比亚迪大裁员

　　豪言做中国最大汽车制造商的比亚迪正回归现实，这一波幅度超过50%的销售公司大裁员，是比亚迪付出的年轻的代价。

　　文｜CBN记者 王泓超 张鑫 宁华

　　制图｜宋赤兴

　　比亚迪的英文缩写BYD现在有了新的解释—Break Your Dream，让你梦想破灭。

　　这已经不是几年前“成就你的梦想(Build Your Dream)”或者“拿来你的美刀(Bring Your Dollars)”那番乐观情境了。从去年8月份开始，经销商、投资者和员工群体中都有人经历了美梦被戳破的遭遇。最新的伤心事来自于一则比亚迪汽车销售公司裁员70%的消息。

　　在中国汽车市场整体停滞的大环境下，自主品牌表现不佳。比亚迪显然是遇到了巨大的麻烦，才导致曾经被公司创始人王传福引以为傲的人才储备变成了负担。算上此次裁员，比亚迪过去一年里已经两次大规模缩减销售公司人数。在快速发展时期，公司每年都从大学和职业技术院校招聘数以千计的毕业生，这些年轻人为公司带来了不容辩驳的执行力，帮助比亚迪将销量扩大了5倍。

　　这次裁员尤为引人注目，是因为人们早就意识到比亚迪存在严重问题，只是看它何时采取类似于断腕保命这一步行动。

　　在比亚迪内部，裁员来得如此突然，并且员工与公司之间分歧巨大。公司认为这是一次正常的人员岗位调动和组织结构调整，比亚迪新闻发言人李云飞告诉《第一财经周刊》，这是优化调整，不能被称作裁员。而那些在“优化”名单上的员工认为他们是被逼离职。裁员消息令这些员工感到伤心甚至愤怒，原本按部就班的职业生涯失去了方向感，忙碌的生活突然停顿了下来 。

　　无论是裁员还是优化，两种说法都证明了同一件事—即便是指望凭电动车来改变全球汽车产业，仍然绕不过这个行业最核心的一些基本问题。中国汽车公司喜欢宣扬电动车给它们带来了弯道超越的机会，但要想走上跑道至少得先穿上鞋子。这个比喻在汽车业里指的是提高工艺水平和产品质量、科学地对经销商进行管理，控制渠道扩张节奏，避免出现效率低下的臃肿机构。尽管比亚迪在全球汽车业还只能算是入门级选手，但它的销售体系却已经沾染上通用汽车破产前的那种官僚气。

　　如果没有这次裁员风波，比亚迪那神秘又庞大的销售体系恐怕仍然会藏在暗处，让人猜不透它是如何创造那些销售奇迹的。比亚迪官方以及近10位仍然在职的员工向我们展示了硬币的两面，这一切还要从8月29日说起。

　　当天中午，比亚迪深圳坪山园区六角大楼内，一些消息灵通的员工已经开始在办公室、走廊和食堂内私下讨论一场海啸即将到来的消息。此前一批一线销售员工已经被调回公司总部，还有一些同事为了地方车展和日常销售工作仍在出？差。

　　到了下午，传闻变成了现实。尽管比亚迪至今未向汽车销售公司所有员工发布正式通知，但一些一线销售的员工们在与主管上司的单独谈话中先后得知自己的岗位即将被裁撤掉，他们被告知公司有困难，必须进行调整。下午3点半，网络技术人员通知这些员工向外网发送邮件的权限已经被关闭。

　　这些员工被告知接下来的一个月不需要打卡上班，选择有三个：在这一个月时间里出去找工作；去十一事业部，这是负责整车生产和零部件采购的部门；通过内部招聘，去其它事业部找工作，包括IT事业部、绿色公交以及成立不久的出口贸易事业部等。出去找工作的人需要签署一份协议，主要内容是即便一个月后找不到工作也必须主动辞职，公司照常发放9月份工资。

　　公司随后在一封群发邮件中提醒说外出找工作要注意安全，如果走内部招聘渠道需要待在公司，准备好简历，以便随时能够联络上他们。被调去十一事业部的员工得等到9月15日后才能提出辞职。

　　当天下午到晚上，“今天你被裁了吗”成为员工私下交谈的主要话题。许多人跑到办公室外面给家人、朋友和其它同事打电话，有女员工独自在走廊里啜泣，吸烟室里已经有决定离开的人在互相道别。

