测算过，实际基层工资涨的员工幅度未必高，但是马上空气会湿润。骨干层是跟业绩连在一块儿的，是从你利润里提成的，所以骨干层员工高，股东们不会有意见，这样一把就带上来了。从这个角度讲，讲《杜拉拉升职记》的时候并不是我愧对员工什么所以我才特别要强调这本书。

　　王利芬：我们改变一下战略，马飞你和我同样是主持人，就这一位嘉宾。柳总您先承诺一下，是不是关于联想的事，关于企业和员工的大主题下什么都可以问？

　　柳传志：那当然。

　　马飞：看刚才那四张照片我很有感触，九十年代的联想是多么可爱的一个公司，既给员工养猪，还给员工分房，真是一个好公司。我不知道现在的联想，我们在座也有很多可能已经走上工作岗位和将要走上工作岗位的同志，您要说服一个优秀的人家如联想，他还能吃上无公害猪肉，住上这么便宜的房子，还是有其他能够让员工加入联想非常好的手段？

　　柳传志：我觉得你把大家想的程度太低，就为了这点到联想，联想肯定有比这个更好的发展。

　　马飞：因为你可能不太了解，现在食品安全问题已经严重到我们必须要关注的程度，所以这也可能是一点。

　　柳传志：首先，一个企业真的要好好发展，首先最高管理层他必须真的要把联想当成自己的事业，当成自己的命来看待，这时候他才会真正的关心员工，热爱员工。“以人为本”我觉得可以由两种看法，一种是作为我们要让员工感到愉快，让员工工作热爱这个公司，这样这个企业才会有持续不断的利润增长，因此对员工好时机上是一个手段。还有一种，企业发展的目的本身包括了要把员工的生活素质有所提高，让员工得以满意。我觉得现在的联想基本上是属于后面这一种，真能够做到后面这一种是很不容易的事情。首先，企业的老本，最高管理层得真的有这份心，要把这个企业当成一个组织来做，要真的关心企业里每一名员工。怎么能让这些最高的核心人物，让他们当成老板做企业发展战略设计，以及让员工热爱这个企业？首先他们自己的定位很重要。

　　于是联想设计了这样的机制，除了大股东中国科学院占了36%股份以外，老的一批创业者有一定的股份。还有一家我们新引进的民营企业泛海有一定的股份，同时准备了给联想的核心骨干和员工占了20%几的股份。这些股份干嘛用？联想预订在2014到2016年准备整体上市，这些股份的钱是联想管理层和老板想办法给员工借来的，让员工对自己工作职位和到公司年龄不同有一定的股份，这样让最高管理层不但能够拥有一定比例的股份，从机制上解决了他做主人的问题。同时，相当普遍的员工有一定的股份，这样空气就会很湿润。如果我们真的能够实现2014年到2016年上市的目标，我相信这是相当大的一笔丰厚财富，因为联想已经有过一次这样的经历了。我觉得这比办养猪场给员工带来的要实惠的多，所以这时候员工的感觉会非常的不一样。

　　我们也有一句话，联想要办一个什么样的企业？国企是一个类型，家族企业、民企是一个类型。家族企业的好处我觉得很多，在美国和市场经济发展悠久的地方，包括亚太地区，真的把企业当成事业心一代一代往下传的，更多还是家族企业。但是家族企业不好的地方是容易任人唯亲，传给儿子，家里面的人都在里面，更得力的人未必想进来。联想想办一个没有家族的家族企业，又像家族企业一样把事业往下传，但又不真的是传给某一个姓的人，而是让有能力的人上来，用机制保证他们有公司里一定的股份，再加上有企业文化作为支柱。他们把联想的事业看成是自己的命一样，这样有可能企业会不断的往下发展。

　　为了说明我的话说的有道理，我还得举出事实。联想除了在电脑行业并购成功以外，我们还做了一件很重要的事，在2000年的时候我自己基本上退出了电脑行业，进入到了新的领域。我们开了三大块，一个是风险投资，一个是私募股权基金，还有一个是房地产。这三件事在2001年做的时候绝大多数人都认为是不可能做好的，因为跨度太大。到了今天大家都知道，联想下面有一个股权基金叫做“弘毅”，从国际杂志和方方面面都被评为中国规模做的最大是私募股权资金，还有君联资本做的也不错，为什么会这样？主要是给真正有能力的人一个舞台，像杨元庆一样，给了他们自己的舞台，有股份。文化和核心价值观是统一的，但是那是他们自己争的一片天地，他们会努力做。

