中兴低调潜行

　　中兴通讯的战略一直与华丽无关，但却让它成为2011年通信行业增长最快的公司。

　　张思｜文 尚文｜摄

　　在欧债危机的阴云密布之下，通信行业同时受到移动互联网强力冲击，正在发生剧烈震荡，日子并不好过，行业平均增长徘徊在3%～5%之间。但是就在这种惨淡局面下，中兴通讯(以下简称中兴)2011年第3季度给出了增长26.53%、速度位居全行业第一的答卷，更令人意外的是中兴欧洲市场并没有受到欧债危机的影响，依然按照既有的速度在步步赶超竞争对手：该季度海外市场收入比重持续攀升，国际市场实现营业收入同比增长27.45%，占整体营业收入的54.18%，欧美地区收入同比增长50%，占整体营业收入的21%。

　　在这个时间点，成为行业内增长最快的厂商，中兴再一次成为了反周期之王。由于全球电信市场进入了低迷期，2009年以来运营商的资本支出和运营支出始终徘徊在低位，设备厂商的压力可见一斑，虽然2010年手机市场由于智能手机的带动逐渐复苏，但是这并没有缓解运营商们的危机，反而令运营商越发面临成本压力：一方面要满足大量的客户数据业务需求，进行设备升级、换代；另一方面随着利润的下滑，支出需要相当谨慎。

　　用中兴负责无线业务的副总裁刘鹏的话说：“在这个时候，国外的运营商们也必须要考虑来自中国的设备厂商。”而在中兴董事长侯为贵眼里，这个低迷期正是中兴“弯道抢跑”的机会，“这个产业变化快，挑战就特别大，如果你能够在每个节点上不要有太大的失误，你才能够继续走下去，或者说你不能在几个节点上都出问题，否则就有可能被淘汰掉了。”

　　这番看似简单的总结正是中兴实现“弯道抢跑”的重要方法论，所谓弯道超越，是因为竞争对手在这里出现了重大决策失误、或者随市场衰退周期减速，而中兴并未因此减速。同时也透露了中兴的战略特点：长期观察、弹性投入，在任何一个单一市场和产品上押宝。

　　不押宝、不犯错

　　中兴和华为正在成为通信市场上迅速崛起的新势力，两家企业有着太多的相似点：成立时间接近，都地处深圳，做着基本相同的生意，面对同样的市场。然而两家企业的个性和作风却完全不同。

　　华为的战略强调预判和聚焦，对于看中的市场一定会大力投入，以期换得高额回报，对于不看好的市场和产品绝不染指。在这一战略思路的指导下，华为在豪赌欧洲市场后换回了令人满意的回报，在2010年蹿升为全球第二大设备厂商，但是也曾遭遇2001年的冬天，在欧洲市场拓展不顺利的情况下错失了国内小灵通与CDMA两大市场。

　　而中兴之所以能够如侯为贵所说在每个节点不失误，正是得益于不押宝的战略特点，这种潜行作风虽然不能令中兴时常大红大紫成为舆论追捧的对象，但却能够在市场低迷的下行周期中保持较好的增长。

　　在2001～2004年的第一个通信业冬天里，中兴就几乎成为唯一实现逆势上涨的厂商，当时的情况是：2G已经非常成熟，GSM市场竞争激烈，3G呼之欲出，人们已经不再为固话向移动电话升级所带来的巨大改变而兴奋。

　　而在这个冬天里，中兴并没有把宝全部押在GSM上，而是在巨头们看不上的CDMA和小灵通领域有所投入，而这种投入换来的是中国市场的全面开花：在联通CDMA一期招标中获得9亿元的大单，在二期招标中，又夺得15%的市场份额，标的金额15.7亿元。小灵通方面，中兴更是成为了主导厂商之一，鼎盛时期的销售额接近100亿元人民币。这成就了反周期之王的第一个胜利，在2003和2004年，连续两年的营收增长超过40%。

　　进入2009年通信业的第二个冬天后，中兴更是坚定不移地执行反周期战略，侯为贵坚信：在市场萎缩、竞争严峻的大环境下，对手更容易暴露破绽，作为超越者，在这个时候攻击对手，往往能达到事半功倍的效果。

