刘国忱：人在CFO岗位上如何提升能力

　　新浪财经讯 2012年6月20日，由中国人民大学商学院主办的“2012(首届)中国财务管理全球论坛”在中国人民大学逸夫会堂举行。图为北京能源投资(集团)有限公司副总经理兼财务总监刘国忱。

　　刘国忱：非常不好意思，占用大家这么宝贵的时间，也是非常感谢大会的主持人给我这么三十分钟的机会，让我有幸把我朋友，把我本人在CFO岗位上如何提升能力跟大家做一个分享。实际上这个演讲和孔雀开屏一样，就是不要到后面去看，都是把最亮丽的展示给别人，作为CFO来讲，他的能力都是在艰苦的环境下，甚至最艰难的事情处理之下，打造出来的，锻炼出来的，甚至是磨砺出来的东西，他确实和经历有关。我在大学工作十年，在政府工作了几年，尤其到京能工作八年，我真是改变了很多，那种姿势清高，那种站着说话不腰疼，真所谓不当家不知柴米贵，有切实的感受。我们京能集团经过不到八年的时间，04年12月8号成立的，我们现在第一季度末的资产是1275亿，净资产达到430亿，而且我们做能源的，能源都是高负债的，我们资产负债率还控制在65，去年盈利20多个亿。一路走来，这八年我一直做着一件事，还需要两年时间，我那些荣誉都是朋友给我的厚爱，我真是盛名之下其实难副，有的人什么是专家呢？我想专家就是在这个领域潜心工作十年以上，就像化成这样的教授才能说是专家，用半个小时就把目标、路径、环境讲得淋漓尽致，我功力还不够，只能分享一下对这些问题的一些个人的理解。

　　我今天主要讲CFO的能力建设或者能力打造，我想一个企业的能力确确实实是一个很现实的问题。大家想同样一个行业，为什么有的企业搞得好，有的企业搞得不好，像我的学生有的现在做到正师级的，有的下岗了，都是一个班里的，在大学毕业的时候，根本看不出来这些人二十年来有这么大的分化。为什么同样一个班的学生出现这么大的分化，同样一个行业这么多企业，为什么经过多年的市场打磨，有的成为佼佼者，有的被人重组了，真是能力问题。我自己理解，一个企业的能力我想把它分为这么几种核心能力。

　　一种是生产能力，一种是技术能力，一种是战略能力，一种是财务能力，很多人，长期以来我们属于计划经济，产品经济，我们所有企业包括民营企业，国外企业，叫业务至上主义，现在CEO多数是从业务里面走出来的，当你CEO从法律、营销、财务总出来多的时候，这个经济体就进入到资本经济时代了。重要的东西是外包的，生产已经不重要了，建厂房已经不重要了，这个时候企业就走出产品经济时代，这个路很长，CFO这个队伍如何成长到国外CFO那个路径上去，很快，因为它是时代的呼唤，我们必须走资本经济这样一个道路。为什么我们发展这么快呢？大家想我今年到火电重组完之后，我们资本证券化率会超过90%，去年年底我们在香港上市，00579，现在股价还非常稳定，其他的企业都跌腰斩了，我们还是那个价格，而且我们今年又发行36亿公司债券，二百亿资产，我算了一下，从战略投资者引进到香港IPO20个亿，到发行公司债券36亿，再发了十个亿的票据，一个二百多亿的平台直接融资超过80亿，而且公司我们询价，底价四年期的4.1，五年期的4.35，都比正常贷款多两个多点，这笔钱贷下来一年节省两个亿，你企业不走资本道路，纯粹做发电，你那个回报期会非常长。我们经过这些年，包括火电打造上市，都是业务和财务结合来做的。我们的业务能力等于技术能力加生产能够加市场能力，在加上财务能力，我们这个企业就是一个战略能力，这两条腿是相辅相成的，我把它形容为一个身体和血液的关系，你身体很好，但血液不行，这个人得白血病了，供血不足，如果光有血液，没有实体经济来支撑，你这个财务也是无源之水，无本之木。所以我认为一个好的企业，业务能力和财务能力是高度融合，相辅相成的。我们前任领导退的时候，我说领导你有三大路线，第一你用能管好财务的人做了财务，第二个你没有让我在领导意识和财务规则之间作出艰难的选择，第三你能够放手创造价值，他自己在任五年期间，净资产增加了二百亿，国资委考核是净资产收益率，我说不要考这个指标，我什么不用干，净资产收益率年年增长，我股票卖一点，分母减少，分子增加，我什么不用做，净资产收益率增加，我既当过猫，也当过老鼠，这样的人很难对付，一个企业的业务能力和财务能力结合之后，一定会产生出好的效果。

