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柳传志:联想转型中的自身体会

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-10-20 20:11 来源: 新浪财经
2011年10月20日,2011(第四届)中国管理模式杰出奖颁奖典礼在广州举行。图为联想控股集团公司董事局主席柳传志演讲。   2011年10月20日,2011(第四届)中国管理模式杰出奖颁奖典礼在广州举行。图为联想控股集团公司董事局主席柳传志演讲。

  2011年10月20日,2011(第四届)中国管理模式杰出奖颁奖典礼在广州举行。新浪财经图文直播本次会议。图为联想控股集团公司董事局主席柳传志做主题演讲。

  柳传志:各位领导,各位来宾,根据我是谁的原则,我们的许嘉璐委员长,龙永图部长站在一个国家民族的高度,讲了对经济转型的致辞,讲得非常深刻,让我们在做具体工作时不要忘了整个大的方向。

  我自己是做具体企业的,所以我也根据我是谁的原则,谈谈我们具体的企业自己转型中的自身体会。

  由于环境的变化,这个环境包括了自己所在的行业环境,后面是商业环境、经济环境、政治环境,这些东西从中国的,到整个地域的,到全球的,这些变化都要迫使企业,在生存和发展时要考虑转型的问题。行业转型最明显,我在1984年刚刚开始办公司的时候,从中国科学院技术研究所出来的研究人员,那时候中国所有人用的机器都是大型的机器,PC这种架构的机器刚刚开始。有些企业即使美国的巨型企业,企业转型之后步伐在往前走。当时处于前面的企业比如王安他们,坚持了他们走的道路,后来这些企业没有了。包括像电脑里面具体的原器件,部件,软盘驱动器,光盘驱动器这些都没有了。做胶卷行业的也知道,现在用的都是数码的照相机,因此胶卷这个行业没有了。

  我们要超前需要注意的,应该往哪个方向走需要注意。还有一个商业环境、经济环境的变化,像人民币汇率和美元汇率相比,人民币的升值是大势所驱,在中国员工用工成本的增长也是大势所趋,以这个为企业利润来源支柱的企业,比如靠原料加工出口型企业等等,完全靠员工,以员工为主要资源成本的企业都应该考虑将来往哪个方向走,所以这个转型实际上企业要从“蒙着打”到“瞄着打”到制定战略政策的重要组成部分。

  企业转型可以这样分:一个是被迫转型和主动转型,被迫转型就是眼看到跟前儿了,比如像出口企业面临着全球的经济危机以后,人民币升值发生破产,最后转型不了,甚至老板“转型”走了,把员工都剩下了,这是它的转型方式。

  主动转型是能够提前预测到,包括像参加这样的会,听有关经济学家分析未来的趋势,当然听和分析绝不是信哪几个人,要不断的判断和研究,才能形成主动转型。

  第二个是在自己业务领域内的转型和跨行业,跳领域的转型。业务领域内的转型是把自己所在的行业里面,所做的产业链上下游分析清楚,看看哪个地方是挣钱最好的地方,施振荣先生一会儿要讲话,他是“微笑曲线”的发明者,他在阐述他认为哪个地方是最赚钱的地方。我们自己认为某个地方赚钱,像毛主席说过河的话,要解决船和桥的问题,河那边是目标非常重要,但解决不了船和桥的问题也非常重要,因此要考虑自己有没有能力去造船,造桥,如果不行看看能不能和别人进行合作,这都是在相关领域内所必须考虑的。在跨行业转型要求的条件更高一些,下面我为大家介绍一下,联想在2001年以后怎样做跨行业、主动的转型。

  这张图是讲联想控股在2001年分拆的情况,过去没有联想控股,只有一个叫联想集团的企业,就是我从一开始创办的做电脑的,到了2001年我们决定把做电脑这一块分成两间公司,一个就是由杨元庆挂帅的,做自制品牌的电脑公司还叫联想集团。另外一间是做分销代理和软件系统集成的叫神州数码,由郭为挂帅领军。我觉得我在当时不当CEO的一个重要原因,我当时发现那时候互联网刚刚出现的时候,由于我白天忙于工作,晚上要走11点钟之后才有精力让我看有关业务书籍,那时候我的精力已经不是很足了。后来我我问了郭为和杨元庆他们也是这样,后来我萌生了一些想法。我在那个时候,在联想集团的上面愣加了一个母公司叫联想控股有限公司。我作为这个公司的总裁就开展了这个新的业务。