　　王利芬：我觉得现场多半是杜拉拉的读者。

　　柳传志：未必，今天读者并不多。

　　王利芬：读者或者喜欢这本书的人。企业是老板的，是股东的，就是企业和员工的关系，人与人的关系是大家比较关心的。柳总，有一个问题我连自己都不懂，比如您是企业的老板，甭管您股份有多少，您就是联想的老板，这都是公认的，大家共识的。你和高层关系的相处，在您复出当董事长，您原来不是董事长，您退了，后来又要当董事长，这让杨元庆怎么想？

　　柳传志：历史的情况大家都清楚，我在并购IBM PC以后不当董事长，让杨元庆当董事长，再请一个CEO。杨元庆本人是业务感觉非常好的，应该出什么样的电脑，应该卖什么样的价格，他对业务感觉非常好，他是做CEO天然的一块好材料。

　　实际上在一个企业里真正的核心，在联想集团里这种机制下，核心是CEO，董事长本身无非是一个制片人，比如拍什么片子他定，真正的核心是导演。

　　王利芬：制片人的角色我懂，我当过，我当过很多制片人，制片人是最厉害的，让什么主持人上，经费花多少，人和钱的事都是制片人定。

　　柳传志：你说制片人是中央电视台的规矩，电影里你看冯晓刚出名还是制片人出名，冯晓刚拍的电影我不知道制片人是谁都不知道，但是我知道导演是冯晓刚。制片人可以决定谁来当导演，但是真正把这个电影拍的好不好的核心，实际上是导演。在联想里，导演的工资比制片人高很多的。

　　王利芬：高和低您又回来了。

　　柳传志：现在我要说明的是，你问我的问题是我为什么当董事长，杨元庆为什么当CEO。

　　王利芬：你跟他的关系怎么处，我觉得很难办，如果我是杨元庆，您老人家回来了，就觉得我是无能吗？

　　柳传志：利芬你也在创业，实际上你也应该知道，在这个企业里体制不同，国企里董事长明确就是一把手，跟省委书记是一把手是一样，董事长说了算，这是一种机制。在我们联想集团一般真正的国际化企业里，它的机制是这样。董事会相对是弱势的，CEO领导管理层他决定制定战略，董事会只能起到批准和监督的作用，整个的运作是由管理层运作。为什么杨元庆一出来不能马上让他当CEO，就是因为怕海外的情况和中国的情况不一样，出去以后水深水浅不清楚。新的董事会，假如那时候我就是董事长，由于有相当过国外大牌的投资人在里面，因此董事会完全有可能由于第一年的业绩把原有的CEO炒了，当真是这样的话我们损失就大了。所以研究再三以后，决定我什么都不当，杨元庆当董事长，请外国人当CEO。

　　王利芬：您刚才不是说对外国员工和中国员工一样好吗？

　　柳传志：没错，在并购IBM PC目的制定的时候，其实是两个目的，当时第一目的是，企业的业绩要保持上升。另外，五年以后，我们还是希望中国人能在企业最核心的管理位置上工作，能够对这个企业管理真正有所了解。是不是要对外国人好？我说不清楚，我只是想说明，这原来就是我们原定的战略目标。第二把手，第三把手可以是外国人，但是第一把手当时我们还是非常希望中国人自己领导这个企业。

　　为了让中国人真正能领导好这个企业，水深水浅我们觉得还是先由外国人试最合适，确实我们对国际上很多东西不懂。当时联想在打赢戴尔的时候，和打赢其他外国企业占中国市场27%的时候，对行业本身其实摸的还是相当渗透的。但是出国以后的情况不清楚。在后面的几年中，连换了两任CEO，可能在核心价值观上，在管理理念上和我们有某些不是很完全一致的地方，他们取得了很大的成绩，做了很多好的工作。但是由于金融危机的到来，使得企业业绩下滑，在这种情况下更换CEO是肯定的。这时候最合适的CEO是杨元庆，最能够支持他工作的是我。因为在当时董事会里面，其他的董事，国外的董事对杨元庆能不能当这个CEO是有很大疑义的。只能说当我同意当董事长以后，我来决定选杨元庆当CEO他没有话说，认为我当董事长他们没有任何意见，大概是因为一个年岁和企业历史经验的问题，他们认可我当董事长。在这时候，我坚决力挺了杨元庆，后来在企业激励方式上等等，董事会要给杨元庆相当大力度的支持，这种支持实际上是我力排众议的结果，因为有些做法是超乎常规的。最后的结果，确实联想的发展是超乎常规，证明是对的。从这个角度上讲，杨元庆是非常希望我来当董事长，他当CEO。