　　优秀的企业一定有强大的财力支撑，我在外面讲课的时候反复讲，我们作为CEO的，刚才社长有个想法，CEO和CFO在一个平台上去揉，让我们学习CEO那种战略的魄力，也让CEO能够从心底里，骨子里感到他的财务管理对他的未来非常重要。如果一个好的企业CEO能有很好的财务素养，你会干得很舒服，我们董事长当时就说，我要董事会报告，财务这块你需要我讲什么，你给我写过来，你叫我们资金归集，我07年做一个财务公司，现在我这个财务公司做得很好，当时归集，我们有领导支持，写到董事会报告里去，这活不是我想干，是整个集团想干，这样你做得就会很顺。所以CEO的财务素养和CFO对CEO的影响很重要，这些东西有个人能力在里面。我经常说一个观点，包括我的员工，我在两个公司当董事长，一个富的公司，一个穷的公司，我说人重不重要，组织重不重要，我说都重要。一个人再能，没有平台不行，我们的北大、清华、人大，这个大的平台，为什么出名师呢？他有多年这样一个文化孕育大的平台，有个组织资源。但是组织资源再好，没有名教授去努力，去钻研，甚至一个人就是一个专业，一个好的董事长，如果海尔没有张瑞敏行不行，联想没有柳传志行不行，可能不行，撕裂不开，他历史就这么走过来的。我说组织能尽可能把个人脑袋里的东西，原来积累的智慧挖掘出来，让个人能力最大化，不得了，能让你慷慨赴死，这样的组织最伟大，不管是什么组织，能让成员为这个组织慷慨赴死的时候，你说基地不起作用，一个二十来岁的小孩炸弹引爆，哪个组织有这样的能力。我觉得不能扼杀个人的能力，好的企业一定是个人能力发挥了作用，组织有效兼容和包容了他。我们在座恐怕都是幸运的，遇到一个好主子，我们适当发挥了能力。当然个人能力不同，有几个能力我跟大家分享，第一个是创新能力，我在京能集团，我现在融资每年接近九百亿了，每年能节省很多钱，所有的融资工具我都用到了。教科书讲的东西，只要是国家开口的，我都用到了，不创新是不行的，不创新商业模式，怎么管也不行。第二，它的协同能力很重要，协同能力就两个协同，第一和战略协同，第二和业务协同，要支持业务，同时要控制业务，你是刹车，这个脚刹车是你的，你不是油门，好的汽车起步要快，但是刹车要好，一个汽车光踩油门是不行的，所以我觉得战略协同和业务协同，你的协同能力非常重要。第三个，我认为沟通能力，就是沟通沟通再沟通，我一直讲，我们全球大家看最高的产业是什么产业？沟通产业，一万二千亿美金，60亿人，他们之间要互联互动，上千万个厂家互联互动，一年的产值是一万二千亿，沟通太重要了，我们缺少沟通。我到京能八年，我们董事都是非常负责任的，非常挑剔的，我上董事会的事情，没有一个得到颠覆，全都通过，事前沟通。不沟通是不行的，所以我觉得沟通能力太重要了。好多人老是怨天尤人，你明白了，人家没有明白，人家要搞明白，才能支持你，你怎么让他弄明白，第二个他觉得你是出于公心，你的领导都敬重你，所以我认为沟通非常重要。我们很多学生，很多企业管理人员沟通不好，不愿意跟别人交流业务，交流想法，心平气和达到工程，没有这个路径。沟通能力作为我们CFO来讲特别重要，你在这个行当你专业，领导不一定懂，比如发行私募，境外发债，好多路径，他没有时间研究它，你要跟他说。再一个是变通能力，就是我们都说行，这个企业肯定垮台，要都说不行，你肯定干不长，有变通，这个变通就要有战略视角。比如收一个项目，怎么算帐怎么亏，但人家非要收，他未来有一个二期，这个二期很快就会批下来，二期的收入和一期的亏损能平衡，达到一个战略布局的点，你跟他研究，怎么在二期底下能得到优势，把一期的劣势屏蔽掉，你不能就说no，所以我说变通能力是站在企业核心利益角度，是共同发展，而不是我就是不给你运作钱，这恐怕不行，还是要出于公心，在重重约束中找到发展的可行解，还有就是要坚持，很多事情你坚持下来了，我有几个事跟大家讲，全国网上报税，原来响应企业26家，我开了六次协调会，最后达到900家，坚持做一件事情，包括财务总监的委派，我一直是坚持，我坚持对了，关键问题一妥协，你的防线肯定就冲垮了，没有财务体系，没有财务制度，没有财务队伍，你很难形成系统的管理力量，你没阵型了，像踢球一样，所以一个好的财务总监要有坚持能力，阻力大的时候你咬牙过来。去年上市我挺过来，一定要坚持上，而且一上不了市，我们管理费用就消化不掉，国资委上市任务完不成。现在很多公司都来了，说多亏刘总坚持过来了，而且是很困难的坚持，不然你的团队就前功尽弃，不坚持就是对过去的否定，坚持可能就会有一个新的成长。