  在2010年开展了联想投资的业务,为什么做风险投资,因为我觉得投资弄明白了一共四件事情:融钱(让别人给你投资);选好投资对象;帮助投资对象把企业做得更好;退出(做好了上市以后把投的钱退出来再去投新的)。

  人们一般总把做金融的认为是做投资最好的企业,我不这么认为,只要你做得好的话,融资不成问题。比如你投管理的基金,连续若干个都能回报很多倍数,这个钱你根本接受不了。退出本身需要有做投行经验的人,最关键的是要选好被投的企业,然后给他增值,帮他怎样做得更好。为什么选是第一重要的,如果企业选不好的话,再怎么帮也没有用,比如在帮的时候我们经常进行国企改制,等于通过改制把老虎从笼子里面放出来再给它插上翅膀,然后这个企业会做得非常好。但如果笼子里关的是猫,放出来也成不了老虎。所以要选种老虎才能实现。

  我们做过企业,研究过企业,像刚才拉姆·查兰讲的,什么样的人适合领军,什么样的人能把企业做好,这样的人具备什么特质,我们研究过,在投资的时候要“事为先,人为重”。“事”就是你投的行业本身到底怎样,“人为重”就是这个企业的一把手,最高领导层怎么样,投的时候以人为重。所以后来我们的投资果然做得很成功。到2003年我们做了更大一间PE(私募股权管理资金),叫弘毅管理资金,现在我们也做了一个房地产公司。从这个图可以看出来,前面四家应该讲是这个行业里面在中国坐在最前面的企业;融科是一个房地产公司,也属于中国房地产的第一集团军,还谈不上第一排,大概排在二三十位左右,但做得非常扎实。

  我先讲的是结果,从2001年到现在2010年为止,我们所跨行业,主动跳跃式的转型之后的结果。这个结果给我们带来了什么:第一丰厚的利润,股东有了更高的回报,现在联想控股的利润,联想集团的利润占了比较小的一部分,更大的一部分来源于投资和房地产业,主要是投资业务。有了这个以后我们就敢于支持,原来联想集团这个产业本身有大的突破和创新。联想控股是联想集团的母公司,是联想集团的大股东,拥有44%的股份,所以我们做出的决定对联想集团敢不敢于创新起着决定性作用,比如在并购IBM PC的时候,杨元庆先生非常希望有这样的机会去参与并购,但我作为联想集团的董事长,就要回到我控股的公司里面,和控股的股东们,主要是科学的领导,还有其他的相关人士,包括员工持股会的领导,和创业员工们一起讨论,到底支持不支持杨元庆并购IBM PC,结果是坚决否定,因为风险太大,因为我们要靠这个吃饭,完了就全完了。后来经过反复的讨论,经过我自己的理性判断,坚决支持杨元庆走了这条道路,后来证明这条道路果然风险很大,因为并购以后文化的磨合是非常艰巨的任务。

  所谓文化的磨合无非是来自不同国度的人,不同企业背景的人怎样在一起很好的配合工作,这个难度确实非常大。大家在在在2009年联想集团曾经有过巨大的亏损,到了悬崖边上,如果真的掉下去,联想集团创业的人马上要回到靠二三千块钱退休金生活的地步,真的是惨不忍睹。所以股东希望如果我们再支持联想集团做大规模的突破和创新的话,希望能有更好的其他方面的保证,现在我可以很放心的说,当联想集团有大的动作的时候,股东们支持的力度会更大。

  我相信大家更关心的是转型成功的主要原因是什么?

  在刚才讲的转型做那件事以前,转型前实际上有反复的想,到底我们凭什么转,有没有资格转,有没有必要转。我想讲一下联想的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,拉姆·查兰讲了一个企业集团应该具有的领导力,我也非常认可,特别强调领导人要在身边建立一个强有力的班子来决定事情的能力,他要成为这个班子的核心,而这个班子的人应该在企业里面居于非常重要的岗位,同时具有高瞻远瞩的能力,有吸收各方面营养的能力,所以在做具体事情的时候需要有非常好的班子一起进行讨论。转型实际上是在制定新的战略,订一个目标,完全和刚才拉姆·查兰先生说的一样,要有什么样的组织形式等等,考虑透了才可以做。

