兴业银行零售管理总部副总裁郑海清：不希望零售信贷员只会做按揭贷款

　　高翔 每经记者 胡俊华 发自上海

　　超过2400亿元的零售贷款规模 （不含信用卡）、200万户零售核心客户、超过5000人的零售核心团队……在兴业银行零售业务迅速开疆辟土的背后，该行零售管理总部副总裁郑海清眉宇间却颇有举重若轻的味道。

　　“我不希望兴业的零售信贷员只会做按揭贷款，我要求他们也能做经营贷和消费贷等其他业务。”在位于上海江宁路兴业大厦的零售银行管理总部办公室内，郑海清以及兴业银行零售信贷部总经理颜勇接受了《每日经济新闻》记者的专访。

　　从以房贷作为零售信贷切入点，到踩准调控节奏适时推出“兴业通”个人经营贷款品牌；从管理总部成立，到在总、分支行三个层面建立零售团队，兴业银行零售业务步子迈得异常稳健。

　　在谈及未来目标，郑海清表示，“我们希望做国内小微金融市场的领先者、零售负债及财富管理市场的强有力竞争者。”

　　支行集中精力做零售

　　据悉，该行在上海分行39家支行零售业务负责人已经全部到位。这是兴业银行在支行层面推进零售业务改革的深化之举。

　　兴业银行零售业务事业部制改革，要回溯到2005年。当年4月，兴业银行在东莞召开全行零售业务工作会议。行长李仁杰做出表态：“要有一股狠劲，要有一种气势，去抓零售业务”。

　　2006年6月份，兴业银行在上海成立零售银行管理总部。零售银行管理总部成为兴业银行第一个由总行副行长兼任总裁的部门，是该行业务部门的第一个总部，也成为股份制银行第一个设在上海的零售总部。

　　为何是在上海？郑海清对记者表示：“上海市场容量够大，居民收入相对较高，是零售商家的必争之地，银行也不例外。上海的消费者也有比较强的产品分辨能力，比较成熟，也迫使我们加快产品创新和提升综合服务能力。”

　　按照规划，该行在上海成立总行零售银行管理总部，在各分行成立零售事业部，在支行探索推进双线运营，在总、分、支行三个层面初步建立起一支具有较强产品创新、销售与服务能力的零售团队。

　　支行层面负责人需要兼顾对公和零售业务。由于对公业务“出活快”，一些负责人的主要精力没有放在零售业务上，执行力打了折扣。郑海清对执行效果的评价是“参差不齐”。

　　从去年底开始，兴业银行对支行层面提出了新的要求：企金和零售的负责人相对独立，迫使零售业务负责人集中精力。“因为以后的考核对公和零售是分开的。”郑海清表示，“我们希望零售业务负责人集中精力，因为这块业务精细化管理的要求更高一些。”

　　郑海清告诉记者：“总行改革的导向是，绝大多数网点以零售业务为主，甚至只做零售业务。企业金融这块，对网点的依赖度不是太高，而现阶段，网点对零售负债的拓展至关重要。”由此才有了上海地区39家支行零售业务负责人全体到位的改革举措。

　　颜勇对记者表示：“对公业务大部分往分行收，对支行的依托性在减弱。”据他介绍，目前，每个分行的零售部都有一个零售信贷中心，集约化审批，支行基本没有审批权，“这样能避免系统性风险”，即“前台放开，后台集中”模式。

　　降低房贷比重，优化资产组合

　　零售事业部制改革伊始，兴业银行提出了自己的零售业务发展路径：以资产业务为切入点，以核心客户为中心，带动负债和中间业务发展。

　　郑海清对此的解释是：“兴业做零售的路径与其他行有区别，我们是从按揭贷款入手争取到最初的基本客户。前三年按揭贷款做得比较多。”

　　郑海清表示，2006到2009年间，市场对按揭贷款的需求很大，兴业银行以此业务为切入点，双方相得益彰。兴业银行也曾被外界冠以“房地产银行”的称号，但此后金融危机和楼市调控出现，受制于客观环境，同时也出于自身业务调整的需要，按揭贷款的占比开始下降。