　　重要的是要持续的将个人能力和谐地融入到财务团队和组织系统中，使其放大为团队能力。财务总监他的能力提升有五个点，第一个就三个识，就是知识、见识和胆识，有的人有知识，没胆识，财务总监三识必须要统一。第二要有三力，上力、中力、下力，最后要形成合力，你要影响到决策者，让他支持你的想法，横向的业务你要和他形成一个共同的协同，同时下面还要响应。比如资金归集，很困难，但是我一定要企业存款比银行高，贷款比银行低。我们还有三大突破，我觉得技术问题不是问题，财务总监你的技术问题不是一个问题了，现在再研究技术，很多电脑都能帮你记账算帐，包括合成报表都有电脑帮你做了，技术不是问题，关键是管理和运营，管理就是带队伍，就是要设立制度，带队伍，抓执行。运营就要有财务战略，要琢磨创造价值，很多人停留在技术层面上，带人就不行，很多财务总监人际关系很恶化，你怎么能干好，打仗亲兄弟，上阵父子兵，所以财务管理非常重要，运营你要出高招，见实效。五个汉字，一是斌，我觉得要能文能武，要知行合一，既懂财务，也懂业务。尖，就是能小能大，小不自大，大不欺小，不当骄兵悍将，也能有突破能力。这个卡挺重要，就是上下融通，能上能下，上下一心。回来就是内外双修，业务要形成闭环，对内对外口风要严，管财务的会说，但不能乱说，回很重要，形成产业链，形成闭环，一个事拿出去，像我考核我们的项目，我提出项目法人制，这个项目你去筹备的，你将来就是总经理，建设运营都是你的，我就会告诉你，我看你的结果的时候会问你一句话，你当时搞的可研报告是不是假话？不是，那是不是你无能，不是你可研做假就是你无能。泵，对上刚对下柔，刚柔相济，我在金融危机的时候，我曾经动员87亿，为九个企业为资金流补上，我通过我这个集团的平台帮他，他能不感谢你吗，那你以后说话他能不听吗。

　　有六项心理素质，第一个做财务的要耐得住寂寞，做商业的也一样。我们中国最大的问题就是浮躁，整个社会弥漫着浮躁之风，整个商业弥漫着急功近利，整个CFO自身能力还没强的时候，就想当更大的官。所以我个人感觉做财务总监一定要热爱自己的事业，我一直说你自己都瞧不起自己，没人会瞧得起你。耐得住寂寞包括自知，我就觉得我能当好大学教授，别的我不愿意干。第二个勿轻易逞能，就怕逞能，这事不能办说能办，这个社会不怕有钱的人说没钱，就怕没钱的人说有钱，很多低调的人有钱说没钱，也是不怕有能力的人说没能力，就怕没能力的人显能力，这就耽误事了，领导真信任你，你弄不了，最后这事没办成，所以不要轻易逞能。第三正确认识自己，一个人能力是有限的。第四把握话语权和执行力，执行力是话语权最牢固的后盾。第五别把问题当烦恼，每个岗位都有烦恼，每天都解决问题。第六要追求身心健康，避免身心疲惫，一个好的CFO要有六项心理素质修炼，都是很简单的家常菜，但是要把它做成精品，同时又把企业做好，是一种修炼。