  在这里我不详细讲这些,只是说转型前我们确实反复的思考了,这是第一件事情。

  第二件事情,关于组织架构的问题。组织架构对于一个多元化的企业非常重要,如果我是企业的负责人,我用事业部的方式来进行多元化业务的运行,即做投资又做电脑,我相信就凭我是绝对不行的,因为各行有各的专一,所谓事业方式无非是总的财务战略制定,总的人力资源由总部控制,各个部分只是一个事业部而已,那种方式是不行的。现在有不说民营企业用这样的方式进行多元化的推动,做得也还不错,但是我认为往大做总是会遇到各种各样的问题。这里面有很多人因为东方不亮,西方亮,做这行做不好了,看别的好,就转型了,自己控制。

  我们在务虚的时候就务到了这一点,认为我们是一个多元控股公司,但是每一个子公司,像联想集团,像神州数码都非常专业化,因此组织架构是完全的子公司独立架构,比如说今天的联想控股,我在这担任董事长,丝毫没有妨碍杨元庆做电脑行业的专家、领军人物非常专业化的领导。谁也不能否认赵令欢、朱立南是PE方面的专家,非常专业的领导。因此组织架构本身我认为非常重要。

  有了一个好的组织架构以后,等于把子公司由谁领导,人对不对非常重要,要选对人,这是关键中的关键,大家可以回忆我们身边的企业,中国历史上的企业和外国的企业,这个企业的第一把手是不是真的有领导力,是不是真正的领军人物,就像我刚才说的既能够建班子,还能够带领好这个班子怎么制定好战略,还能带领好一直好的队伍,对行业很清楚,这样能够领军的人可遇不可求求,要非常认真的观察培养,选对人绝对是第一位的。

  但是在我们这有一个更大的特点,选对人之后,让这个人怎么发挥,要给他一个平台,这个平台的一直不仅仅是精神的舞台,包括物质的舞台,要他成为这个企业,这个子公司真正的主人。回想最近在电脑行业里,排在第一的的惠普,我自己以前就是跟惠普学艺出身的,所以对惠普的文化非常了解。今天的惠普明显有些推迟,我认为从董事会到管理层已经没有真正的主人在了,全部的股份主要在股市上,董事们全是独立董事,自己跟企业的利益并没有直接相关的关系,因此做得决定是不是真的在替企业负责任,这里面有很长的故事,很长的话我就不多了。

  每个企业都需要有真正的主人,如果我不是联想的真正主人的话,2009年我绝对不会出声,在子公司里怎样让他们成为真正的主人,比如像融科置地这些房地产公司,在2001年开办的时候需要有二三十亿的资金,但我定的资本就是二个亿,多的让股份借给他们,为了便于他们的骨干购买股份时能够出更少钱,使他们真正有公司股份的时候更加方便,更加便捷。

  联想集团做了很大规模了,前不久大概在几个月以前曾经有一个新的朋友注意到这件事情,以杨元庆为主的管理层购买了联想集团8%的股份,花了将近40个亿,是用贷款方式做的。从哪儿买的,是从我们控股,“老母”这里买到的,我们要为他打一定的折扣,我作为控股的代表都对企业的前景非常看好,但是他买了股份以后,还用我具体为他能不能有长远的目标而操心吗,不会,他们一定会非常好的把自己作为一个集团真正的主人在工作,所以我们主要的工作就是选对人,给他平台,另外也提供资源,包括资金和管理。

  大家对三要素里面的详细内容都非常透彻,都要明白仗应该怎么打,企业的核心价值观应该怎样建成,各个子公司的核心价值观未必是一致的,但是根文化是一致的,但是每个子公司有每个子公司的特点,怎样形成会有一致的方式。联想控股集团下的企业在到各地区的时候,他们的诚信会受到社会各方面的承认。

  转型成功还有一点,我们有比较高的转型目标,但会分阶段进行,不会一蹴而就,像刚才拉姆·查兰讲到的企业转型中的里程碑,我这个是大的里程碑。比如我先做一个联想投资,基本成功以后再做一个鸿毅投资,后面还有更大幅度的转型,这前面都是前奏而已。

  为了解决,更大的目标是什么,2004年联想控股母公司要整体上市,整体上市有两个目的,第一个目的要投资产业,做到现在确实利润相对比较丰厚,但我们的愿景不甘心仅仅靠投资作为利润来源的主要方面,我们还是觉得一个国家或一个企业都要把产业做好,所以在联想控股的愿景中,要以产业报国为己任,还是想做好几个产业。因此我们在上市以后,要用筹集资金投资产业。大概在2014年以前我们要投出260亿人民币,奠定好我们的产业基础,将来上市使投资的基金源源不断。

