西南证券总裁王珠林解读西南国都合并台前幕后

　　西南国都整合近尾声 过渡期内“兜底”国都管理人员

　　■本报记者 吴婷婷

　　1月9日，在西南证券2012年第一次临时股东大会上，西南证券吸收合并国都证券的重组方案获得高票通过。至此，国内券商首例市场化并购案已经取得进一步的实质性突破。

　　在股东大会后第四天，西南证券总裁王珠林博士接受了《证券日报》记者的专访，从公司经营者和并购专家的双重角度谈论西南证券的战略规划、并购方案出台前后细节以及未来整合的具体内容。

　　西南证券

　　为何选择并购国都证券？

　　《证券日报》：西南证券2009年上市、2010年定向增发、2011年并购国都证券方案出台，可以说一直在快速扩张。公司的战略和定位是什么？并购国都后下一步大的规划是什么？在国际化方向上是否有计划？

　　王珠林：西南证券上市以来发展很快，这得益于公司的战略目标。可以说，公司定位决定地位，西南证券近年的“上市、融资、并购”发展实际上一直是在按照前期规划稳步推进。西南证券的自身定位是立足重庆、面向全国，依托自身的区位优势和市场化竞争机制取得行业领先地位，这几年的发展也是在重庆市委市政府的支持下，公司全体员工共同努力的结果。和国都证券合并完成后，公司将快速迈入行业一线阵营，我想短期内的规划是要完成双方的整合，实现“1+1>2”的战略目标，长期来看，西南证券还要继续保持这种持续、高速的增长态势，真正跻身国内领先券商之列。

　　从未来行业发展的趋势来看，国际化无疑是必然的，下一步我们也必须走向世界、参与国际化竞争。但目前我们对于“出海”国际化，只能说是进行必要准备工作，积极研究先行者的经验教训，同时也在结合自身业务发展寻找国际合作的切入点和最佳时机。我想，处于一二线阵营的券商都有“走出去”的需求和动力，但这确实需要我们一波一波去接力式发展。

　　《证券日报》：西南证券并购国都证券开启了国内券商市场化并购的先河，作为并购的主导者，请您谈下选择国都证券的原因？当初对市场的判断和对定价的考量？

　　王珠林：公司的发展离不开必要的资本、实力和相应的人力储备。在原来的战略规划下，西南证券实际上一直在寻找合适的时机进行扩张，所以在2009年上市、2010年融资后，2011年我们又择机推进对国都证券的并购重组。从业务方面来看，西南证券和国都证券具有很强的互补性。西南证券自身营业部较少，原来只有20多家，这三年扩充至41家，其中近半数位于重庆地区。而国都证券注册地在北京，在全国10多个城市设有网点且多位于北方。并购国都后，西南证券的营业部数量将扩充至近70家，布局也更为合理。截至2010年末，国都证券净资产为61.29亿元，资管、期货IB业务做的比较好，国际业务探索也比西南证券先行一步。双方的整合将实现最大限度的优势互补，而且有望重新改写各自在行业竞争格局中的地位和未来发展走向，可以说战略意义远大于简单的企业合并。

　　正是由于大家目光长远，虽然并购方案推出后，市场行情持续低迷，但公司市场化并购的战略发展思路还是得到市场各方的认可，并且也得到重庆市委市政府和重庆市国资委的大力支持，目前重组框架已基本搭建好。

　　关于定价，从现在的市场情况来看，对价应当是比较合理，所以最终获得股东大会高票通过，这就是所谓的市场定价。对于选择退出的股东来讲，对价格有异议也很正常，毕竟大家的利益取向是存在差异的，但一定要按照市场价格来进行，这是基本原则。另外，我一直鼓励换股，合并方案也给国都证券原有股东参与换股安排了16.27%的风险溢价。我认为，并购谈判一定是要建立在市场趋势、平衡各方的利益之上的，过分强调某一个单方或局部股东的利益，谈判都很难成功。

　　过渡期内“兜底”