　　王利芬：这是他说的，还是您猜的？

　　柳传志：我相信各位有机会能见到杨元庆，对他进行实际采访，你是有能力直接采访到杨元庆，我相信绝对不是我猜的。

　　王利芬：当时是杨元庆董事长兼CEO，结果是怎么样？您不回来，他又翻天了吗？

　　柳传志：在当时是办不到的，因为当时业绩猛烈下滑以后，在企业里矛盾也比较大。国际CEO和国际董事，他们更多的是同意国际的人，或者发达国家的人来领导企业，因此他们讲的理由按CEO的讲法是由于金融危机造成的。我这儿看法是，金融危机是导火线，导火线不是炸药桶，我认为根本问题不在这儿，假如没有金融危机的导火线，其他地方也会把炸药桶引爆的。在这种情况下，其他所有国际董事还是力挺，或者比较坚持原来的CEO担任，或者换一个国际CEO，并不认为杨元庆有能力做这个事。这里面和杨元庆当董事长的时候，跟其他外国董事们相处的方式，或者说跟CEO相处的方式不是很融合有关系，或者是不是越过的董事长的事情跟CEO发生了矛盾，有些地方做的不合适等等是有一定的关系。刚才我再三强调，杨元庆是一个对业务感觉特别好的人，在人和人的相处上，怎么把持好董事长的位置，这些问题在那时候他的经验还是有所欠缺的。所以杨元庆想同时当董事长和CEO，几乎当时是不可能的。

　　王利芬：这个我特别清楚了，说明我了，我觉得回答的特别好。今年中国经济形势，我们优米学院做了经济形势展望，今年到明年的整个经济形势都不会太好，着重硬着陆的危险依然很大。如果还有像金融危机一样引爆一圈新的危机，联想的业绩又不行了，现在杨元庆还是联想集团董事长，您还回去吗？

　　柳传志：不会回去了，在我辞去董事长之前做了一件非常重要的事情，杨元庆和他的团队用私人贷款的方式，这一点我没有给予帮助，贷了将近30亿港币，购买了联想集团8%的股份。这8%的股份购买完了，除了联想控股以外，他们就是第二大的股东，这时候杨元庆他们真的把整个身家性命全放在里面。

　　王利芬：以前不是这样，没有8%的时候没有玩儿真格的？

　　柳传志：这个事也不能这么说，但是性质上和数量等级上相差很远。因为这一部分钱是要还的，如果不是对这个事业本身有极强的信心，一般人是不敢这么做的。实际的结果是，在他买这8%的时候，大概不到一年前，当时联想的股价是4元，给他打了一个九折。现在联想的股价大概在7元左右，后面我自己认为企业还是会向很好的方向发展，势头等等我们都看的比较清楚。我认为杨元庆他们有破釜沉舟的决心，而且业务会做的很好。我自己即使退一万步讲，即使发生其他的情况，我这条路已经封死了，不会再回去了。

　　王利芬：您复出的时候说联想是我的命，那时候不是你的命了吗？

　　柳传志：命已经交给了杨元庆，我把命已经转到另外一个地方去了。在我离开联想的时候举行过一个比较小的仪式，在这个仪式里我说了一句话，其实这句话听着好像很煽情，其实是真的。杨元庆其实已经是我生命中的一部分了，因为在办联想整个过程中有很多大的风浪其实是我们一起共同渡过的，现在联想其他几位领导人，包括郭为等等，他们都是我生命中的一部分，我们共同谱写了联想。

　　王利芬：你后面这句话是找上去的。

　　柳传志：不是，我想我自己总也一个退休的时间表，在这之前我要做什么事？我们自己在联想有不成文的规矩，我们可能会遗失过很多好的机会，比如有好的机会我们做了企业会发展更快，有更好的利润，这个我们不能后悔。但是有一件事，凡是我们下决心定了要做的事，无论如何要做好，无论如何要做成功，打了败仗退下去还要再往上上，不能乱了军心。我相信假如不出什么大的意外，以及我们不可控制的环境的情况和身体情况，我觉得我们是能够按期、按点完成任务，真的能做到的话，他们真的是我身体里比较重要的组成部分。

　　王利芬：柳总，你说联想是没有家族的家族企业，同时说杨元庆是你生命的一部分。

　　柳传志：在退休的会上我说一大堆也不合适。

　　王利芬：您有儿子的，你看着杨元庆真的有儿子的感觉吗？

　　柳传志：那不一样，杨元庆如果说真的当真偷懒了，或者有某些情况发生严重变化等等，关着门拉下脸来，该怎么办还是怎么办。儿子偷懒了，关起门了该骂还是骂，骂完了还是儿子。如果杨元庆不能把企业利益放在第一位，我们就没有共同友谊的基础。联想企业文化核心价值第一句，企业利益放在第一位，第二才是求是进去，以人为本。我们共同的利益，个人有利益吗？有利益，但是必须把企业利益放在第一位的前提下赢得自己的利益。如果损害了企业利益，我和杨元庆之间没有什么更多的基础。

