新华都跨界试水体育零售

　　在体育用品零售的道路上，国美前脚倒下，新华都紧随冲上。虽然市场会越来越大，但前路依旧充满未知。

　　新金融记者 张沙莎

　　转行“野心”

　　誓做“中国巴菲特”的新华都实业集团创办人及董事长陈发树，如今把目光定格在体育销售上。

　　近日，世界知名体育零售商、瑞士大佬INTERSPORT International Corporation GmbH(以下简称“IIC”)与福建新华都购物广场股份有限公司(以下简称“新华都”)签订《主特许经营协议》和《独家品牌许可协议》。为此，新华都将设立一家子公司作为主受让方，该子公司由新华都独家所有，并根据本协议的规定开展特许经营业务，开设INTERSPORT品牌的零售体育用品专卖店。

　　“2011年初开始在中国寻找合作方的IIC，在去年5、6月的时候主动和我们接触，经过半年的探讨，近日终于‘拍板’签订战略合作协议，而到明年下半年，由新华都打造的第一家INTERSPORT门店便将问世。”新华都董事会秘书龚严冰向新金融记者透露，未来5年内，新华都将开设80-100家INTERSPORT门店，净营业面积计划达到11万平方米，累计销售额约达到40亿元人民币左右。

　　不过，新华都对INTERSPORT门店的打造并不能随心所欲，相反则有着时间、空间上的限制。按照约定，双方协议固定期限为10年，如果任何一方均未在本协议到期前12个月发出书面终止通知，且主受许方完全遵守本协议的条款和条件，协议应当再自动延期10年。而这些门店的选址也只能局限在福建、广东、广西、湖南、湖北、安徽、江西、浙江、海南、贵州这10个南方省份中。

　　“IIC按照北部、南部和中西部把中国市场划分为三个区域，我们只是南部区域的选择项之一。”龚严冰坦言，新华都只是IIC的加盟商之一，虽然在未来开设的INTERSPORT门店中，扮演着出资方、经营方的角色，但终归只是执行者，包括培训、订货、商品计划、商场规划、人员培训、销售培训等在内的主导职责，均归属IIC一方。

　　坦白而言，在体育用品销售上，新华都的确没有经验，而IIC却是行家。注册于瑞士伯尔尼的IIC，主营体育用品分销与零售，目前已在全球40多个国家拥有超过5300个附属店铺，营业额超过101亿欧元。其不仅是阿迪达斯、彪马全球最大的销售商，也是耐克全球最重要的销售渠道。

　　而新华都的优势则在于拥有足够大的摊子和“野心”。作为福建地区零售连锁经营的龙头企业，新华都在福建省经济最发达的闽南地区处于绝对领导地位，与诸多国内外知名品牌保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，是众多知名品牌在福建最大的终端零售商。截至2011年末，公司共拥有连锁门店104家，涉及大型购物广场、流行时尚百货、专业电器卖场、社区综合超市、农改生鲜超市多种业态。

　　“品牌效应、资金优势、多年零售业的经验，这都是新华都的内在优势。”中国特许经营学奠基创始人、中国政法大学特许经营研究中心李维华博士向新金融记者表示，尽管并非体育用品零售的科班出身，但新华都的确机会不小。

　　“如果这个市场能像欧洲、韩国那样做起来，已经远远超过我们现在自己主业的总销售额了。”龚严冰丝毫没有掩饰对新业务的期待。而根据最新财报显示，新华都2011年共实现营业收入59亿元，其中主营业务收入占比达到94.88%。以此推算，足见新华都于该业务之“野心”。

　　前途未知

　　“体育市场会越来越大，但这个业态是不是也会越来越大，我想还是有一些未知数的。”尽管对新业务充满期待，但这并没有冲昏龚严冰的理智。

　　最为鲜活的例子当数国美体育的溃败。

　　2010年，国内运动用品制造和销售业所创造的收益达到了1600亿元。在这一背景下，2011年1月，国美高调进军体育用品零售领域，由黄光裕胞妹黄秀红掌舵，成立国美体育，宣布在“未来5年内，在全国建立100家大型门店，把国美体育逐步打造成与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。”不幸的是，口号喊出不足一年，国美体育以仅有两家门店全部关闭的方式败走麦城。