　　如此伤感的一个重要原因是他们大多数从校园直接来到了工业园区。比亚迪厂区远离深圳市区，主要生活设施全靠公司提供，同龄人居多的氛围和集体化的生活方式更像是大学生活的延续，而不是真正踏入社会。他们通过QQ群沟通感情和八卦，通过单身聚会结交异性朋友，除了同事，他们还是朋友和恋人。

　　争论此次调整是否算得上是裁员没有实际意义。当《第一财经周刊》记者询问调整客观上是否会造成大量员工离职时，比亚迪新闻发言人、汽车销售公司总经理助理李云飞没有否认，但他也不愿给出更具体的解释。他只是强调，比亚迪每年年中都会例行对人员进行调整。

　　“汽车行业任何销售公司都会有组织结构调整和人员变动，这是很正常的，不像外界说的是淘汰、裁员，只是一部分销售同事工作调动，无可厚非。”他说。

　　今年1月份的时候，比亚迪已经有过一次大调整，当时因为裁撤掉了运营经理和其它一些岗位，几百名2010届毕业生被从销售岗位调到了十一事业部、公关部和其它部门。在那次调整之后，调去新岗位的人先后大批离职，销售公司的人数从去年8月份的3876人下降到2607人。

　　此次调整涉及营销部的所有六个“战区”—他们将销售公司下属的六个销售部门称为战区，一线销售人员从884人缩减至456人，调整幅度接近50%。原来分管三个网络的售后服务、技术服务、索赔和公关部合并为一个，精品的两个部门和渠道的两个部门被完全撤掉；法律支持部门也有缩减。

　　对于掌握了销售技能、收入颇丰的一线销售员工来说，他们不认为去整车生产部门算是一种安排。一位在优化名单上的比亚迪员工告诉《第一财经周刊》，十一事业部管理岗位有限，并且也在进行优化，他又缺乏相关技能应聘生产车间的工艺岗位，留下来只是权宜之计。

　　另外一位已经提出辞职的员工否认新岗位工资会下降是他离职的原因。“对于大家来说，为这个公司奋斗了好几年，说裁掉就裁掉了，没有任何的说法。这个才是最重要？的。”

　　与上次不同，此次优化调整比亚迪并未给员工一个合理的解释，并且提供的新岗位与员工意愿和已有技能相差太大。有人在上一轮调整中被调到了公关部，这可能是最好的出路之一。而这一次公关部也在调整之列，无法提供新的岗？位。

　　李云飞说：“市场环境不一样，公司也不一样。我只能说最新的调整和变动就是最合理的。”他还有些勉强地确认了这将是公司最后一次大范围人员调整。

　　单次裁员的人数肯定达不到70%，比亚迪内部员工透露最终调整完整个销售公司只会保留800人。与其它汽车品牌的销售公司相比，这仍然是个庞大的机构，人数大概是大众品牌销售体系的两倍，是东风标志雪铁龙的三至四倍。前者销量是比亚迪的两倍以上，后者的销量为比亚迪的一？半。

　　一些仍然保持冷静理智的比亚迪员工认为此次裁员最大的原因是为此前延续多年的错误埋单。“这是疯狂扩张带来的后患，而我们只是其中的一批试验品和牺牲品。”

　　对于比亚迪来说，调整是没有选择的选择。每年四五十万的销量原本就不需要近4000人的销售团队来维系。更不用说下滑的销量和利润无法承担庞大的销售体系带来的成本压力。渠道停止扩张使一些岗位失去了存在的必要，管理效率的提升也必须通过简化销售体系来实现。

　　新华信汽车营销解决方案渠道诊断副总经理金永生表示，比亚迪原有的销售体系庞杂得不得了。“汽车销售不是一个人力高度密集的运营环节。几百人都是不小的团队了，很少需要超过一千人，这么多人本身也是很大的成本。”

