复星集团打造万亿元金融帝国 欲效仿巴菲特

　　●3.8万元创业资金起步，19年打造出管理总资产达1370亿元的多元化企业

　　●欲效仿巴菲特模式进军保险业，打造万亿元金融帝国，面临诸多现实挑战

　　很多大公司都有着明确的主营业务，复星集团的主业是什么？恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广，涉及的行业太多。

　　与本栏目此前报道的诺基亚、摩托罗拉等动辄上百年历史、上千亿美元资产的大公司相比，19岁的复星集团是一家年轻的中国民营企业；但短短19年间，它已积累了322亿元净资产，旗下拥有37家上市公司，成为管理总资产达到1370亿元的多元化企业。

　　中国改革开放大潮中，有多少个曾经如日中天的多元化产业投资集团皆因一步踏错败局收场，复星如何做到了挺立潮头、保持不败？

　　它为何总能瞄准时机，切入政府向民营企业打开大门的行业？它为何能玩转资本魔方而不被其魔力吞噬？对于复星的成功，董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐，在合适的时间做合适的投资”。

　　在不同的时期，复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标，是效仿巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司进军保险业，打造管理资产超过万亿元的金融帝国。9月15日，复星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好脉络和时机了吗？

　　不同时期树不同榜样

　　复星希望在5-8年内成功地向巴菲特模式转型，成为一个与伯克希尔·哈撒韦相似的“领先的投资控股公司”

　　一个哲学系毕业生，加上三个遗传工程学毕业生，凑在一起能够做什么？郭广昌和梁信军、汪群斌、范伟四人给出了一个奇妙的答案——能够诞生一家中国最大的民营投资集团，管理上千亿元的庞大资产。

　　郭、梁、汪、范都是复旦大学毕业，郭毕业于哲学系，其余三人毕业于遗传工程学，他们现在的身份分别是复星集团董事长、副董事长、总裁和联席总裁，成为《福布斯中国富豪榜》上的常客，身家从数十亿到上百亿不等。

　　他们白手起家创建的复星集团，在中国民营企业中也是一个异数。这家公司似乎什么都在做，且行业跨度之广令外界“摸不着头脑”。豫园商城、复地集团、招金矿业、分众传媒、雅士利、红星美凯龙、Folli Follie……这些知名度颇高的企业，都与复星有着千丝万缕的关系——或为复星控股，或为复星参股。

　　从1992年创立至今，复星横跨生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域，复星目前投资过的项目超过140个，直接、间接控股和参股的上市公司多达37家(截至2011年7月底)。

　　复星对自己的定位，正在由综合性产业集团向着投资集团悄然转化。

　　在不同的时期，复星会为自己树立不同的榜样。粗略统计，这家公司曾经期望成为中国的通用电气、内地的和记黄埔、打造中国特色的黑石集团或凯雷……最近被复星高管们频频挂在嘴边的是巴菲特，希望复星在5-8年内成功地向巴菲特模式转型，成为一个与伯克希尔·哈撒韦相似的“领先的投资控股公司”。

　　郭广昌今日的梦想是“十年之内，复星要管理万亿元资产”。而19年前，郭广昌和他的创业伙伴们走出复旦校门时，上亿元对他们而言，都是“难以想象的财富”。

　　起步3年赚够一亿元

　　1992年，郭广昌与复旦几位留校的师兄弟一起下海创业，1年赚了第一个1000万，3年赚到1个亿。

　　1992年，郭广昌、梁信军、汪群斌在复旦大学团委任职。他们都是复旦毕业留校，彼此先是师兄弟、同学关系，后又成为了同事。合计一番后，他们决定集体下海。

　　当年郭广昌已经考过了TOFEL和GRE考试，还向亲戚借够了钱，原本打算出国留学，但是眼看着上海变成投资和创业的热土，他改变了主意。

　　“当时我们遇到了杨浦区的科委主任，他跟我们讲，邓小平南巡讲话后，个人可以办企业了。”于是郭梁二人决定“一起出去做点事”。梁信军日后在接受媒体采访时，如此描述下海动机。

　　1992年11月，郭广昌与梁信军等人成立了广信科技咨询公司，为一些公司做市场调查，启动资金3.8万，这就是复星的前身。

　　他们被称为“三无创业者”：无钱，无经验，也无商科背景。依靠蹬自行车大街小巷寻找客户，太阳神、乐凯胶卷、天使冰王等诸多品牌当时都成为了他们的客户。到1993年6月，广信成立不到10个月，公司已经赚到了第一个100万。

