吉利蜕变：造车仅10年民营车企走向世界

　　本报记者 寇建东 刘俊晶 杭州、北京报道

　　一个造车仅10年的民营车企，如何成功走向了世界？

　　从吉利杭州滨江总部到去年9月才投产的吉利宁波杭州湾基地要兜一个大圈，虽然比原来的老路多走许多，但一马平川的杭州湾跨海大桥却也能省下不少时间。现在的吉利就好像这条新的路线——看似绕远，却是一条能让吉利完成蜕变的道路。

　　对标管理 偷师学艺

　　与大多数同样奉行“看板管理”的车企不同的是，吉利杭州湾工厂车间内的管理看板上贴满大大小小的表单。如果不加留意，很容易忽视它们的存在，但正是这些表单汇集成了一套完整而复杂的品质提升管理体系——吉利GGQ353工程——吉利战略转型第三阶段的基石。

　　“GGQ353工程就是3年(到2014年)内，通过品牌线各价值链的共同努力，使帝豪EC7的单车索赔金额下降50%，IQS(新车质量)进入行业前三(含合资品牌)。”邬国达是吉利宁波杭州湾工厂的副总经理，虽然身为生产管理小组的推进人，并从一开始便参与了“GGQ353工程”的前期准备，但到现在他也说不清这套足以使帝豪品牌脱胎换骨的品质提升工程有多少项具体指标，“几百个吧？但核心理念是‘对标管理、品质经营’。”

　　在冲压厂的管理看板上，一张几乎铺满了整块白板的图表显示出了这一工程的复杂性。表格分为14列，按不同部件生产工位又分为若干横行，每一个单元格内标明了杭州湾工厂2011年9月9日投产时的生产状况、2012年的目标、GGQ353目标和细分至2012年各月的月度目标及实际完成情况。这其中，最为核心的是不同部件各自相对应的是标杆企业的数据。

　　“(这些指标)有丰田的、现代的、通用的，谁最好就对(标)谁。”邬国达把吉利正在疯狂推进的“对标管理”比喻为“学武功”，“把最好的武功都学过来了，还愁成功不了？”

　　在今年年初刚被任命为吉利集团总裁的安聪慧，正是这一“偷师学艺”的始作俑者。去年9月9日，随着杭州湾工厂的正式投产，吉利GGQ353工程也正式启动。

　　在各个生产不同冲压部件的班组，这样的管理看板同样存在，只不过各项指标被分解得更为细致——不仅包括分月度的平均班产、生产节拍表单，还单独附有精确到分钟的“设备有效利用率记录表”。这份记录表显示：在2月12日这一天，右侧围外板班组在当天7点15分开始生产，在7点25分因开裂修模而停线25分钟至7点50分，责任部门为模具故障；在8点06分因掉料再次停线，1分钟后重新开始生产，责任部门为设备故障……

　　从“总账”到“分账”，再到台账，安聪慧一手炮制的这套品质提升工程正在整个吉利内部推行。而与之相对应的是同样在升级转变的吉利研发体系。

　　研发升级 从1.0到3.0

　　细细算来，只有短短十几年造车史的吉利的研发体系竟已经历了三个阶段。

　　“各自为战”是吉利研发“1.0时代”最显著的特点。彼时，诸如技术中心、研究院、工程院等带有研发色彩的多个机构，分散在吉利各个基地。直到2006年吉利副总裁、现任研究院院长赵福全的到来，吉利研发体系进入2.0时代。

　　此时吉利研发的最大特点是高度整合、矩阵管理。赵福全整合了吉利此前分散的研发局面，成立了吉利汽车研究院，并按汽车的几大总成分别设立了不同中心。在此基础上，吉利确定了五大技术平台、5个产品平台以及42款新车的研发规划。

　　但从去年年底开始，吉利研发体系又有了新的调整。“以前我们是产品线管理模式，以工厂为结算单位。现在则是品牌线管理模式，按三大品牌走，也就是说品牌公司成为了一个经营主体，是运营中心。”吉利汽车公关总监杨学良对此予以确认。

　　吉利研发体系3.0时代更像是1.0和2.0的“结合体”。研发在某种程度上被打散，“看的见的部分”(外形、内饰部分)的研发都划归至各个子品牌，并且研发机构都设在各个基地；而“看不见的部分”(底盘、发动机等)还归属于吉利研究院。

