明日最具爆发力六大牛股

　　东方园林：解决资金瓶颈，高成长无忧

　　调研纪要：

　　改变收款方式解决资金问题

　　以前都是532收款方式导致公司经营现金流持续为负，现在逐步考虑新的付款方式，逐步改为721、622付款模式，不再按月付款，选择几个付款节点。一年内完工的工程，完工后平均支付70%，改按721模式。跨年工程，第一年底前付1次，按工程量70%付款，第二年底前再支付工程量的70%。也有622的付款方式，比较少。已有的框架协议项目也想追加这些条款。

　　关键是抓住政府的需求，园林建设占市政项目总投资的比例很小，只占5-10%，所以改变付款方式对公司合同量的影响较小。

　　目前（应收账款+存货-应付账款）余额与收入的比例关系为60%，扣除苗木后估计在50%，随着收款方式改变，应收项目与存货占用的资金比例有望下降。解决持续性资金投入的途径是，利用利润留存和股权融资，同时，随着公司净资产的增加，公司的财务杠杆仍有利用的空间。

　　改变订单签订模式保障欠款安全性

　　公司对政府后续支付问题做了很多研究，引进地产界人士，最新的合同签订模式有土地担保，锁定地块、锁定地价、锁定时间，5亿元工程用5亿元的地块来保障，地块采取折价评估，工程进度与土地出让的进度相吻合。新城的建设，园林在先，能够盘活土地，所以政府有意愿。如果出现流拍，公司会促使政府二次招拍挂，否则公司可按兜底条款受让该地块，一般政府不会这么做。

　　业务重点依然为市政园林

　　目前来看重点还在市政园林，市场需求比较旺盛。地产园林方面：一是没这方面的人才，这个方面的精力也不足，二是合同量小，项目经理都要做大项目，三是地产前景不是很好，四是可能通过收购来做地产园林。战略上留有一些思路，也在跟踪一些小规模地产园林公司，这类公司很多，大多数规模是3-5亿元。

　　战略定位聚焦经济发达城市

　　发达城市经济实力强，财政宽裕，公司将一二线发达的50个城市作为战略重点，三四线城市不是重点，计划在2-3年签几百亿元框架协议。50个战略城市，每个城市每年10-20亿元的园林投资规模，能够满足公司的近几年的发展。

　　和政府签合同的优势

　　以前是从下至上，现在是从上至下，直接与市长和副市长接洽。目前"城市景观系统规划"都得先行，似乎是公司首先提出的，现在每个城市都想成为园林城市、宜居城市，公司根据城市特点、人文、资源来描绘一个蓝图，有需求的地方政府，公司会先把核心的项目拿出来打包做一个框架协议。通过这种方式获取市政项目，比获取地产园林项目更具效率。

　　跨区域发展的竞争问题

　　公司采用事业部管理模式，工程板块5个区域事业部，北方、华中、西部、华东、西南，2011年华东收入最高，占30%以上，其次是北方。现在的项目主要在黄河以北，2012年南方的项目拓展进展会比较明显，可以看后续的合同。解决与当地园林公司的竞争问题，公司选做核心工程，小的部分由小公司去做，做到共同发展。与上市公司之间，在市政领域5年内看不到竞争对手。

　　市政园林市场集中度低，公司发展空间极大国家统计局数据：2010年"城市环境基础设施建设"园林绿化完成投资近2300亿元，同比增长100%以上，2011年则会更多，未来的休闲度假园林和生态湿地项目也会发展起来，公司占市政园林市场的份额略超1%，市场份额提升空间极大。以前很少有跨区域的公司，东方园林走在了前列。

　　合同签订计划彰显公司信心

　　2011年签订框架协议40多亿元，合同20多亿元，2012年已经签了30多亿框架协议，计划再签100亿元，目标收入50亿元。目前在手框架协议120亿元，在手合同30亿元，公司2012年完成目标的可能性极大。

　　毛利率水平维持高位的可能性大市政园林工程单价一般200元/平方米，贵的300-400元/平方米，根据政府的需求来设计，公司根据经验来施工，毛利率水平都能够维持在目前的水平。公司较高的毛利率水平需要覆盖垫资的资金成本，所以高于地产园林项目。

　　毛利率以后大幅上涨的可能性不大，但是，公司在管理上还有空间，要推动原料成本集中采购，现在是由事业部来购买，未来可选择一些大的客户，由公司统一采购。

　　风险提示：政府投资紧缩导致新签合同量低于预期；收款进度低于预期导致大量坏账产生。（方正证券）