　　汪群斌说，通过广信赚的钱不算多，但让他们开始了从学生、老师向商业人士的转变。

　　1993年，广信更名为复星，业务主攻房产销售和生物制药。试水房产销售让复星在当年年底就赚到了第一个1000万。1995年，通过乙肝诊断试剂，郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元。

　　这期间，复星并非始终一帆风顺。1994年前后，保健品行业异军突起，大量保健品发家的富豪似乎一夕之间冒了出来，例如乐百氏的“生命核能”、太阳神、三株口服液、昂立一号……这些品牌激活了中国的快速消费品市场，也诱惑着下海试水的创业者，包括郭广昌和刚刚起步的复星。

　　“那时候做医药，觉得发展太慢了，就考虑保健品。”汪群斌说。复星推出了一款“高科技”的保健品——咕咚糖，一种不含蔗糖的糖果。最终复星在这里面亏了上百万元后退出，迅速调整方向，坚定发展生物医药。

　　上市后发现资本魔力

　　1998年，复星实业上市，郭广昌认识到资本魔力，此后他寻找各种投资机会，打造出复星发展模式。

　　复星在保健品的失败中并非一无所获，郭广昌等人意识到，失败缘于对保健品行业的商业模式了解不够透彻，同时缺乏人才储备，执行力不够。而在进入一个行业之前，要经过充分调研，考虑项目底线，进入之后如果“此路不通”就及时退出，这也成为复星日后投资不同行业的准则之一。

　　此后的复星顺风顺水，以至于被媒体称之为“复星神话”。这一切得益于复星“舞步”对政府节奏的精准合拍。

　　上世纪90年代初期，中国医药分销体系改革，政府允许民间资本参与药品分销，复星在这一背景下进入医药领域；1998年中国停止福利分房政策后，复星成立了复地集团负责房地产业的开发投资；2002年、2003年复星抓住了大上钢铁的机会；2004年金价极低的时候，复星投资了招金矿业；2007年正是矿价疯涨之际，复星成功收编海南矿业……

　　复星主要业务板块——医药、房地产、矿业、钢铁、零售——都恰好踩准了最佳时点，在这些行业刚刚向民营资本敞开之际，或者这些行业刚刚从谷底开始上行之际，复星恰到好处地进入，发展，壮大，上市。

　　复星被认为是借助两个大势进行投资，一是中国经济的高速发展，二是大部分行业的增速高于GDP增速。汪群斌一语道破复星多年来投资项目的不败“秘诀”：“第一要看行业，行业本身是否有比较高的成长性，其中一个重要标志就是行业增长率是不是高于GDP。”

　　1998年，复星实业作为上海第一家民营企业上市，这也是复星系第一家上市企业，募集资金3.5亿元。郭广昌认识到资本“四两拨千斤”的魔力，此后他寻找各种投资机会，通过股权投资参股或控股一家公司，再以此为基础向外扩张，通过推动这些企业早日上市，实现了资产的几何级数增长，这就是复星的发展模式。

　　用郭广昌的话来说，就是“持续地发现投资机会、持续地优化管理、持续地对接资本市场”。

　　“复星系”急剧膨胀

　　资本魔方屡试不爽，去年复星的投资组合里有6家公司实现IPO，共募资96.1亿元，带来22.6亿投资回报。

　　有人归纳了一套“复星式发展模式”：强势资本、低点介入、整合增效、上市融资、快速扩张。

　　“复星系”急剧膨胀的财富，大致可以整理出如下一个脉络：在通过咨询、房地产、医药行业分别赚取了第一个100万、1000万和一亿之后，复星完成初始资本的积累。等到复星实业上市，资本又一次实现了飞跃式扩张。达到一定规模后，再通过银行贷款、股权融资、发行债务等融资渠道获得更多资金，实现下一轮并购，并购后的公司通过整合提高效益，推动尽快上市，或者配股融资，或者发行可转换债券融资，获得新的资金，再投资新的项目。犹如滚雪球，复星的规模越来越大。

　　在复星的几大产业领域——医药、矿业、钢铁、零售无不重复了这一轨迹。例如，复星与国药集团合作成立国药控股，进而控股国药股份、一致药业；帮助国药控股2009年香港上市，募集资金87.3亿港元。至今复星国际还有该公司34%左右的股份，目前市值约179亿港元。