　　何伟是吉利汽车研究院副院长，同时也是吉利帝豪品牌项目管理部负责人，管理着下设的35个项目经理。这些项目经理很像2.0时代矩阵式管理中的各个系统、部件研发的子项目团队。而像何伟这样的项目管理部负责人还有另外两位，分别负责吉利旗下英伦和全球鹰品牌。

　　“我们现在和研究院之间类似‘买卖’关系。”邬国达所在的杭州湾工厂是帝豪品牌事业部的一部分，根据市场需求提出帝豪的产品规划后，报给研究院，研究院帝豪项目组则负责开发产品；产品开发完成后，由销售公司帝豪事业部负责销售，最终根据其市场表现决定参与该品牌产销始末的所有人员的收入。

　　这种“一荣俱荣、一损俱损”的管理模式让研发这一产品源头的运营更加精细。但问题随之而来——由于归属于不同事业体，出了问题，责任如何界定？

　　在吉利研究院，有一整套考核体系，足足有“厚厚一本”。吉利研究院院长赵福全一手创造的IO管理已经被内置到具体的研发环节中，所谓IO(INPUT AND OUTPUT)管理即输入及输出管理，具体来说就是在研发流程的每一个节点明确上一级的输入状况以及对下一级的输出状况，以此来明确责权。“东西到你手里之前什么样，出你手时又是什么样，电脑记录里都有迹可循的，如此将最难量化的研发部分加以监管与评估，赵总深知什么样的东西最适合吉利。”何伟解释道。

　　元动力 蜕变之源

　　“吉利是一个很灵活的企业，我们的研发会根据市场发展等需求变化而变。”在杨学良看来，“变是好事”。

　　但吉利也有不变的事物——最容易被当下中国企业忽视的企业文化建设。在吉利，“元动力”工程便是这家民营车企企业文化中的重要一环。

　　“元动力”的“元”是指企业的元气，是企业生命体的力量源泉与核心要素。在吉利集团董事长李书福眼中，企业与人一样，生命力是否旺盛要看其元气是否旺盛。元气不足的人，其生命力不会旺盛；元气十足的人，其生命力一定旺盛。

　　如何“固本强元”，彼时还任吉利宁波基地总经理的安聪慧没少花心思。他发现，被吉利奉为样板的丰田，其生产质量的提升依赖于全员的参与，年人均提案高达24条。于是，安聪慧在吉利设立了一项名为“元动力工程”的管理举措，希望挖掘一线员工的创新动力。为调动员工积极性，宁波生产基地为提案特设了众多奖项，如最佳降成本奖、最佳提案奖等。而且，这些提案还会通过评级方式和奖金直接挂钩。

　　如今，“元动力”工程依然在继续，并且被“浓缩”到了一张十厘米见方的小卡片上——员工问题解决票。

　　在杭州湾工厂，和“GGQ353管理看板”置于同样重要位置的是“元动力管理看板”。与“GGQ353管理看板”大小相仿的白板上，除了一张张员工提案成果展示图外，还布有刚刚能装下“员工问题解决票”的两道卡槽。每天，专职负责“元动力”工程的工作人员都会巡视一番，取走卡片、填上内容，再放回卡槽。

　　“员工在‘问题解决票’上提出的现场问题，必须在规定的时间内给予答复、解决。”邬国达解释了这张小卡片的用途。而这也是吉利目前推行的“三现主义”的内容之一——“现场、现物、现实”——“一切从现场开始”。

　　韩国人李相才是邬国达的上级和搭档，这里的很多人都记得去年年底前这位“老大”的“疯狂”举动。2011年12月19日，效仿央视“百家讲坛”的“吉利大讲堂”如期开课，而主讲人便是李相才。在培训的尾声，他脱掉外套，露出一件特别制作的黄色马甲，前襟上面写着：“杭州湾品质，前进2012。”后背上写着：“品质改善，从我做起。”

　　“企业和企业的竞争，最终就是企业文化的竞争。企业文化别人是拷贝不了的。”虽然正着力推行“对标管理”，但安聪慧并没有忘记打造吉利独特的、有竞争力的企业文化；而这也是吉利蜕变的根本之源。