　　王利芬：您骂过他吗？

　　柳传志：这个大家都知道，杨元庆曾经被我骂哭。

　　王利芬：我只是希望你把骂的场景恢复一下，这不是谈谈老板和员工的关系。

　　柳传志：因为杨元庆业务感觉很好，但也是一个非常倔的人。1994年外国企业“大兵压境”的时候，联想彻底做了一个大的改组，把杨元庆单独成立一块事业部，叫电脑事业部，由杨元庆负责。这时候实际上跟以前的机制和体制发生了很大的矛盾，杨元庆为了发展他自己这块，他完全没有考虑到其他老副总的感觉，提的要求越来越高，这时候给我的压力很大，其他老副总认为，为什么这么偏袒这支部队，等等。

　　当时我跟杨元庆谈过，没谈通，后来在一次稍微比较大的面积上，我非常严厉、尖锐的批评了杨元庆，当时杨元庆就流眼泪了，听说回去以后又哭了一场。

　　王利芬：最尖锐的一句话是什么？

　　柳传志：不必老在这儿重复这句话。

　　王利芬：今天谈这个“关系”，关系过程里最尖锐的话是什么？

　　柳传志：刚刚你问我说，凡是员工的问题都可以问吗？我说都可以问，你知道为什么会说这句话吗？我说你都可以问，但是我可以不答。因为这个场面不必再谈这些，谈完了以后我给杨元庆写了一封很长的信，这封信网上也登过，要不然当时还是很伤人的。这时候得到另一方面比较好的效果，其他这些老的，跟我创业的副总知道我确实是秉公处理事情，不是说一味的袒护杨元庆，这样相对在我这儿压力小了很多。

　　马飞：刚才柳总说完我有两句话很感触，柳总说杨元庆后来又说了郭为等等这些人都是他的生命，真的是这样。为什么有感触，因为我在美国公司，我的美国老板绝对不会说出这些话，他说出来我觉得他的倾向有问题，企业文化的差异非常大。我觉得在联想这样一个刚才柳总说的不是家族企业的家族企业中，真的能够让高级管理团队中有这样的感觉，对于这个企业的发展肯定是一个正面的促进作用。

　　回到企业和员工的话题，刚才您提到联想控股未来上市宏大的目标，设置公司股权和治理的结构，您觉得现在的结构，包括管理层和核心员工入股之后的结构，会是将来联想发展的一个非常好的基础吗？是您设想的那个比较完美的治理结构吗？因为我们现在还有科学院的股份在里面。

　　柳传志：我们这个事经过反复务虚讨论完成才实现，在实现过程中是需要分若干步才能完成。比如这个股权从哪儿购买，员工哪儿有钱等等，所以既然要做这么难的事，要反复想这么做到底有什么好处。目前觉得也很大的好处，员工会把我们整体战略布局，上市的时候公司主要利润基础在什么地方，上市以后怎么能够保证每年按照30%的利润增长，使得市值更加增加。在设置的时候肯定有一个限制条件，员工们要退出是要限制到几年，核心骨干要到几年，最核心的人物就越来越靠后，所以他们真的要变现，企业只有越来越好的发展。

　　马飞：也就是说对于员工也好，或者核心骨干也好，要真正把将来联想控股的股权变现出售，成为真正意义上的富翁，可能还需要努力，而且需要长的时间。

　　柳传志：要不然是一张白纸，废纸，一点用没有。

　　马飞：这还是很西方的做法，比较公对公，比较合同化的。

　　柳传志：你有什么更好的中方做法呢？

　　马飞：更好的中方做好，你不设这些业绩条件大家感觉会很好，但是对业绩推动的压力就没有了。

　　柳传志：那肯定没什么好处。

　　马飞：我的第二个问题，柳总，您做了这么多年企业，您最喜欢的员工他具备哪些特征？您最讨厌的员工，他有哪些特点？

　　柳传志：最喜欢的员工最基本的点，要求实，放负责任，说一句要算一句。也许从外面大环境来的时候不知道这个规矩，没关系。到我们这儿经过文化培训，看了别人以后，还是喜欢说空话，说完了做不到，这就属于我最讨厌的员工。如果能做到，这是属于喜欢员工最基本的一块。再往上一块，像你刚才说有杜拉拉的潜质，要做更大的事，要善于思索。再往上的人，是能够真正融入到这个企业氛围中。如果一个人完全站在自己的角度考虑问题，一遇到事以后目的性非常强，马上想到自己的利益如何，而不是想到企业利益再考虑到企业的利益，这样的人在我们企业里也不可能进入到核心层。