　　虽然总是有人诟病中兴“什么都做”，但这种不押宝的做法侯为贵从来就没有怀疑过，这不仅不是不专注的表现，反而是快速抓住未来市场趋势最好的策略，他说：“当时制定丰富的产品线策略主要是迎合市场，市场的发展需要设备商有一个整体解决方案，所以要从客户需求来考虑，怎样有最大的整合能力和竞争能力。如果你都是靠买别人的来节省成本，这样做很难长久，另外整合也很有难度，因此为了市场发展(宽产品线)是必须的。至于是不是分散精力？这是相对而言。我们还是一直聚焦通信设备、通信产品，很多企业是多元化、跨很多行业的，那才是多元化。我们这个不是多元化，只是在这个产业里面把客户的需求满足得更好一点而已。”

　　10多年前的情景或许会在不久的将来再次上演。目前TD-LTE以及FDD-LTE融合已经大势所趋，而ICT大融合也在逐步上演，计算、网络、存储设备再一次呈现聚拢态势，厂商们都意欲推出端到端的整套解决方案，因此包括思科、惠普在内的国际ICT巨头都在通过并购来补齐自己的产品线。

　　包抄欧洲市场

　　随着北电的倒塌，摩托的没落，昔日的电信巨头只剩下欧洲的厂商，而他们也正面临着巨大的危机：此前阿朗表示，在截至2011年12月31日的第4季度财报，公司营收为42.6亿欧元(约合56亿美元)，较上年同期下滑了13%，决定在欧洲裁员1800人。而此前诺基亚西门子(以下简称诺西)已经陆续上演全球大裁员，人数将多达1.7万人。

　　虽然此前中兴突破欧洲市场并不算顺利，不仅要面对欧洲本土厂商，也有先一步登陆的同城兄弟华为，但是中兴也从未撤离过欧洲市场，再次展露了潜行者的耐心，这个冬天里似乎又到了中兴收获的季节。

　　如果说早年间华为进入欧洲市场是一场与欧洲本土厂商的豪赌和正面进攻，那么此时中兴的做法则是趁欧洲厂商面临市场下滑压力的同时从后方进行包抄的迂回战术。

　　中兴在奥地利的办公室位于维也纳Guglgasse大街，由于中兴奥地利员工在一年之内由10人快速增加到150人，这间办公室已经略显拥挤，与中兴办公室隔街而望的就是诺西的中欧总部，形成鲜明对比的是，诺西的员工在一年内由500人锐减至300人。

　　目前位居全球通信设备厂商第5的中兴，若要取得更靠前的座次，第一个要超越的对手就是诺西。2011年11月，和记电讯集团(H3G)与中兴在香港共同宣布，双方在奥地利共建的LTE网络正式商用，该网络基于中兴最新的Uni-RAN和Uni Core解决方案，这也是和记电讯集团第一张正式商用的LTE网络。

　　和黄奥地利CEO Jan Trionow说：“诺西并没犯什么错，但是中兴提供的解决方案更吸引我们。”这仅仅是中兴大举开拓欧洲市场战略下的胜仗之一。

　　年近七旬的侯为贵每年仍有接近1/3的时间在海外，他很清楚跻身第一集团最重要的标志就是在欧美高端市场取得突破。

　　中兴之所以并没有受到欧洲经济衰退的影响，在侯为贵看来这仍要归功于中兴一贯的反周期策略：“严峻的外部经济形势促使欧美运营商资本开支更加谨慎，更加需要低成本、高效率的网络升级方案，这方面实际上正是中兴通讯的优势。”侯为贵透露，香港最大的电信运营商CSL采用中兴的SDR产品后，电信吞吐量翻了50倍，成本降了30%多，建设费用节省了5200万港币，机房占地仅为原来的一半。

　　此前，征战海外16载的中兴一直采取“农村包围城市”的思路，从中东、非洲等新兴市场地区入手，虽然取得快速的发展以及较高的市场占有率，但侯为贵却并不满意。他认为跻身世界一流厂商欧美市场就必须要攻坚，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低。欧美市场的情况完全不一样，美国的ARPU值(每用户平均收入)在50美元左右，相比之下，印度才几美元。”

　　2004年中兴的国际化战略开始瞄准高端市场。2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，在公司销售体系内部特别设立了多达500人的MTO部，这标志着海外战略进入高端市场突破期。一方面发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。