　　2002年，复星首先控股豫园商城，再联合豫园投资招金矿业，招金矿业上市，募资25亿港元，后黄金价格飙升，复星的投资获取丰厚回报。

　　2003复星并购南钢股份：首先是由复星出现金，南钢集团出资产，双方成立合资公司，复星控股。然后复星进一步以现金增资，南钢集团则以拥有的上市公司南钢股份的股权增资。经过这样的安排，复星不仅控制了上市公司，还缓解了出资压力。后复星又通过南钢联合唐山建龙间接参股宁波建龙。

　　2007年复星重组海南矿业，迅速重组增效扭亏为盈，今年6月底，复星亦公告称，正考虑可能将海南矿业分拆，并于上证所独立上市。

　　这一“复星式”资本魔方屡试不爽，最近的例子是：去年复星的投资组合里有6家公司实现IPO，共募资96.1亿元，为复星带来22.6亿的投资回报。2011年年初至今复星亦有6家企业上市，还有一家公司已通过发改委审批，只待募资。

　　董事会“一票否决制”

　　为确保风险控制，对于任何投资项目，复星集团董事会的决策七人组每人都有否决权。

　　复星能够走到今天，凭借的不仅仅是资本魔方，更多是实业经营和资本运营两条腿走路。

　　“我是一个很小心的人。”郭广昌在很多公开场合说。

　　汪群斌总结复星为什么能在波诡云谲的投资市场胜多败少，用了一句话“考虑底线，控制风险”。

　　在复星集团董事会，决策七人组中除了四名创业者，还有三位重要人物：秦学棠(负责法务)、丁国其(负责财务)、吴平(负责人力资源)。这些具备专业背景的董事们，能够为复星的项目决策提供专业意见。

　　为了确保风险控制在最低，董事会有一条不成文的规矩：一票否决制。

　　“我们做项目决策要从四个角度来看：第一、这个项目有没有发展前景，有没有竞争力；第二、财务角度是否比较好，有效益；第三、从法律角度来看，有没有法律和政策风险；第四、从团队角度来看，做这个项目的团队是不是有竞争力。”汪群斌告诉记者，复星董事会的一票否决有双重含义，“上述四个方面有任何一个条件达不到我们不做，董事会内部有任何一个人不同意我们不做。”

　　有媒体曾如此描述复星投资决策的形成：在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一遍，“有这么一个东西，假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”

　　在确定投资之后，复星会对纳入版图的企业进行有效整合，这些企业大部分经营效益都有了可观的改善。

　　以海南矿业为例，在2004年复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜时，这个有着50多年历史、曾被称为“亚洲第一富

　　铁矿”的海南矿业一度连续亏损8年，露天开采进入后期，冗员众多，管理滞后。

　　这个项目复星跟进了三年，在赢得海南矿业后，复星对其进行了大刀阔斧的改制重组，压缩成本、采购集权，同时非常注意处理员工安置、地方利益等敏感问题。当年年底海矿实现盈利，此后连续效益良好，至今仍是复星重要的利润增长来源。

　　“投资快感”之后涉险幸存

　　2002年、2003年投资过热后，国家收紧宏观调控，德隆系因资金链断裂轰然坍塌，复星也被推上风口浪尖。

　　2002年、2003年正是固定资产投资热时期，复星也是享受到这种“投资快感”的企业之一。从2001年年底到2003年，复星集团及子公司、关联公司在钢铁、地产、零售、医药、金融等多个产业领域进行了一轮密集性投资。

　　复星在那三年的投资包括：2001年——收购豫园商城13.3%国有股权(2.34亿元)；2002年——投资建龙(3.52亿元)、进一步收购豫园商城6.8%股权(1.19亿元)、投资德邦证券(5.01亿元)；2003年——投资宁波建龙钢铁(8.25亿元)、合资成立南钢联(16.5亿元)、投资国药控股(5.03亿元)等。

　　及至2004年，复星集团属下已经有复星医药、南钢股份、豫园商城，以及在香港上市的复地集团四家上市公司，并间接参股多家公司，一个投资控股集团的格局初具形状。

　　在那几年里，飞速扩张的民营集团不止复星一家，包括德隆系、科龙系、托普系、斯威特系、鸿仪系、朝华系民企群雄并起，有些比复星声势更旺。但随后却是纷纷崩盘，屹立至今的复星算是硕果仅存。