  第二个目的也是解决主人问题。联想控股刚刚成立的时候,中国科学院是百分之百股份,由于中国科学院是一个非常开明的“婆婆”,再加上我们有努力的要求,这样就使得经过了很多中国具体情况下的手续之后,在2010年的时候,员工和其他创业员工一共600多位员工有了35%的股份,中国科学院占了65%的股份。到了这一步的时候我们想要往2014年的目标挺进,当时认为有问题,认为如果以这样的股份结构,向联想控股整体上市目标前进会有问题。一,退休以后接班的人怎么能保持真的像主人一样工作,持股会里面30%的股份已经分完了,新的控股领导核心有的有,有的没有,有的只有很少一部分联想的股权,在这种情况下一定要让他们能够从物质上真正成为主人,所以就有了一个解决他们股权来源的问题。二,中国科学院毕竟是一个国家单位,它们掌握着65%股权的时候,后面接班的同事心里面也会忐忑不安,因为科学院发展目标和一个企业的目标有可能不一致,以前老的院长和我之间完全是人对人的信任,我希望有更合理的股权结构,董事会的治理结构来保证后来者稳定安全的运行。而中国科学院又体现了好“婆婆”、开明“婆婆”的优势,于是把他们本来65%的股权其中29%卖给了一间叫中国泛海的公司。在卖的过程中股东和他们谈判,有一套谈的程序,之后中国泛海和中国科学院承诺它们将把90%的股权卖还给联想控股的员工。泛海要借钱给我们的员工,泛海要相信当我们上市之后比那20%利润远远巨大。

  除此以外还不够,原来员工持股会35%的股份是不能够买卖的,因为没有上市,现在我们用泛海购买中国科学院同样的股价,把原来持股会35%的股份购买出一部分,和原来泛海的29%一起加过来,卖给未来的管理层,这样保证了四家管理层,员工持股会根据中国的规定这样的实体不能够进行股权买卖,这样手续全办完了,变成了这样的结构。中心的目的就是让企业有主人,变成一个没有家族的家族式企业。

  我们认为家族企业是能够世代相传的,但是它有它的问题,比如是不是真的能够任人唯贤,能够让更好的人进入到领导层中,家庭里面会有矛盾,我们希望联想后边的传承像家族企业能够传承,但是要有一定的机制保证,我们并不是一个家族企业,但是能够像家族企业一样传承,这就是股权结构的引进。

  把这个事做完了,从2009年做战略规划,开始向2014年的终极战略目标挺进。联想的利润来源于两块,一块是上市以后市盈率比较低的股份,联想集团有相当的市值到了2014年前后利润会相当丰厚,由于已经上市了,所以市盈率对未来上市的母公司市盈率的帮助不会很好。另外基金管理公司,虽然我们是它们的LP(投资人),他们所挣的钱数量可能很大,但也是这样低市盈率的股份,高市盈率的股份需要形成新的产业链。在这里面我们设计时分为两个梯队,第一个梯队在2014年的时候已经有了相当丰厚的利润,保证能够上市的时候有一个相当规模的市值,主要是消费类和现代服务类行业领域里的东西。第二梯队,上市之后绝不能做上市之后跟着业绩往下掉,要求除了上面那部分的利润以外,下面这部分的利润一定要保证上市以后每年不低于30%的增长,这是我们公司策划中一个非常重要的目标。因此就部署了若干个领域里,在前期不准备挣钱,还要大笔投入,到了2014年以后开始盈利的产业来配合我们,到那个时候使得联想能够持续的经营下去。

  以上就是我们整体的战略路线,这就是我们转型的具体情况。

  我最后说一句,想跟大家说“我们是谁?”,我们是中国企业家。也许我眼界窄,跟欧洲的社会主义国家比我们可能更有进取精神,在那里人和人的贫富差距悬殊很小,但是经济上我感觉不到企业家很强的推动力,而在中国企业家一方面要自律,要注意贫富差距,不然企业、社会会不稳定,但也希望国家要保护企业家的积极性,只有民营企业,中小企业,大的民营企业一起努力,这个国家才能往前有动力,转型才能有动力。

  我的话讲完了,谢谢大家。

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