　　MTO战略自2010年开始取得重大进展，这与2009年新上任的总裁史立荣密不可分。作为中兴征战海外市场的元老，中兴第一张来自巴基斯坦的海外订单就是史立荣拿下的，从1997年至2007年负责整体市场工作，再到2007年起负责全球销售工作，要想让中兴的海外拓展战略有效地执行，史立荣是最好的人选。

　　而事实证明，史立荣的到任的确打开了中兴在欧洲市场的局面，从2009年开始，中兴把主要资源集中到了全球TOP30的运营商的突破上，就是所谓的“大国大T(电信运营商)”，不再徘徊在新兴市场以及高端市场的边缘地带，而是要集中力量和资源拿下有分量的订单，史立荣坚信只有用一流客户名单，而不仅仅是销售额的增长，才能定位中兴一流厂商的身份。

　　2009年5月，初到任的史立荣在给“三层管理干部的一封信”中提出“调状态、定战场、聚资源、打胜仗”的12字方针，并号召公司“上下真正起来有打仗的状态”。在资源的分配上，中兴年初对产品线进行了整合，以减少内部壁垒，提高产品演进路线的一致性。例如，将无线产品的6大产品线合并成为3个。同时，将产品经营部大量技术商务人员前移到营销一线，加强一线大国大T的支持力量，史立荣说：“我们就是要在重点市场集中优势兵力，多打胜仗，多打大胜仗。”

　　在2010年的财报中，中兴通讯海外市场实现营业收入380.66亿元人民币，占整体营业收入的比重达54.18%，增长率达到了27.45%。其中欧美地区收入同比增长50%，占整体营业收入的比重提升至21%，首次成为中兴通讯海外收入比重最大区域。

　　史立荣将2010年称为“欧美市场的增长年。”这意味着中兴聚焦高端市场，聚焦大国大T的战略方向取得了初步成效。

　　进入2011年，中兴欧洲继续保持着快速发展的势头。和记电讯在奥地利的合作就是其中一例，李嘉诚麾下的和记电讯曾希望借助3G机会到欧洲掘金，但是令和记始料未及的是作为一个新进入的运营商打开市场局面并不容易。但是此时的和记已经购买了大量的3G设备，随着LTE的到来，和记希望通过设备升级赶上3G向4G演进的机会，刘鹏称：“和记之所以选择中兴，是因为我们可以把他原来的比较落后的3G网络替换，采用Uni-RAN(多制式统一平台)的技术，我们可以为和记奥地利打造一套3G/4G的融合移动网络，这就能给他解决老问题，令他用比较小的代价再次拥有未来。”

　　此役来看，中兴在欧洲取得突破，已经不再是依靠低成本。由欧洲知名的通信行业期刊CONNECT组织，每年都会进行一次测试，范围涵盖奥地利、德国和瑞士3个德语区国家，测试内容包括下载速率、上传速率及用户使用体验。在下载速率测试中，和记电讯的全网平均速率达到9Mbps位居第一。德语区集中了欧洲第一流的运营商，如沃达丰、法国电信、西班牙电信 、瑞士电信、奥地利电信以及荷兰皇家电讯等，本次测试不仅是运营商的竞技场，也是爱立信、阿朗、华为、诺西、中兴五大设备供应商的表演舞台，和记奥地利在这次测试中的胜出，表明中兴通讯在欧洲的交付能力达到了一个新的高度。

　　提到这一单合同，刘鹏特别强调了近几年中兴在欧洲屡获大单与自身的创新技术有关，“Uni-RAN技术是通过统一平台将2G、3G、4G设备进行整合，而凭借这一技术，2011年上半年中兴新增LTE商用合同数已经赶超了2010年全年，并且规模进入欧洲市场。”

　　进入弯道

　　在2011年，中兴制定了3大战略——LTE、智能终端和政企网转型。这也可以认为是中兴眼中的3个弯道，也是3个机会。

　　就像前文提到的CDMA与小灵通机会一样，这一次3G向4G过渡时期，中兴也是在国际巨头们看不上的领域坚持弹性投入的原则，例如在TD-LTE以及手机方面，当中国自主3G标准TD-SCDMA难入欧美厂商法眼的时候，中兴就已经投入了研发力量，随着TD-SCDMA演进到4G的TD-LTE后，由于其技术特点很有可能会获得一定的市场空间(由WCDMA演进而来的FDD-LTE标准上下行数据对称，但是在实际应用中，用户下载与网络浏览占用的大多为下行数据，因此上行很可能造成资源的浪费，TD-LTE标准具有上下带宽不对称的特点)。