　　国都的管理人员

　　《证券日报》：吸收合并完成后，国都证券全部资产、负债、业务、人员将并入西南证券。届时西南证券将面临资源、人员的整合，这也是决定今后公司发展的关键因素，西南证券在这方面有没有具体的考虑？一些重叠的设置如研究部门，将如何妥善安排？

　　王珠林：实际上在这方面我们已经有所考虑，并且成立了专门小组研究论证两家公司的业务、人员、资产整合问题，以期最大限度的实现整合的协同效应，达到多方共赢的效果。

　　西南证券并购国都后，将在北京成立经纪业务子公司，届时国都证券的全部营业部和原西南的13家营业部将按照有关的监管区域原则划分并进入经纪业务子公司，原来国都证券的相关职能部门经过精简或补充后进行平移。投行方面，西南证券目前实行的是事业部管理模式，下设有股权融资总部、固定收益总部、并购总部和场外市场部，并购完成后国都证券投行业务将并入西南大投行，包括内核、市场、综合均归大投行统辖管理。资管业务方面，还是双方各自的专业团队，合并后产品保有量和服务能力都将有所提升。在研究部门的设置上，并购后将鼓励各展所长、服务内外分开，西南证券这几年一直在有针对性地打底子、培养团队，但未来研究服务应该是越来越务实，对外为机构卖方服务，对内为经纪、自营服务，特别是未来营业部的竞争也越来越体现在研究方面。我们已经对每名研究员的专业、特长和研究领域进行分析，并将根据功能定位、行业布局、员工意愿等做出合理安排。

　　所以这样来看，整合剩下的只是一些部门领导的安排问题。对于这个问题，我的态度是整合后将保持两个公司的管理架构而且后续仍将业务增长和规模扩张，对优秀人才的需求也是十分紧迫的。合并后国都证券的管理人员在过渡期内可以“兜底”，保持目前的待遇和职级，甚至在同等条件下可以进行优选，但在内部选拔方面还是应当坚持竞争上岗，以公司发展为第一要务。

　　《证券日报》：从新三板、券商PE基金、转融通、集合理财备案制等一系列制度创新的趋势来看，结合目前净资本为核心的监管体系，实际上对规模大、净资本水平高的大券商是有利的，而部分中小券商则在竞争中处于劣势，行业未来进一步的分化是否会导致大规模的类似西南并购国都的现象？

　　王珠林：这种趋势并不仅仅在证券行业，在整个经济转型过程中各行各业都将面临集中度提高的选择。在成熟市场中，通过并购整合发挥其在技术、管理、市场、产能等方面的协同效应是提升公司整体价值的重要手段。目前国内100多家证券公司，业务高度同质化，结构性过剩与规模经济效率低下并存，确实过于分散。西南证券此次的并购只是行业内一次小的探索，也是证券行业发展到特定阶段的一种必然，只是因为西南证券一直有这个战略考虑，所以才会在找到合适的机会时先迈出这一步。我认为证券公司应该去主动探索市场化并购，不能总等着政府主导的“收垃圾”或“英雄救美”式的并购，那种非市场化的收购是历史机遇，很难再来。随着国内市场逐渐成熟，并购的趋势应该是以西南和国都这种互补式为主，只要一切是合法合规的，对价合理，评估公允，发展可持续，就可以进行尝试，实际上通过并购加速资产与资本的集中，抑制不良竞争，是对整个社会资源的节约，有利于提高资源的配置效率。

　　当前，以产业整合、价值链重建为目的的战略并购成为常态，创新手段和模式层出不穷，并在事实上成为中国资本市场持续发展的重要动力来源。2010年8月，国务院《关于促进企业兼并重组的意见》明确提出“充分发挥资本市场推动企业重组的作用”，中国证监会、国资委等相关部门也在积极完善市场化并购的法规体系，并且尝试去提供简捷、一站式的高效服务，这无疑将在中国资本市场掀起新一轮并购重组的浪潮，有望开启并购重组的“黄金时代”。