　　至于个中原因，自是众说纷纭。抛开各种人为因素，至少有两点教训值得今日的新华都吸取：如何协调好终端网点资源优势和体育用品渠道资源劣势的现状；如何实现对体育用品零售行业本质的理解与认识。

　　事实上，困难并不止如此。尽管IIC手握阿迪达斯、彪马、耐克等国际巨头的资源优势，但进军中国市场后，其缺乏安踏、361度等国内品牌资源便是其短板之一；况且，百丽国际旗下滔博体育，以及宝胜国际、深圳领跑、四川劲浪、沈阳鹏达和上海锐力，为目前国内体育用品的主要代理商，控制在这些巨头手中的耐克、阿迪达斯等国际著名运动品牌的市场份额高达70%，新华都若想扬名立万，必先设法逾越这道屏障。

　　除此之外，新华都集团当下面临的困难，同样也将传导至新业务上：劳动力成本和租金成本的持续上升，对公司的营业利润形成较大的压力；新开及收购的门店较多，门店的培育和整合需要一定的时间；优质的商业网点拓展不易、开发成本不断提高；中高端人才相对短缺，不能完全满足公司的快速发展；公司跨区域发展刚起步，在采购、物流配送、人员配备等方面仍存在不少需完善解决的问题。

　　更为现实的问题是，大环境并不足够乐观。北京奥运会前后，集中上市的本土运动品牌企业新增门店数超过2万家，疯狂扩张的背后，却暴露出规模增速下滑、市场集中度偏高、存货量高等问题。自去年以来，不少体育用品企业出现了单店利润下滑、库存居高不下等负面信号，更有多家上市企业调低2012年销售预期，甚至通过裁员来降低成本。

　　“第一，我们不关注单一品牌，而是关注整个市场；第二，虽然国美体育失败了，但是也有迪卡侬这样的成功案例。”龚严冰坦言，新华都没有信心像国美那样去尝试独自在该业态发力，但基于迪卡侬在中国的成功，依旧对这个业态有信心。

　　正如龚严冰所言，迪卡侬中国的发展路径的确值得欣喜。1998年，迪卡侬在上海莘庄生产基地开设第一家工厂直销店；2003年，第一家概念店成功面世；随后，迪卡侬以谨慎与稳健的作风推进其在中国市场门店的发展计划；2008年，迪卡侬加快开店步伐，一年内连开5家门店，成功完成华北、华东、华南、华西、上海五大区域的布局，把运动专业超市的全新模式带入以上市场；从2010年1月到2011年4月底，迪卡侬在中国内地新开店铺数达到12家，预计到2015年之前，迪卡侬将在中国市场开出100家店，未来愿景则是在全中国铺设1000家平均面积达4000平方米的大型综合商场。

　　然而，新华都似乎只知其一不知其二。迪卡侬的成功，并不仅仅是业态优势的功劳。事实上，迪卡侬几乎囊括了体育用品整条产业链，从设计、原资料推销、生产、物流，到品牌营销，以及最终的批发，其不仅在全球13个国家开设门店，更在16个国家组织产品生产，迪卡侬为旗下每一个品牌都设立了研发部和设计师团队，这一规模在欧洲仅次于雷诺，法国第二大产品研发中心便在迪卡侬帐下。

　　更为不利的局面在于，迪卡侬正设法巩固自己在华的优势，2011年，迪卡侬母集团组织架构调整，并对全球市场发展优先顺位进行了重新调整，中国、印度、巴西、俄罗斯被确定为未来重点发展战略新兴市场，其中中国市场的重要性更是被排在首位，届时，中国成为迪卡侬全球唯一一个汇报权“上移”的区域市场，这一调整意味着迪卡侬对中国市场的争夺将更为凶狠，无疑为新进入者构筑了一道高难度的准入门槛。