　　2004年民企的冬天不是一夕降临的，曾有“中国最大民营企业”之称的德隆系一夜崩盘，也将复星推上了风口浪尖。

　　因国家忽然收紧宏观调控，德隆系因资金链断裂轰然坍塌，当年出问题的还有农凯系、科龙系等，这些企业均曾在资本市场上纵横一时。同样作为民营资本运作高手的郭广昌也成为众矢之的。复星频频被用来与德隆系作比较。

　　复星此时做了三件事。“第一、外界怀疑我们的竞争力，我们请国务院发展研究中心来做了一份竞争力报告；第二、外界担心我们资金链和资产状况，我们就请国际会计事务所安永做了一份全面系统的审计；第三、我们把公司情况和利益相关者做了充分的、透明的沟通，和银行、和政府、和社会各界。”汪群斌说。

　　安永的报告显示，截至2004年6月30日，复星集团总资产达到331.3亿元，负债总额228.17亿元，集团资产负债率为68.88%。复星公开承诺当年将资产负债率降低到60%。

　　账本的公开有助于外界对复星重拾信心，而稳健的投资风格又一次助其渡过难关：资料显示，整个2004年，复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为8.01亿元，相比2005年、2006年这个数字复苏为37.65亿元和39.21亿元，2004年的借贷净额透露了当年复星处境的艰难。所幸当年复星钢铁、房地产、医药三大主业保持了成长与盈利，盈利额分别达10.71亿、5.15亿和2.19亿元。

　　复星有惊无险，顺利过关。

　　及时上市融资还债

　　2007年7月复星国际香港上市，融资128亿港元，公司融得资金将有40%被拿去还债。

　　在2004年后的两年里，复星收缩战线，并紧锣密鼓谋求整体上市。

　　梁信军坦承，2004年宏观调控事件，尤其是德隆事件是直接促使复星日后整体上市的诱因。

　　2007年7月复星国际香港上市，融资128亿港元，是港交所当年第三大IPO。当天复星国际总市值超过646亿港元，郭广昌持股市值近300亿港元。

　　复星的整体上市又一次“十分及时”，因为就在2006年，复星出现经营现金流量赤字7.26亿元。复星国际亦表示，融得资金将有40%被拿去还债。

　　这次IPO，复星出售20%的股本换回宝贵的现金，满足了各业务板块持续发展的资金需求。

　　复星对自己的定位也悄然转化，最初通过多元化产业投资，复星由“制药大王”到“地产巨擘”再到“钢铁大亨”，成为中国企业多元化投资的代表；但从这一年开始，复星开始向投资集团发展，郭广昌提出了新的业务方向——战略投资与金融服务，更好地与基金、资本结合投资产业。

　　当年复星集团成立了第一个集团直属的私募股权基金管理公司复星创富，开始了股权投资+产业投资的方式。随着私募股权投资越做越大，复星创富、复星创业、复星谱润等团队构成了庞大的私募股权平台，甚至出现了争夺同一个项目的数个投资团队都同属复星系的现象。而郭广昌对“自家人抢生意”一事并不在意，他用“郭氏赛马”理论解决这一问题——好马是靠赛出来的。

　　2009年，复星又走得更远了些，开始尝试资产管理，当年11月复星旗下的复地景业成功募集了5.5亿房地产投资基金。

　　本报记者 张奕

　　另类出海借鸡生蛋

　　聘请美国前财长斯诺做集团顾问，和凯雷合作成立股权投资基金，入股地中海俱乐部，复星开始实施国际化战略。

　　最近复星的核心词是“国际化”。

　　复星的国际化并非赴海外收购某个企业，而是希望借助中国消费市场的崛起，将那些对中国充满兴趣而又不得其门而入的国际企业领进门。这一切是基于复星对中国宏观经济的判断——中国正在从一个全球制造大国转变为全球消费大国和资本大国。也正因此，“奢侈品、消费品和服务业是我们首先会考虑的海外投资行业，比如首饰、衣服、鞋、包，甚至是食物、食品等，都是很好的方向。”梁信军接受媒体采访时说。

　　循着这一思路，复星参股了全球最大的休闲度假企业法国地中海俱乐部(Club Med)，成为其最大的股东之一，并帮助其在中国东北修建了亚布力度假村；今年上半年，复星又购买了著名时尚品牌希腊Folli Follie集团9.5%的股份。