　　马飞：当年您裁员的时候，您选出裁员的对象，是不符合您刚才说的标准，还是业绩属于最末位的？用哪个标准衡量把那些人裁掉？

　　柳传志：很对不起，当时裁员是联想集团，当时我也是董事长，那边具体事情我根本没管过，我确实不知道。

　　王利芬：你问的问题让柳总又回到了战略状态，现在我们搞一个穿越，柳总是这样，现在联想没你什么事了，你就是一个有过做企业经验的人。马飞是咨询公司的高级合伙人，他就是你的老板，你就是他的雇员。如果你是一个雇员，我想让大家看到，像您这样一个人做员工会是什么样？

　　马飞：那不敢，要不然让柳总当优米网的员工吧。

　　王利芬：他做咨询和你这儿契合。

　　柳传志：我还是没太听清楚，是指真正的柳传志像我这样的人，真正辞去了这份工作到马飞那儿，但是说我是这样的心态，但是没有以前的历史业绩，到底带着不带着我现在的历史业绩？

　　王利芬：不带。

　　柳传志：要带我哪儿也不去。

　　王利芬：你带着谁也没办法给你理，因为底下坐着绝大多数都是员工，不带着过去的业绩，像您这样一个员工，马飞你在旁边看着这个员工好不好领导，您怎么做？

　　柳传志：先说挑工作，比如到一个单位去工作，我想一般正常的员工会感觉到他付出的劳动和他所得是不是能够相匹配，这一点首先会这么考虑。第二点，当把这个考虑完了以后，还要考虑一下自己在这里面有没有好的发展空间，这个发展空间里包括了自己的顶头上司，或者更高的老板，是不是心胸开阔，是不是愿意支持员工的发展等等，这些东西我想都是我会考虑看的。

　　王利芬：谈钱的事放在地几位？

　　柳传志：第一件事就是钱，要看自己劳动和所得是不是匹配，我是婉转的把钱避开了，说的是钱的事。

　　王利芬：为什么要避开，直接谈不行吗？

　　柳传志：我跟你谈是避开，但是我跟人家谈肯定要谈。我觉得在联想提倡的文化也是，有话要直说，但是要好好说，不要把话呛的不行。到一个地方你负什么样的责任，谈工资是不可避免的事，我觉得应该大大方方的谈，不应该有所忌讳。

　　王利芬：您进去是一个普通的员工，你觉得你最后是不是有可能把CEO干掉，你自己就上去了，有这个可能吗？

　　柳传志：我要是本着这个心到那个公司去，我觉得就不太算是好人。去了就就要把老板干掉，自己往上上，不会冲着这个去。

　　王利芬：柳总，我觉得像您这样一个人和“员工”这个词儿联系不到一起，哪怕你没有这个业绩，您身上有一股“杀气”。

　　柳传志：我想我们公司的同事弄不好会有这种感觉，有时候我跟他们沟通的时候会很和蔼，大家在一起吃饭的时候会显得沟通的还不错。但是偶尔的时候我也会做出点比较霸气的事，把很好的形象给破坏了，这是在公司内部。我想对你这样的，马飞觉得我有杀气吗？

　　马飞：还好。我觉得柳总在一个公司里最大的职业发展可能是，他可能干到一定的程度就创业去了，他很难在一个固有的组织下，一个没有贴上柳传志标签下的组织里生存很久。

　　王利芬：对，这就是我的感觉，他要是不主宰一件事，他很难给一个人一直打工。

　　柳传志：在联想遇到这样的员工，觉得他有能力独当一面的时候，确实要想办法给他开辟一块他的舞台，让他独立领导一块事业，他的公司将来能够独立上市，让他自己独立领导。联想刚才讲之所以能做成电脑一块，分销代理，我们还有弘毅投资，君联资本，房地产等等，这都是全国最大的，都是因为他们各自有各自的舞台，而不是说我用事业部的方式在这儿做领导，各自都是他们自己的事业，这是很重要的。当我发现不停的有好的行业时，我会关注，但是不会动，只有发现人到了的时候才会动，所以帅材还是很难遇到的，要用很长的时间了解、摸索。当发现这个人的时候，真的是很了不起的事情，于是一块新的舞台就出现了。我觉得如果我在某一个公司里，老板也能给我这样的机会，我当然还非常高兴在这个公司里继续服务。如果没有这样的机会，永远是一个执行者，也许真的像马飞说的还是符合我的性格标准。