　　可见，对于天时地利并不算优的新华都而言，此番难度着实不小。

　　漫漫长路

　　“无论新华都本身成功与否，都会刺激到我们的行业，将会有越来越多其他从事非体育用品零售的企业关注该领域。未来可能还会出现第二家、第三家这样的企业。”北京关键之道体育咨询有限公司CEO张庆向新金融记者表示，综合性的大型连锁超市，不仅是当前市场状态下的产物，也是未来一大方向。

　　“国美体育的失败要从自身找问题，我认为这个行业本身没有问题，且占据了现在消费的两大趋势——休闲经济越来越热，健康意识需求上涨。”在李维华看来，体育用品零售行业前景无限。

　　事实上，近年来，中国体育用品业已开始强势崛起。根据国家体育总局的统计数据，2010年体育产业增加值为2220亿元，比上一年增长13.44%，超过了GDP的增长速度，占GDP比重约0.5%左右。

　　国家体育总局体育器材装备中心副主任彭晓更在不久前的2012年中国国际体育用品博览会(体博会)推介会上明确表示，未来5年中国体育产业前景将继续看好，预计将保持高于GDP的增长速度。其中，体育用品业增长强劲，占体育产业增加值的80%。体育用品整体增长率放缓，但约25%的年增长速度依旧相当惊人。体育用品业一度被称为“朝阳产业”，各大体育用品企业掌门人的名字亦频现于各大富豪榜。

　　国美、新华都的前仆后继也恰好对此进行着佐证。“作为上市企业，拿了钱就得还回去，而且是‘高利息’还回去。”李维华认为，两个老牌零售商纷纷选择体育用品零售领域进行投资，足以说明行业之潜力。

　　而从我国体育用品零售当下格局来看，新业态的出现也确实称得上合情合理。

　　中国体育用品零售始于上世纪80年代末，其间并未形成真正意义上的营销渠道概念，主要以小型终端店铺为表现形式，零售商规模小，产品单一且基本没有品牌概念，来源过多依赖国有百货公司的文体柜位和以体育场馆为依托建立的小型店铺，成为中国体育用品营销渠道经销商的生力军。进入上世纪90年代后，品牌概念逐步引入，国内体育用品品牌迅速崛起，品牌厂商纷纷建立起自己的营销渠道，终端零售业态开始以街边品牌专卖店为主，辅以品牌形象的商场专卖。

　　直至21世纪，本土品牌排名前五的品牌店铺都超过5000家以上，此时才在百货商场内开始出现专门的体育用品区，以品牌形象专柜销售体育用品，市场份额迅速增长。与此同时，专门经营体育用品的零售运营商开始陆续出现，有实力的渠道商开始尝试建立品牌整合店，除销售自己渠道内的产品外，引入百货商场管理模式和其他品牌联营，如四川的劲浪体育、哈尔滨的申格体育、沈阳的鹏达体育等。

　　然而，无论如何，这只是区域经销商开始经营统一形象的品牌整合店，从其最初出发点和经营管理层面不难看出，其并没有形成真正的连锁经营模式，并不足以改变我国体育用品渠道单一现状。目前，国内市场最主要的渠道是品牌专卖店。从产品的品类来看，卖场的可逛性并不强，消费者的可选择性和可比较性也不强。

　　“在全球缺乏大的有规模的体育用品零售机构的状况下，我想新华都去开设体育用品的一种新业态，是这个市场需要的，一方面是国际品牌渠道下沉，需要分销网络的增加，另外一方面我们的消费者也需要就近就便的国际品牌，或者专业运动用品。”张庆表示，虽然体育用品整体增长率放缓，但行业毛利率仍旧相对较高，“卖一双运动鞋的利润有时候会超过一台电视机的利润”，因而在开专卖店成本越来越高的情况下，综合性的大型连锁超市，既可以满足消费者的采购愿望，又能为品牌厂商提供新的出货渠道。

　　“如今的体育用品零售模式其实很像10年前的电器零售模式。”龚严冰认为。

　　而按此推理，对比海尔、TCL等本土制造商、品牌商成长起来之后，国美、苏宁也随之迎来黄金时代，如今的体育用品零售市场又何尝不值得“赌”上一把。尽管，情况或许更为复杂，挑战也许更为巨大，过程抑或甚是漫长。