　　而在终端方面，就在遭遇产业冬天，巨头们纷纷剥离手机制造业务，或分拆或出售的时候，中兴成为坚持既做设备又做终端的唯一一家厂商，这令中兴在智能手机唤醒手机市场春天后，快速蹿升成为全球第4大手机厂商。

　　这两个杀手锏很可能成为助力中兴实现下一个弯道超越的法宝。

　　新技术的到来造就新巨头，这在通信无线领域几乎成了一条定律。在从2G到4G的路上，中兴的角色也悄然发生了变化，刘鹏细数：“在2G的时候，我们几乎没有技术，就是打工。人家的技术不教给你，我们自己学来做，做完了以后，还得交专利费。到3G的时候，中兴通讯和国外的厂家相比，虽然稍许有一些落后，但基本已经在一条跑道上，在国内3G三种制式中我们的份额基本都处在第一、第二的位置。现在，从技术、产业上看，到了4G-LTE时代，中兴甚至站在比国外厂商领先的位置上。”

　　中兴总裁史立荣相信在LTE时代是中兴准备最为充分的，“首先， 中兴已向ETSI声明拥有LTE标准必须使用的基本专利数占比达到7%，表明中兴已迈入4G标准‘第一阵营’。同时中兴通讯在LTE领域的研发投入非常大，目前共有约4000余名研发人员在从事LTE的产品研发。其次，TDD领域中兴通讯是技术领头羊，创造了多个行业第一。 ”史立荣补充道：“2011年1月，全球知名咨询机构Frost & Sullivan发布TDD 市场研究研究报告，从TDD技术积累、产品融合性、产品进度、系统开放性4个维度对业界各厂家TD-LTE竞争力做出评估，中兴通讯综合竞争力业界排名第一。凭借优势的综合实力，中兴TD-LTE产品目前已经规模突破日本、欧洲、印度等高端市场，TD-LTE市场份额排名位居行业前列。”

　　而中兴在LTE方面的另一个杀手锏就是前文和记电讯案例中所提到的——Uni-RAN平台，史立荣说：“未来的运营商都必须要考虑设备投资的有效性，以及减少维护成本和客户的需求。”随着欧债危机的蔓延，以及运营商整体收入下滑的现实，欧洲运营商必须要考虑成本，“因此中兴通讯业界首推的Uni-RAN平台，可以同时支持CDMA、GSM、UMTS到未来的TDD/FDD LTE等所有的技术，大大节省了运营商的投资，也为将来的维护带来了方便；在维护与精细化覆盖方面，也提供了各种各样的端到端解决方案，不光解决设备问题，也可以解决终端问题。这样充分保证了在不同的情况下能够满足运营商的各种需求。”

　　就目前市场反馈来看，中兴在LTE一役中已经取得了较为漂亮的开局，2011年上半年中兴新增LTE商用合同数赶超了2010年全年的数量。已在全球获得了30个LTE商用合同，并与超过100家运营商合作部署，已经部署了6个商用网络，中兴的LTE产品已规模进入欧美日高端市场。如果说无线设备一直以来都是中兴奠定一流厂商身份最重的一枚砝码，那么智能终端就是能够帮助中兴实现四两拨千斤效果的重要业务。

　　在当今的移动互联网领域，智能终端成为拉动通信市场增长最有力的引擎，据市场调查公司Canalys在今年2月发布的报告显示：2011年全球智能手机销售量已经超越PC，成为最具市场潜力的消费级IT产品。

　　而运营商进行网络扩容的根本原因就是智能终端带动了用户对于数据业务的渴求，因此在需要网络升级的同时，运营商也希望厂商能够打造出可以与苹果终端相媲美的产品，特别是以运营商定制为主要特征的欧洲终端市场。

　　最近各设备厂商纷纷买回曾经分拆、出售的终端业务，或者将终端重新作为战略重点，而在过去的10几年里，中兴从未放弃终端业务，并且终端也成为中兴打开欧洲市场的重要力量之一。