　　王利芬：其实创业也是一种，你还可以跟老板摊牌。

　　柳传志：怎么摊牌？

　　马飞：你的位置我坐吧。

　　王利芬：你站着，我来当股东，你分一部分股份给我，这也是一个办法，您不会采用吗？

　　柳传志：我不会是这样，原有的一块业务我不占，我看还有什么新的业务，这块新的业务我认为是可以做起来的，给我一个创业的条件，我给你从头做，这样可以。我不会一定要占他原来的地方。

　　王利芬：占原来的地方也没什么错啊？

　　柳传志：因为你原来是在另外一个同事的领导下，在人家的领导下做的，比如说人家是CEO，你主要起一个帮手的作用，给他做了这方面的工作。今天你一定要取代他，你说我来做，这种话我是绝对不会说的。我给你讲一个真实的事，1990年、1991年联想从社会上招聘了很多年轻人，确实有年轻人给过出过这样的主意，当时我们百分之百是科学院投资的企业，科学院投资了20万，做到了那样的规模。有的年轻人跟我说，咱们不如同时在边上开另外一个电脑公司，有些好的业务订单我们可以往那儿转，到了一定程度的时候，您把这儿的工作一辞，然后那边就是你自己的公司。在当时联想并没有上市，对一个没有上市的公司，科学院的领导又都是科学家，给了我们一个舞台以后并没有有人管你，真要这么做任何人不知道，真的会成功，而且没有任何的法律责任。唯一不好的就是，严重的伤害了真正支持我们办公司的周光召院长的心。本来中国科学院让你们出来，就是因为科研成果办不成产业化，才让你们出来创业。出来以后给了我们尽了他最大努力的支持，尽管不是物质的支持，是精神的支持，也很难得。当年做到一定的规模，并没有让哪位退休的副院长代替我，那已经非常不错了。中国在当时这种情况是很多的，科学院对联想还是非常支持的。我坚决不会那样做。

　　王利芬：你获得了最大的东西就是今天大家的尊重。

　　柳传志：谢谢，我想很多人都会这样。但是请注意还有一点，在当时的环境下，其实挺恶劣的，真正要做好企业要冒很多的风险，我也不甘以只做一个管理层。好比一个船长，一个船大风大浪过来以后，到了船那头把货物一卸，你拿着工资，只是一个船长，这个我也不甘心。我跟科学院，跟周院长当面谈好，这个企业投资了20万，但是企业的发展主要还是靠人的管理能力，科研能力等等。因此，创业的员工应该有股份。院长非常同意，也非常支持。但是在当时有国有资产管理局这个事没法办，于是采取别的方式，给了我们分红权等等，到了七年以后我们才有了自己的股份。

　　我现在想跟你说的是这么一句话，假定我的要求跟科学院提了被驳回来了，院里不同意怎么办？我后来复盘思考的时候，我想我大概会辞职。东西我一点不带，但是我会辞职，另外另起炉灶办一间公司。在这时候人就控制不住了，谁愿意跟我来就跟过来。在当时并没有什么条文限制住什么人，我会重新起来，也就是说对我原来的工作没有予以承认，我也不会那么甘心的过去。

　　王利芬：您的确是一个君子的做法，我们大家都表示非常尊敬。其实在中国改革开放三十年过程里，用您刚才所不愿意做的那个手段，做成了自己大股东的大有人在，你也认识，我想问您的是，您见了这些人你心里真实是怎么想的？

　　柳传志：中国是一个原来完全计划经济向市场经济发展过度的国家，因此第一桶金的来源确实是不能有太高的追求。我自己的第一桶金相对来说是比较干净的，我们当初科学院给了20万块钱，很快被人骗走了14万，我们自己给人家培训，当年做了几十万，然后推销PC机，所以基本上是干净的。但是我觉得不能追溯其他的，要不然世界上所有事全回到国有体制之内。因为当时有很的事情实际是不合理的，我举一个不合理的例子，比如说在1987年的时候，我们业务因为做的特别好，按照当时规定的方式，对销售部门应该要得到高额的奖金。实际上真的发钱的时候发不下去，因为奖金非常之高，销售经理能得到6400多元，我的工资当时200多元，6400多元是总经理工资30几倍，相当于那个工资60多倍。发不下去的最大原因是，国家的规定是，当你奖金超过月工资3倍以上，要付300%的奖金税，当时计划经济就是这么定的。现在咱们说所得税高了，还是大大修改以后的结果。在这种情况下你说我们怎么做，我们把奖金笔了，税也交了，企业原来就没有积累了，那不成了。