　　三个圈，社会圈，我很多合作伙伴都是在社会交往中，我们不要吝啬时间，社会交往非常重要。一个人掌握的资源越大，你成就事的可能性就越高。大家谁都不认识，我到证监会，到保监会，到发改委，到财政部，到外管局，一看刘老师来了，那就和别人不一样，他就信任你。工作圈，大家看你的工作圈很复杂，我简单给大家画了一个工作圈，这个工作圈是四句话，天道酬勤，心道酬诚，商道酬信，人道酬和。这里面有董事长，董事，总经理，高管，有监事会，有纪检领导，还有职能部门，还有财务团队，还有成员企业，还有股东，还有利益相关者，还有银行、中介服务机构，一个财务总监接触点是非常多的，大家想这些利益相关者和你去互动，你没有一点统筹能力，是统筹不了的。抓住领导资源去做一件事，抓住资源为我这个系统所用，你资源越多，整合能力越强。包括税务好多东西，你的工作圈就是你的人际圈，我跟学生说，你千万不要忽略人际关系，他说刘老师人际关系复杂吗？我说不复杂，人际关系就是两两关系之和，你看两两关系处理得不好，人际关系就不好。很多人忽视两两关系，这个人际能力我们一直是讳莫如深，人际资源管理，我跟我的学生说，当处长不容易，给你活你干不了，你去协调，协调不了，你没人际圈，所以要有很好的人际基础。

　　最后一点，就是CFO四值，我一直把这个看得非常重要，我们在大学学的时候，都学投融资关系，现在不是，是融投营运管理，融是在先的。像我们企业每年投资达上百亿，你自由现金流获取是有预留现金流，但是大部分是靠债务流的，融资决定强弱，投资决定胜算，运营这个环节非常重要，运营决定贫富，偿资决定生死，利用很短暂的时间和各位朋友做一个分享，一些感受，不一定准确。谢谢大家！

　　主持人：刘总刚才做的演讲非常精彩，大家有没有问题？

　　提问：跟刘总探讨一个细节的问题，作为财务总监您说沟通非常重要，但是跟财务总监的定位有直接关系，比如您说到董事会决策层面的东西，可是要上董事会，往往会有很多东西，董事会成员也会很多，这种会前的沟通，您是一个一个的沟通，还是说找各种机会去说？因为董事会成员也都比较忙，事情比较多，可能这个细节的问题，刚才您讲这个里面，我已经学到很多东西，对我启发也很大，但像这些东西你怎么去说服他，这个沟通成本是不是高了一点？

　　刘国忱：我也有一个最基本的判断和选择，当我觉得这个事情有可能遭遇到大家不理解，比如一个新的东西，或者确实触动了某种利益层面的东西的时候，我肯定是我们内部董事一个一个去做工作。比如我投了一家银行的股权，人家是给一个标准的文本，后来领导说为什么我们要买五毛钱不良资产，是不是要分开买，分开买会形成六千万的损失，整体买就会把它顺下来，现在我们三块钱买的，每年八毛钱的回报，当时法律顾问提出意见，总经理提出意见，然后董事长不签字，在这种情况下，我用两个小时的沟通，每个人做工作，重新做汇报，领导重新做的批示，把这个事给做成了。我们有一半已经投进去的，后一半又出现情况，我主导这个工作，沟通是很痛苦的事情，而且你一定要理解为什么这么做，我说我来这么多年，对我的判断应该要相信。有一个银行放弃了，他们看不良资产很高，超过监管指标，但是我们这些新的股东进去以后，你再算一个账就不是这么回事了，你在什么点上算账，我们投资有投过去的，有投未来的，我们就投未来，我们买十个亿的不良，他引入外资，治理结构也上来了，我们投这个当时特别困难。甚至我稍稍有点私心，我说爱投不投，但是想这个事已经做了，怎么能虎头蛇尾，所以这个沟通，沟通是一种坚持，是一种说服，是一种尊重，非常难受，但是外部的内部的只要有重大事情，你无一例外要沟通，哪怕会前，请一个股东坐十分钟，跟他们沟通沟通，大部分事情他们能过，只要有特别情况，你付出多大成本，总比要否了要强，但前提是对公司利益最大化，对公司最有利的，我觉得要有点责任感，其实说服别人是很愉快的，尤其说服领导。谢谢！