　　2005年底开始，中兴手机开始转型运营商定制，由于定制为主要模式的主要是海外市场，因此转型之初中兴终端就锁定了海外市场，退出了国内的渠道大战，而这也让中兴在后来的国产手机厂商几乎集体猝死中幸免于难。本次转型还是为了配合中兴整体的MTO战略，在那些水泼不进的高端市场，手机首先充当了敲门砖，随着市场的逐渐打开中兴终端目前已经在海外市场站稳了脚跟，在全球TOP40的运营商中有36家与中兴终端有合作，终端业务在2011年上半年销量增速达到400%。

　　根据研究机构Gartner最近发布的2011年第四季度各家厂商手机销售报告显示，中兴在销量榜上超越LG，成为全球第4大手机厂商，且销量增幅仅次于苹果。这也是中兴多年潜行的结果。

　　而在这个战场上，中兴与华为再次展现了完全不同的思路和做法。华为终端从2011年前，接连放出重手笔强攻高端市场——赞助意大利超级杯、推出云手机概念以及在CES上推出全球最薄的高端智能机。但是中兴执行副总裁，负责终端业务的何士友却依然按照自己的思路——做好千元智能机，进一步巩固海外市场，持续了中兴一贯的低调作风。

　　2010年中兴着力打造的千元明星智能机型Blade在2011年销量突破了800万部，在此基础上中兴也希望能够试水高端市场，“Skate是我们在第二个阶段重点打造的明星产品。我们也希望这个明星产品在Blade产品基础之上不断总结，能够使这个产品得到市场的认可。”对于高端机，何士友的态度要谨慎的多。

　　LTE机会的到来与终端层面的充分准备，增加了中兴在这个弯道到来时的成功机会，但是另一大重要业务政企网转型却挑战重重，不仅原有的IT巨头IBM、惠普、戴尔纷纷瞄准了这一市场，并已经先行一步其中，而且中兴的老对手例如思科、华为这样的通信厂商也看中了这个市场，随着运营商收入的日渐减少，通信设备厂商必须寻找新的增长点，此外运营商自身为了保持收入也逐渐渗透到企业用户领域，因此政企网业务成为了通信厂商共同的选择。

　　在资源方面，习惯与运营商打交道的中兴在政企网业务方面是否有足够的号召力，市场资源是否足以令该业务快速打开局面？对此，云计算IT经营部总裁吕阿斌则认为：“我们部门虽然2011年初才成立，但并不是白手起家，其实有的业务是之前已有了，只是现在把它聚在一起，规模更大，更有组织了。另外，我们在海外有很多业务，例如中东很多国家我们为他们搭建通信网，那他们很多国家的政府安全系统就会交给我们；包括在南美我们为他们提供物流系统。”

　　虽然在LTE和智能终端方面中兴很可能再一次成功踩对节点，但是由此前中兴利用小灵通和CDMA过冬的例子来看，这些业务仅仅是过冬棉被，避免在下行周期中使中兴业界下滑，但是一旦冬天过去却很难成为支撑企业成为巨头的重要支柱业务，而政企网业务自诞生之初就面临着激烈的市场竞争格局，能否如中兴一贯的作风在潜行中打开格局尚是未知。

　　如何平衡稳健与超越一直是摆在侯为贵面前的一个难题。

　　侯为贵的平衡术Q&A

　　虽已年近古稀，并且全年有1/3的时间在海外市场奔走，但依然很难从侯为贵身上看出疲惫。毕竟他一手创立的中兴正在迎来一次千载难逢的机会：跻身世界一流厂商。从2G时代的完全依靠模仿，到3G时代占得一席之地，再到眼下的4G浪潮逐渐来临，中兴已经有足够的实力与国际厂商一较高下。

　　在接受采访的过程中侯为贵语速很慢，与他的企业正经历的产业剧变形成了鲜明对比，不过他时常反复强调自己曾说过的话，总是以“我前面已经讲了”作为一段回答的开始语，或许只有在这样微小的细节间才能从他平稳和缓的对话中探究出他固执、坚持的一面。