　　比亚迪今年面临过百亿元的到期债务压力。公司上个月宣布拟发行不超过60亿元的公司债，用来改善债务结构，偿还银行贷款及补充流动资金。

　　现在看来，股神似乎应该坚持他那条不投资有轮子的东西的原则。与2008年巴菲特以约2亿美元购买10%股份时相比，这家中国发展最快的独立汽车公司早已今非昔比。去年比亚迪是国内汽车业第一个下调销售目标的公司，并且下调后仍未能完成目标。今年上半年比亚迪销量下滑23%，利润暴跌90%，其在香港股市的股票价格与当年的上涨相比几乎走出了对称下降曲线，距离当初巴菲特的买入价只差8元。

　　股票K线图恰好可以形象地展示这家公司神奇崛起又突然陷入低谷的发展轨迹。当年比亚迪选择以人海战术、严酷的商务政策和疯狂扩张网络来实现每年销量翻番，但庞大的销售体系却谈不上科学和有效。

　　金永生评价说：“摊子铺得太大，却并没有那么多有管理经验的人才。”

　　三个月前离职的前销售公司总经理夏治冰是这套体系的创建者和获益者，他因比亚迪而名声鹊起，成为汽车行业最知名的经理人之一。他离职后在微博(http://weibo.com)上反思：“由于我个人的急功近利，误导了公司和销售团队。我定的策略对商家很苛刻，团队压力过大后管理渠道太猛。伤害了经销商朋友。”

　　夏治冰不愿意对此次比亚迪大裁员置评，他称自己正在休假，已不关心这些事。夏的离开标志着比亚迪一个时代的结束，但其影响却无法止于一时。

　　以直接与经销商打交道的区域经理为例，我们能够看到比亚迪赖以成功的人海战术最终如何伤害到这家公司。

　　合资品牌的区域经理通常管理10家店，覆盖两三个城市，而比亚迪每个区域经理只管理两家店，而且主要负责解释商务策略，向经销商施加提车压力；销售环节另设运营经理负责。这就可以解释为何最高时只有1000家经销商的比亚迪需要近900名一线销售人员。

　　如此多的经销商也是盲目扩张的一个表现。50万的销量不足以支撑1000家4S店，比比亚迪晚成立一年的广汽丰田到2015年时才会拥有500家4S店，而比亚迪去年就已经达到这个数字的两倍。

　　整个销售公司的组织架构相当庞杂，三个网络分别有自己的公关、渠道开拓和售后相关部门。全国被划分为六个销售区域，比亚迪称之为战区，每个战区由一名副总经理级别的高管负责，管理各大区经理和营销部，营销部下面还设九个科室分管培训、督导、广告和营销等业务。此次被裁撤掉的营销部就是战区下面的营销部，比亚迪否认这一点是因为战区被更名为营销部。

　　2008年王传福曾经在坪山园区食堂对6000名刚毕业的学生说，比亚迪或许不会给你们很多钱，但一定会给你们很多机会。比亚迪的确做到了这一点，但是这些毕业生后来也不可避免地遇到了职业发展瓶颈。

　　这些区域经理全部由工作不超过三年、大多数刚刚毕业的年轻人担任。他们不仅不了解汽车行业，缺乏培训，也缺少基本的与经销商沟通的技巧。一位区域经理在上岗前甚至不知道比亚迪生产的汽车根本跑不到时速200公里。

　　比亚迪公关部一位员工反驳说，大多数员工对公司充满感情，并且得到了锻炼。比亚迪的离职员工很容易在其它汽车公司找到工作，他列举了部分比亚迪员工跳槽的公司，比如吉利、长安标致雪铁龙、柳汽。他的意思是比亚迪出去的员工很抢手。

　　他还说做销售岗位就是要做好随时变动的准备。的确，通常汽车公司会每两三年对销售人员进行一次区域调整。但比亚迪的销售人员有时在一年时间里会被调到三个不同的岗位，运营经理岗位一共只存在了8个月。

　　比亚迪显然在如何建立销售体系上缺少一些常识，有传闻说它正就此向国内其它汽车公司咨询。但它却为稚嫩的年轻人们准备了详尽的对付经销商的办法，目的只有一个—让经销商购入更多的车。

　　早在2009年，四川、河南和山东的大批经销商就已经用退网和结盟对比亚迪的销售方式说不。当时仅河南省就有约10家A3网络(A1、A2、A3为比亚迪根据不同产品线设立的经销网络)的经销商退网。四川有一家全国排名第二的A2网络经销商退网，库存车辆被转给其它经销商，店面转做其它汽车品牌，保证金部分退回。A1网络由于有F3车型经营状况最好，但也有经销商退出。

