中国食品重组背后：宁高宁的新希望
http://msn.finance.sina.com.cn 2012-01-17 01:24 来源: 第一财经日报
林向
重组主要是整合原分散业务单元，朝“职能分工专业化、业务运营区域化”方向调整
中粮集团旗下中国食品(00506.HK)正通过大范围重组，将管理架构由产品事业部为主导变为销售大区为主导。为此，中国食品将设立9个大区，每区都兼负旗下所有产品销售。
这意味着，今后任何一家大型超市都能从中国食品某大区买到中粮集团旗下几乎所有食品。
中国食品大重组
中国食品回复《第一财经日报》说，重组主要是整合原分散业务单元，朝“职能分工专业化、业务运营区域化”方向调整。
重组去年7月已开始。截至去年底，组织架构调整基本完成。2012年，业务将按新架构和流程运营。
重组后，中国食品下属原酒类、厨房食品、休闲食品事业部将统一管理、运营，并统筹于集管理、销售、供应链于一体的品牌。
管理架构上，中国食品将分为区域运营平台、总部决策和运营管理平台、供应保障平台三部分。其中，区域前者将由销售运营部旗下各销售大区组成，后者由供应链部、质量与安全管理部下属各厂组成。
原隶属中粮集团的部分品牌也被纳入中国食品管理。不过，中国食品旗下各子公司股权未发生变化。中粮可口可乐饮料有限公司的合资公司地位也将保持独立。
重组涉及人事变动。原中粮酒业总经理吴飞已升为中国食品总经理助理兼战略业务发展部总经理；曾任职宝洁、联合利华等企业的刘淼已出任销售运营部总经理，负责长城、福临门等品牌销售工作。
宁高宁的愿望
中国食品2011年中期业绩路演文件显示，原架构已不利于发挥合力，如经营中心与事业部分散的职能部门不利于专业管理；多重总部不利于系统运作；各事业部个性化的区域平台设置不利于资源整合和协同。
曾与长城葡萄酒合作的营销专家杜志国说，重组不意外。几年前，他曾从中粮集团高层口中听到“一地可买到中粮集团所有产品”的信息。
中国食品对本报说，重组基于中粮集团全产业链战略，以做大、做强终端品牌食品出口。这都是在董事长宁高宁和董事会指导下，由董事总经理栾秀菊规划思路与步骤，逐步落实。
栾秀菊1989年加入中粮集团。2003年10月担任中粮可口可乐CEO；去年2月任中国食品董事总经理，负责战略规划制定与执行。
志起未来营销咨询董事长李志起说，中粮集团各个板块之间一直太分散，而以渠道为导向是国际大势所趋，雀巢、康师傅等都以渠道而非品类进行划分。
路演文件提到，中国食品被视为中粮集团终端品牌消费食品业务唯一平台。本报从中国食品内部了解到，宁高宁近期曾有如此期许：中国食品活则中粮全盘皆活。
栾秀菊去年11月对外表示，中粮集团的背景实力、中国内地运营环境决定了中国食品的机会。
考验
重组将考验中粮集团的渠道体系与人才队伍。
本报获悉，未来中国食品将进入白酒等新领域，此次重组如何应对未来酒类等品类的渠道、市场、品牌要求，重组后管理架构是否限制某些业务，不得而知。
杜志国举例说，某大酒店一年能卖100万葡萄酒，酒店老板决定把买店费从15万/年提高到20万/年，这时哪家酒企销售人员能当场拍板就很关键。
他说，与可口可乐等产品按部就班做渠道不同，酒水市场竞争激烈，操作手法多样，要求反应灵活，甚至要适应诸多潜规则。
对此，中国食品方面表示，将根据“后台集约化、前台差异化”思路，根据不同品类的需求制定产品策略、品牌定位、渠道组合。“很多长城经销商怀着观望或渴望的心情，希望更为具体的措施能早点出来。”杜志国说，有些经销商希望改变与中粮之间的简单贸易关系，期望后者能提供像支持可口可乐的队伍来帮助铺市，风险共担。
中国食品方面表示，今年7月和11月，公司曾两次组织经销商会议就重组方案进行沟通，并与经销商达成未来发展战略方向上的共识。
而李志起认为，中粮内部缺少真正懂快消和现代KA渠道的人才。在大规模分销、品牌运作方面，可口可乐是中粮的老师；福来品牌营销顾问机构董事长娄向鹏说，中粮起家于上游产业链，快消方面是新兵。