　　第二件事跟大家说，毛主席教导我们说情况是在不断变化的，这个钱不能发。要这样说，当时联想刚成立不久，员工肯定也不能说不适，但是心里会觉得不舒服。

　　第三件事就是铤而走险，拿支票换现金，把钱一发，帐本上没有就完了。很不幸的是我选了第三条道路，到广东一个实验工厂这么做了。把钱一发没事了，第二年广东那个地方出事了，一查把我们查出来了，结果我就受到的处罚，公司也罚了几万块钱。当时心里没有一点愧疚感觉，原因是没过几年就改成现在的所得税，说明当时税种本身确实是不合理的。所以今天来讲对原罪不用追求，我觉得不要伤害别人的人就算了。

　　王利芬：您对那样一些人真实的想法是什么？

　　柳传志：我不追究原罪我怎么知道他做了什么事，所以我不知道。

　　王利芬：您刚才说那些人您都认识。

　　柳传志：认识，我不知道他们以前的事。我顶多知道他们家有几个孩子就够了，我非得知道他那些事干嘛。

　　王利芬：我现在打个比方，现在有一个人把中科院的20万做空了，投资了，弄一个公司，自己当上这个公司的老板，你说这个人在这个地方，你也很熟悉他，知道了这个事你对这个人怎么想？

　　柳传志：我可以跟他点头乐，但是不一定跟他做朋友。

　　王利芬：我要的就是这句话。

　　柳传志：人与人接触中有好几个层面的交往，联想本身在发展业务过程中没有那种死缠乱打的状态，跟品质极其恶劣的人，你跟他纠缠不清楚，这种情况没发生重要原因是，我们不和我们认为品质不好的人做业务，要不然将来早晚会发生大的问题。因为我们有过这样的经验教训，表面上看着有很大经济利益的诱惑，但是后来会产生问题。

　　提问：我想问一下柳总，您如何看待高校在校学生创业，是早一点创业好，还是工作几年再去创业？第二个问题，美国科技顾问有Twitter CEO的领袖，中国科技政策制定不是生产者，也不是行业领袖，您如何看待这种现象？您作为行业领袖，是否有把自己的意见直达高层，从而影响国家政策。

　　王利芬：我们回答第二个问题，您作为商界领袖，您能不能把关于这个行业发展的意见，转达给制定政策的高层，影响这个企业的发展。您这样做了吗？跟谁转达了？有什么效果？

　　柳传志：我比较早的是863的顾问组成员，但是在863顾问组织之中，我觉得自己起的作用不大，在顾问组其他成员多数是科学家，是院士。他们谈的更多问题是，这个成果是什么水平，做的出来还是做不出来？我可能提的是这个成果做完了卖的出去还是卖不出去，钱怎么回来，但是像我这样的声音显得非常的微弱，在九十年代的时候可能被认为是异类，所以这个声音是被淹没的。其实我觉得我的意见还是很重要的，因为技术本身，如果你不能把它产业化，不能把它变成生产力其实是没有什么意义的。

　　国家制定二十年科技发展规划的时候，我也被约请参加，所以“以企业为主体”这句话，可能有我们这些人的意见在里面。至今我也认为，在中国高科技产业化本身是一个巨大的问题，东西做出来以后未必就一定能够卖的出去，原因是什么？我随便打个比方，比如苹果电脑，假如我们做的完全跟他一样好，你觉得我们在全球能卖的出去吗？肯定是卖不出去，牌子本身是非常重要的。除了这个以外，还有一系列战略需要考虑的问题，成本、供应链等等。在中国我作为一个科技企业工作者，特别突出强调的是，高科技如何产业化的问题。

　　现在很多研究所，包括大学，里面研究成果的领头人是科学家，整个科技小组全部是科技人员，没有一个懂管理，或者对管理有兴趣的人，这个东西做完了怎么出去，没法考虑。科学家更容易过度的重视着自己实验室成果的份量，而忽视了价值链其他环节。

　　王利芬：甚至迷恋于论文本身，这个大家都知道。

　　柳传志：但是这样一来使得国家投了很多钱，东西转化不出来。我们多次反映过，但是由于体制上的问题，这个问题不是科技部一个部能解决，甚至包括发改委一个部门也解决不了，在这个问题上需要不停的呼吁，不停的观念转变。

　　王利芬：您有没有把这个问题跟温家宝说过？

　　柳传志：如实说，确实说过，在二十年规划的时候，最后开了一个温总理主持的会，这是国务委员以上，包括科学家的会，在这个会上温总理说大家提问了还有什么会？后来周光召说是不是听着企业工作者的意见，其实是给了我一个机会，我把刚才说的话又强调了一次。但是这里面可能整个机制的系统设计的问题，实际上谈是谈过了，尽了我们自己最大的努力。也给国务委员写过信，尽了很大努力解决科技创业人员股份的问题。但是整个要想把它打通，要有时间。