　　金永生表示比亚迪在2009年开拓A3网络之前销售体系还比较合理，但它没有及时地停下脚步。“当时比亚迪自己都不是特别有概念，以为G3上市会有F3那样的表现(当时月销量在2万左右)，以为还会有神话，对市场前景过度乐观。”

　　比亚迪在经销商管理上显然没有投入像卖车那么多精力。

　　直到最近，比亚迪才开始以报表统计的方式按订单生产。最高级别的订单式生产允许消费者选择颜色、内饰和配置，宝马在德国有一条生产线，工人每一周才会组装一辆完全相同的车型。而国内汽车公司的管理能力尚不足以支撑如此订制化的生产方式，大多是依靠数据共享系统统计车型和数量，比亚迪并没有一套类似的系统。比亚迪也没有一个专门的部门向经销商提供市场情报，分析竞争对手数据，这是汽车销售领域的标准环节。

　　这些问题其实在比亚迪最风光的2009年就已经显露出来，但当时的大好形势让比亚迪以为不穿鞋子也能率先跑到终点。从去年开始随着大环境的回落及合资品牌向更低端市场的进军，自主品牌的价格优势不再，产品质量和品牌形象提升尚需时日，小排量车购置税优惠政策的取消对自主品牌冲击最大，因此问题被放大，销量加速下滑。

　　今年上半年大多数自主品牌都表现不佳，自主品牌市场份额下滑1%，增速低于市场整体水平。如果不算出口的话，吉利、奇瑞的销量也出现了略微的下滑，但只有比亚迪和华晨出现了10%以上的跌幅。

　　情况已经不可能更糟糕了！经销商从1000家缩减至不到800家，销量很可能连续第二年达不到年初目标，投资者离场，股价持续下跌。比亚迪真的会就此一蹶不振吗？

　　金永生说：“很奇怪在这个时候都是一边倒的声音，没有人为比亚迪说话，其实这家公司已经度过了最艰难的时期。”他所指的艰难时期就是去年经销商退网和下调销量目标那段时间。

　　2009年通用汽车破产，上海通用很快注意到美国的新闻报道会影响国内消费者、经销商和供应商，所以很快制定了对外的解释口径，内容包括应该如何定义整个事件，如何打消消费者的疑虑，怎样把上海通用的稳健和新产品计划传递出去。

　　“比亚迪现在最需要做出中性的回应。正面信息不能有效传递的话，对下半年和明年上半年业绩都会造成影响。不吭声会让这家公司很容易就此消沉下去。”金永生说。

　　从局外人的角度看，比亚迪的行动仅仅是裁员，但公司内部正在发生的改革可能对它的未来造成深远影响。就像在如何生产质量可靠、性能出色的汽车上不断积累经验一样，比亚迪也开始学习如何以行业规律为标准建立销售体系，而不是一厢情愿地制定销量目标。

　　这种调整让经销商在坏年景也能感到安稳。比亚迪北方华鹏4S店副总经理丁小强说：“现在的商务政策比原来人性化多了。”现在经销商可以从卖车上赚到钱。北方华鹏去年销售了3200辆比亚迪汽车，今年上半年一共只卖出600多辆。由于北京出台限牌政策，自主品牌销量普遍下滑了一多半，但“卖一辆车就能赚一份钱，利润得到了保证”。

　　比亚迪的压库标准已经从去年最高时的3至4倍降低到1.5倍左右，它开始根据经销商的自身实力和地域消费能力下达任务。考核周期从月调整为季度和半年，这意味着即便前两个月一辆车没有卖，只要第三个月完成了整个季度的销量，也能拿到相应的批发折扣和返点，多完成的销量也可以冲抵下个月的任务。

　　比亚迪急需一款像当年F3那样的明星车型，来重新唤起消费者的兴趣。F3销量已从最高时的2万辆下滑至1万辆左右，G3、L3轿车和M6商务车也始终表现平淡。

　　今年上市的SUV产品S6最有可能扮演这个角色，它还有利于比亚迪提升产品档次和品牌形象。7月份S6售出5300台，销量持续上升。丁小强也表示这是比亚迪有史以来第一款刚一在车展亮相便有人到店询问预订的车型。