　　正是他的固执与坚持造就了中兴稳健的作风与潜行者的基因，与其他走到海外的中国企业不同，他们大多采用的是先行、险行的作风，例如华为的欧洲豪赌与联想蛇吞象的收购。

　　中兴从没有豪掷千金去撬开某个市场，脚步也似乎总是慢了半拍，但是却在几乎这些企业到过的地方都有中兴的身影，并且在发展的过程中中兴从没遭遇过巨大的危机。他像潜行者一样，伴随着竞争对手存在，等待着竞争对手犯错从而挤占其地盘。

　　不过，潜行者低调内敛的基因似乎总是不符合产业巨头“霸气+偏执”的气质，在向产业巨头迈进的过程中究竟如何去平衡这两点？

　　此外，在通信设备领域，竞争是很残酷的，设备的更替就意味着前人被取代，即使曾经的巨人北电也会轰然倒塌。在这场残酷的战争中，既要去敌人的地盘攻城略地，维护长远发展，作为上市公司又要保证当期利润。这同样需要平衡。

　　在平衡上，侯为贵有自己的方法论。

　　Q您曾提到世界一流企业的时候提到两个重要的指标：盈利能力和发展速度，您怎么权衡这两者之间的关系？

　　A 这是短期和长期的关系，比如说一段时间是集中力量投入，有几个季度利润下降，我认为这种战略还是正确的。作为投资者来讲，股民希望你每个月都上升，每个季度都上升，而且他们眼睛看短期的多。我觉得对于投资者的这种观点，我们要分析看，要兼顾，但不能只看当期利润，把长期忽略掉了。所以长期投入和短期利润，这个是要不断平衡的问题。

　　像国外有很多企业CEO有时候没有办法，今年不行就要下台，这个很危险。他会拼命顾当年的数字，第二年不行了，他也没有办法。短期眼光如果太强的话，这个企业是很危险的，就没有战略了。但如果只考量5年以后怎么样，我现在一直赔5年，这也不行，这样股民肯定要拿脚投票的。我们最近利润有所下降，但毕竟是有利润的，也不能老是下降。我觉得战略和当期的经营平衡掌握得比较好，这就是一个比较好的经营者。

　　Q在执行上如何去实现这种平衡？

　　A我们也在不断地寻求平衡，当然这是一个大势平衡。日常的经营、团队的能力，光是有战略，光是上面掌握大数是不行的。怎么样贯彻到每个基层单位，基层单位的经营能力如果不提升，上面的战略贯彻不了，还是不行。不落地，这个工作量就很大了，每一个经营团队都能够有目标，而且有能力来执行。就像打仗一样，你说你的战略好，前方的连长不行、连队不行，最后还是打不了。本来战略很好，但那个地方老是打败仗，也不行。

　　首先对团队的目标要定好，几项财务指标、财报要落实到基层，包括一些战略的要求要明确。而且要选好人，人不行得赶紧换。每一个季度都要对照，找差距和措施。这些工作都是很具体的，不是讲概念就能够解决的。

　　Q对于刚刚去世的苹果CEO乔布斯，您对他的看法如何？您怎么看待苹果带给业界的启发？

　　A乔布斯在创新方面，他的产品在客户体验，包括造型、界面，以及内容方面的掌握，还是非常贴近客户的兴奋点，能够黏住客户，所以他就成功了。但是他做通信的年代很短，也不是在通信技术方面有多少技术的积累，主要是把别人的技术整合得非常好，开始第一个产品iPod就是把索尼技术拿过来，做出非常漂亮的、新颖的壳子，能够慢慢打开市场。iPhone的通信技术也都是引进别人的，应该说整合方面有他的天才优势。

　　对于这个人物，他对我们行业的贡献很大。你说通信行业是不是已经是夕阳产业了？现在看来他在全球影响那么大，各行各业都知道乔布斯、苹果，说明我们这个行业的前景、潜力还是非常大。而且他还能够让整个行业的流量提升，因为通讯行业最强调的是流量， at&t(美国第一大运营商)因为与iPhone捆绑，4年流量增长了80倍。2011年6月份我在美国与at&t的高级副总裁聊天，他说他们都没有想到。过去3G产品出来以后，老是觉得3G产品没有业务，没有流量，做的3G都亏损。由于智能机的出现，导致了整个产业链有了革命性变化。现在不是3G没有流量，3G流量爆满，甚至需要不断地扩容。

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