　　根据年报，个人贷款中，兴业银行个人住房及商用房贷款2008年末的占比为86.99%，2009年底为88.21%，2010年降至79.23%。而截至2011年12月31日，该数据下降至67.14%。

　　数据之中，既体现出零售业务改革伊始以按揭贷款业务为切入点的历史背景，也折射出兴业银行灵活应对客观环境变化，加快自身业务调整，调低按揭贷款占比、做大个人经营贷款的策略。

　　郑海清告诉记者：“考虑到久期、收益率、资本占用，各贷款品种之间需要平衡。我们最初以房贷为切入点，占比一度比较高，但这类贷款久期很长，监管指标对中长期贷款占比有要求，总量客观上有限制。”

　　按揭做得多，其他的贷款品种诸如个人经营贷款、小企业贷款便缺乏足够额度。“因此，我们现在的政策是按揭贷款比例不往上走，尽量把额度腾出来，多做一些个人经营贷款和消费贷等。”

　　颜勇对记者表示：“房市低迷以后，成交量减少，上海近几月的按揭业务都是负增长了。我们追求合理的资产结构，长期与短期、风险资产收益率和资本占用都做到比较好的匹配。”

　　踩准政策调控以及自身发展的策略，2008年兴业银行开始推出针对个人经营业主的产品。2010年，以“成长型经营业主”为目标群体的“兴业通”综合金融服务方案正式推出，当年发放20152笔，累计金额277.19亿元；2011年，发放31523笔，累计金额554.96亿元。

　　与此对应，个人经营性贷款在个人贷款中的占比从2009年不足8%上升至2011年底的21%。“按照最新的五年规划，我们希望将个人经营贷款占比提高至35%。”

　　推广个人经营性贷款业务，兴业银行的模式是扩展商圈、发展与行业协会、商会的合作，概言之——一圈两链（商圈、产品链、资金链）。颜勇举例说，会注重类似杭州四季青市场这样中小商户比较集聚的地方，“我们计划做全国100个商圈”。

　　郑海清认为，个人经营贷款的市场空间足够大，在地域、行业、经营模式、客群分类上，可以有不同的经营策略，各家银行都能拿出自己的特色，做出精彩之处。他还特别提到，在小微金融领域，股份制商业银行的竞争对手，其实是城商行，“因为城商行在当地扎根深，占据了本地市场的相当份额。股份制银行则有很多种选择，比较容易分心。”

　　负债业务无捷径

　　据兴业银行年报，截至2011年底，兴业银行个人贷款余额为2606.41亿元，占比26.51%；而同期个人存款余额为2247.3亿元，占比为16.7%。

　　郑海清坦言：“近两年我们零售业务的重点，是抓负债，抓存款，尽量把缺口补齐。零售条线贷差大，给其他条线资金造成的压力要逐步减少，我们要争取自己的事情自己解决，才能持续良性发展。但负债是整个银行信用水平的社会反映，没有急剧扩张的捷径可走。急也没用，关键是肯下功夫做好基础工作。”

　　他还认为，一方面，要加强渠道建设，网点、柜台、ATM机数量都要上去；在数量铺开的同时，要精心挑选网点所在地，尤其在设立之前做好储源调查，“附近有哪些好的商圈、好的居民区，这些情况都要摸清楚”。

　　截至2011年末，该行营业网点近700家，自助机具4000余台，比2005年末增长了五倍多。银银平台联网网点达到15000多个，基本覆盖全国所有二、三线城市。郑海清表示，“从2005年至今，通过流程再造、改善设备、加强培训、增加人员，单个网点营销厅对外服务能力提高了3倍。”

　　但他最强调的，还是人才队伍建设。他对记者表示：“客户信赖一家银行，是从客户经理开始的。客户经理去接触客户，要做大量的准备工作，有了前期耕耘，才能有最后的收获，体现在业绩上，存款是重要的指标，而要让客户经理获得这样的能力，需要专业化、系统化的职业培训和培养，这也是我们现阶段正在重点推进的一项基础工作。”

　　截至2011年末，兴业银行个人存款余额为2200多亿元，在九家同类股份制银行储蓄余额市场中占比9.57%，较2005年末提高4.94个百分点。