　　王利芬：体制上要创新，制度安排要合理。我特别关心您跟温总理讲话的时候，您紧张吗？

　　柳传志：我跟别的领导人讲话也许紧张，跟温总理讲话不紧张的原因是，他1987年、1988年的时候，当我们还是很小的企业，他代表中共中央办公厅到这儿调查过，所以温总理经常开会说柳传志是我的老朋友，经常表扬我，使得我脸上很有光，所以跟他说话我真不是很紧张，我跟王利芬女士说话有时候会感到很紧张。

　　王利芬：您跟别的哪个领导说话会比较紧张？

　　马飞：像王利芬一样紧张。

　　王利芬：进行我觉得柳总跟哪个领导说话紧张这事，我无法想象。

　　柳传志：跟朱熔基总理，朱熔基总理因为是纪委出身，对国企本身是比较信任的。这个信任之中也是很严厉的，因为朱总理被骗的事情很多的，鲁冠球，我代表民企，开的会是政府工作报告以前听企业家的意见。我在汇报的时候，其他的领导基本上都是听了点头，注视着你，冲你笑，或者提出问题。跟他谈的时候，他根本不看你，谈完了没做任何表态就往下走。第二次我再跟他谈话的时候，就弄不清楚他心里想什么，后来我明白他大概不信我的话。在2000年前后的时候，国家审计署来了一个庞大的审计部队，对我们进行了大概半年多的审计，从香港到我们广东的生产基地，审计完了以后跟我的态度亲热多了，这是真的。

　　王利芬：你还不如不见他，就是因为见了两次，弄来一个审计。

　　柳传志：不仅仅是因为这个，在当时科学院的企业，能够做成这样规模的，我相信总理还是不一定相信的，因为确实中国在那个时期，不诚信的事情也是很多，所以他一定要让他自己的嫡系部队调查，直接给他一个感觉，才解决了他信和不信的问题。

　　提问：柳总你好，请教您一个问题。今天主题是企业和员工，现在整体的环境，比如中国员工薪酬在增长，企业整体成本在增长。拿联想举例，如果以后我们整体利润摊薄，或者整体不具备竞争力怎么抉择？如果我们企业很大了，有那么多员工要想活，以后发生矛盾怎么办？

　　柳传志：企业在制定战略的时候会详细分析他的成本这块主要着重在什么地方。联想当年之所以能够战胜国际企业，非常重要的一条就是分析清楚了我们原来成本最重要的地方是在库存上。因为元器件的成本，比如CPU、硬盘，占了整个成本的84%，人工、生产、销售占的比例都很少，这是做电脑行业当时的特点。由于技术的发展和进步，所以新的CPU不断的出来，新的存储器不断的出来，旧的存储器立刻会大幅度降价。如果你买了旧的存储器芯片，没有能够及时把它卖出去，这个电脑成本会大幅度提高。在1996年的时候，存储器和内存在1996年7月份价格高到16.4美元一片，到了9月份竟然降2美元一片，这说明如果你在7月份买的CPU没有卖出去，过了好几个月再卖出去，而人家买的是2美元一片的，一台电脑就差了好几百元的成本。发现这个问题以后，我们立刻想尽各种办法缩短库存周期，打通供应链，决定好供应周期等等。说明每一个行业你如果真的要做好，你要详细研究你主要利润从哪儿来，主要钱从哪儿省，是不是人工一定是你最关键的地方？如果是最关键的地方，你要了这个人以后是不是能够得到最大的利益。比如联想在某些岗位上绝对不惜高价。我刚才说了联想其中几个人中一位，其中为了跟别人争夺这个人花了非常高的代价。人工成本的增长，你要把他看成是压力，但同时要看成是动力。如果仅仅是压力而不是动力，可能这个行业能不能做，要另外做调整。

　　马飞：我补充两句，第一个，每个行业人工成本占收入和利润的多少，这是商业模式决定的，你是高毛利行业还是低毛利的行业，差异比较大。第二个，在现在中国经济整体增速之下，实际上人工成本的上升，在很多行业中已经被他基本上收入增速所减掉了。人工成本的增速远远低于产业水平的升级和产业本身的增长，所以这一块儿我觉得不足大虑。刚才柳总提到很重要的观点，即便在薪酬调整的时候，从下往上调是很好的实践经验，而且不会对你整个人工成本产生过大的影响。

　　柳传志：在这个观点上咱俩一致。