麦当劳放下国际身段再试水本土化

　　作为全球快餐连锁巨头，麦当劳在华二十余年发展中屡有“不爽”，尤以本土化产品研发缓慢饱受诟病；然而，这不但没有令觊觎其宝位的竞争对手有机可乘，反而在华开创出一条专属麦当劳的“非典型”本土化之路。

　　新金融记者  张沙莎

　　放下“国际范儿”

　　11月16日，麦当劳在中国大陆地区推出“日食五色”系列两款全新产品——“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”。对消费者而言，这和其他新品诞生一样，仅仅是多了两个备选项而已；但对麦当劳而言，两款非汉堡类主食的推出，则意味着其暂时放下了固守多年的“国际范儿”，开始在华加速试水本土化进程。

　　当然，麦当劳依旧不愿把本土化做得太过本土，相反，其为新品贴上了酷炫的“国际标签”——目前国际上最流行的饮食理念“日食五色”，即每天坚持食用五种不同颜色、不同种类的食物，均衡摄取蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质等营养成分，既不会发生营养不良，又不至于营养过剩而诱发高血脂等“现代文明病”。

　　“通过此次‘日食五色’概念美食的推出，麦当劳为消费者提供了更多、更均衡的选择；同时麦当劳还为现代人、尤其是都市白领带来这样一种生活风尚——越均衡越健康，越多彩越出色。”麦当劳天津山东总经理张涌涛向记者表示。显然，麦当劳骨子里始终种着引导市场、引导潮流的行业“老大”情结。

　　然而，无论如何，跨国餐饮巨头在华深耕本土化的潮流，却是由国际地位明显不如麦当劳的竞争对手肯德基掀起的，后者也正是因此创造了在华反超麦当劳的辉煌战绩。自2002年推出“寒稻香蘑饭”起，肯德基本土化进程势不可当，各式米饭、粥、烧饼、豆浆、油条、老北京鸡肉卷……1987年落户中国之初，肯德基还仅有原味鸡等8种产品销售，二十余年之后，肯德基餐牌上的常规产品就超过50种。靠着“中国口味”，不仅大赚口碑与收益，更是将肯德基中国市场销售额冲到其全球份额的40%以上。

　　反观麦当劳，其本土化进程似乎并不如对手这般顺风顺水。2004年，麦当劳曾在中国市场推出一款创新产品——珍宝三角，作为麦当劳中国历史上第一款非汉堡类“主打”主食，也是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品，其一度被寄予厚望。然而，遗憾的是，这款被称为“麦当劳美国总部耗时近2年时间专门针对中国消费者设计的快餐品种”，并没有作为核心餐单的一部分被保留下来。业内人士给出的解释是，产品制作耗时太长，不仅增加了消费者的等待时间，也降低了系统效率。

　　这或许并非真相的全部。2002年，麦当劳率先在新加坡波早餐时段卖粥；同年7月，麦当劳香港在晚餐时段卖饭；2003年，台湾麦当劳分别在午、晚餐时段卖饭……以台湾市场为例，当时麦当劳销售饭的价格比当地超市供应的快餐盒饭贵出2.5倍，无论如何都无法在市场上形成强有力的竞争力。尽管2005年推出的米饭汉堡一度占据台湾麦当劳销售增长量的6%，并被引进到大陆，但其始终没能成为明星产品，甚至哪怕常规产品。

　　“如果推出太多本地化产品的话，大街上其他的店铺可能也提供着相同的产品，但是他们提供的产品可能比你的好，或者价格比你的更便宜。因此我不确定这是不是最佳的可持续模式。”早在去年接受美国媒体采访时，麦当劳中国CEO曾启山便曾透露过选择性本土化的思路。换句话说，麦当劳中国并非毫无头脑地一味固守全球化、排斥本土化，而是谋划着在其看来更合理、更科学的方式——如果说肯德基是想勾住中国消费者的胃，那么麦当劳更想勾住的是消费者的魂。至少，近两年的轨迹是这样的。而此次非汉堡类主食的推出，无非是其在“勾魂”整体规划中的一小部分而已。

　　追赶肯德基

　　长期以来，麦当劳均背负着“保守”的名声，然而，抛开本土化产品研发本身，麦当劳的“折腾”功力是肯德基远不能及的。

　　从2009年起，麦当劳正式在全国范围内推出其“为快乐腾出一点空间”新品牌理念，浩浩荡荡的形象升级战役也随之打响。按照计划，至2010年，全国范围内将有80%的现有麦当劳餐厅将完成形象升级，过去的冰冷座椅+儿童乐园的场景将渐渐退出消费者的视线，取而代之的是温暖的色调，灵动的音乐、极具设计感的沙发椅、免费的WIFI上网等。据麦当劳内部人士告诉本刊记者，光餐厅形象升级的投入就超过了10亿元，而每间餐厅升级改造的成本与新开一间餐厅的建设成本几乎无异。这意味着，麦当劳用本可以拓展近1000家门店的资金仅仅完成了部分原有门店的更新升级而已；但假若把形象升级的资金投入新店拓展中投入，那么至2013年，麦当劳在华门店数或将达到近3000家(按照既有规划，至2013年，麦当劳在华门店数将突破2000家)，大大缩小与竞争对手肯德基间的规模差距。

　　除此之外，增设麦咖啡休闲区、加码得来速汽车餐厅、创新LIM风格、在淘宝商城开创新销售模式，甚至连饱受质疑的人才本土化与供应链本土化问题，也随着汉堡大学的成立和牵手圣农发展而彰显出狂攻中国市场的决心。2010年，麦当劳在华投资总额在原有基础上增加25%，2011年则将再度增加40%。而在当时，国际社会曾一度对中国经济给出了即将放缓的预测，并质疑麦当劳中国的做法合理性。“2013年，中国将成为麦当劳系统内第三大市场，之前做的一切，无不是在放眼于麦当劳在中国的长期发展。”曾启山则笃定认为，只要继续创新，并且向顾客展示新的东西、推出新的产品，无论是咖啡还是汽车餐厅，即使当下仅是一个再小不过的市场，但在20年后，在这些繁荣的市场上，麦当劳便可成为该细分领域内的领导者。或许正如曾启山所言，麦当劳并没有把当下利润放在第一位，而是尽心维护品牌，谨慎开发市场，培养消费习惯。

　　而麦当劳这种“卧薪尝胆”式的全方位尝试创新的魄力，似乎是肯德基并不敢的。“中国人咖啡文化氛围并不浓郁，麦当劳的咖啡业务也不过如此；而汽车餐厅更不适合中国消费习惯，且车道投入成本远比‘一辆自行车+一个送餐员’外送模式的成本高出太多。”肯德基内部员工刘玲(化名)向新金融记者坦言，比起本土化产品的研发，肯德基在其他业务类型上的投入的确并不十分突出，“麦当劳一直在思变，肯德基则非常中式化，甚至有些古板，从外边的口碑来说，还是麦当劳的名声更大，是国际大品牌。”

　　值得一提的是，虽然肯德基在华开设了更多的餐厅，但麦当劳却赢得了更多的投资者。今年以来，麦当劳股票累计上涨了20%；而肯德基母公司百胜的股价涨幅则仅为近9%。今年三季度，麦当劳净利润达到15.1亿美元，同比增长9%，股价创历史新高；反观百胜，虽然第三季度获利符合预期，但盘后股价仍下跌1.9%。

　　这正是刘玲们的担心、虽然肯德基在产品本土化上暂时“高出一筹”，但财大气粗的麦当劳已然在筹划着如何在更长远的时间内实现整个中国市场和消费者的“本土化”——麦当劳式本土化。