　　F3诞生以后，比亚迪一直渴望摆脱山寨和低端的形象，但人们还是能从它的新产品上找到大量丰田的痕迹。过去一年与戴姆勒合作学习到的开发、制造经验，由1.5T涡轮增压发动机和双离合变速器组成的新一代动力总成会使比亚迪更快地实现这个目标。这些提高也将在下半年上市的G6轿车和预计明年上市的新一代F3上有所体现。

　　尽管电动车不能给比亚迪提供发展捷径，但公司在这方面的巨额投入已经开始收获回报。在湖南生产的K9电动大巴已经找到了几个大卖主，长沙将会购买1000辆电动大巴用于升级公交系统，智利也与比亚迪签订了5年购买1000辆双边驱动电动大巴的意向协议。

　　为了确保这些电动大巴不再是不合实际的展示品，比亚迪给每辆大巴装上相当于100位乘客重量的沙袋，跟在公交车后面测试了三个月，直到确保这些电动车在单次充电后能够跑上300公里为止。至于E6和F3DM电动轿车，进展则要缓慢得多，仍停留在获得销售许可，尝试在欧洲和北美建立渠道的阶段。

　　即便处于公司有史以来的最低谷，比亚迪与自主品牌竞争对手相比也有一些值得称道的优势。它走精简产品谱系路线，比如这家公司从来不会推出稀奇古怪的车型，它的每一款产品，除了早期的那款敞篷跑车，都能获得一定的销量。

　　艰难时期已经给比亚迪上了最重要的一课。卡特彼勒财务总监Ed Rapp说：“在艰难时期，你真正认清了自己，知道自己有哪些能力。它迫使你反思，究竟是什么因素让你在客户的眼中与众不同。”

　　光环退去，神话不再，比亚迪终于回到了成为一家优秀汽车公司的常规道路上，回到了原点，这是一条通用、丰田、大众曾经走过的路。比亚迪仍在为过去偿还代价，但它的未来也将从中受益。

　　A

　　组织结构

　　取消的部门：

　　精品开发部、精品备件部；战区下的营销部、渠道开发部、渠道运营部。

　　调整的部门：

　　公关一部、公关二部、公关三部；网络营销一部、网络营销二部；计划商务三部、技术服务三部、索赔服务三部；市场部产品五科、综合外事科。原来的销售战区更名为营销部。

　　新成立的部门：

　　出口贸易事业部(负责汽车产品出口，海外事业部负责汽车之外的产品出口)。

　　管理调整

　　01 减少工作岗位，降低差旅和人力成本。此次调整涉及营销部的所有六个战区，一线销售人员从884多人缩减至456人，调整幅度接近50%。今年1月，裁撤掉了运营经理和其它一些岗位，几百名2010届毕业生被从销售岗位调到了十一事业部、公关部和其它部门。

　　02 更为严格的报销审核制度。报销周期从原来的1个月延长至2至3个月。

　　03 原来按照三个网络划分的职能部门，包括公关、渠道开拓和售后等相关部门合并，避免人浮于事。

　　C

　　产品和研发

　　01 提升产品技术含量。下半年上市的G6将搭载涡轮增压发动机和DCT双离合变速器。

　　02 提升产品档次。从G3和L3开始比亚迪就已经试图改变低端车制造商的身份，但效果一般。SUV车型S6上市后销量很快突破5000辆。

　　03 更新换代。开发新一代F3，可能明年推出市场。

　　04 与戴姆勒合作开发的电动车已经进入到了环评程序，外观造形和技术参数早已确定。比亚迪在合作中学到了传统汽车开发和制造工艺上的宝贵经验。

　　05 改款E6拿到欧洲上市许可，已经着手在欧洲建立销售渠道。

　　D

　　销售及商务政策

　　01 经销商数量从之前的约1000家缩减到约800家。

　　02 区域经理管辖范围扩大，从以往的分网管理改为按照地域管理。

　　03 筹划建立经销商数据分享系统。

　　04 对经销商的考核期限从月度考核改为季度和半年考核，经销商在不同月份淡旺季之间调整更为灵活，考核更为人性化。

　　05 按预定目标生产改为按订单生产；经销商以报表的方式提供车型统计和订单数量。

　　06 库存压力下调。从原来最高的3至4倍调整至常规的1.5倍。

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