　　复星还曾计划买入时尚品牌Prada SpA的部分股份，但以失败告终。

　　不过汪群斌认为，最后没有投资成的项目，并不能算是投资失败，“我们的理念是，一个项目如果没有去投资，你就是及格的。”他说，“因为钱还留在手里，以后有的是机会。”

　　复星“国际化”的另一个举措是引入国际资本。在这一点上，复兴在美国政商界长袖善舞。去年年初，复星获得了大牌说客博格斯(Thomas Hale Boggs Jr。)的支持，在华盛顿组织了一场十余人出席的社交晚宴。晚宴上，梁信军向嘉宾们介绍了复星的投资理念。

　　《华尔街日报》如此描述这次宴会的成果：出席晚宴的嘉宾包括凯雷的创始人之一——达尼埃罗(Daniel D'Aniello)。赴宴前，达尼埃罗对复星几乎一无所知。宴会后不久，凯雷和复星合作设立了1亿美元基金共同投资中国。

　　几乎就在同时，复星聘请美国前财长斯诺(John Snow)为公司顾问和公关代表。斯诺深厚的人脉以及声望，为复星高管与美国诸多重量级商界人物的相会相识牵线搭桥，这其中包括美国国际集团(AIG)的CEO本默切。梁信军在去年与本默切有过一次深谈，“如果没有斯诺的引荐，本默切可能连我们的信都不会收。”梁信军说。

　　复星与外资最大手笔的合作，当属复星与美国寿险巨头保德信联手设立的6亿美元股权投资基金。2010年1月，双方签约，保德信出资5亿美元成为此合伙制基金的有限合伙人(LP)，复星出资1亿美元并担任负责投资决策的普通合伙人(GP)。

　　过去复星的融资渠道不外乎股权融资、上市、海外融资、短期债转长期债、发行债务等方式，和凯雷、保德信的合作，让复星的资金来源又多了一块——管理第三方资产，“借鸡生蛋”。

　　目前，复星给自己树立的榜样是伯克希尔·哈撒韦。郭广昌试图复制巴菲特模式，让保险业务为复星带来稳定、长期的资金来源。他已开始对保险公司的收购、参股。

　　效仿巴菲特进军保险业

　　复星将与保德信在中国筹备设立一家合资人寿保险公司，万亿金融帝国梦面临诸多挑战。

　　9月15日，复星集团宣布，将与保德信在中国筹备设立一家合资人寿保险公司，这家公司将成为首家中国民营资本与外资合资的寿险公司。这是继入股永安财险之后，复星集团在保险业又下一城，对郭广昌来说，也是复星实践巴菲特商业模式的重要一步。

　　“产业+投资+保险”是巴菲特的成功模式。在这一模型里，保险是核心业务，承担着巴菲特投资组合中的造血功能，为投资带去源源不断的低成本现金流，带来更多的企业收购或股票投资，更多的回报再带来更多的保险，形成一个良性循环。

　　复星推崇巴菲特的价值投资理念，也羡慕着巴菲特稳定、长期的资金来源——保险金，试图复制巴菲特模式。2007年，复星投资了永安保险，这家保险公司曾因严重偿付能力危机，面临被保监会接管，复星介入后，花费数年时间助其扭亏为盈，但其规模和盈利能力目前仍未达到复星的目标。

　　去年复星又寻求收购美国友邦保险，但因对方要价太高而未能成功。

　　今年7月复星接手新华人寿0.91%的股权；今年8月，复星与保德信合资筹建的寿险公司获中国保监会批复，有望于明年四季度开业。这显示出这家公司在经历几次碰壁后，在保险领域的发展渐渐提速。

　　但复星的万亿金融帝国梦面临的挑战还很多，中国保险业的一些问题正在近两年发酵。如诚信缺失，保险业务员误导消费者导致的负面影响难以消除；寿险保费的主要渠道为费用率较高的银保业务等。此前大部分合资寿险公司在中国市场表现不尽如人意——2010年25家合资寿险公司仅有7家盈利，亏损公司占比达七成。今年保险业集体入冬，保费收入增速下滑，退保量巨大，保险公司投资收益浮亏惊人。

　　复星能否在这一市场环境下，获得巴菲特式的成功，仍有待时间给出答案。