兵工非激进整合：军工企业做强做优路线图

　　文|本刊记者 严睿 编辑|朱雪尘 图|本刊记者 梁海松 出处|《英才》杂志2012年3月刊

　　漂亮的成绩单，让一向低调的中国兵器工业集团公司(以下简称兵工集团)成为各方关注的焦点。2011年营业收入3077亿元，同比增长27.6%，成为首家营业收入迈上3000亿元新台阶的军工集团。

　　自进入营业收入“千亿俱乐部”后，兵工集团6年来一直保持着近30%的平均增长速度。2010年，其营业收入规模达到2360亿元，跨越2000亿的台阶。一年之后，再次拾阶而上。此前定下的至“十二五”末，营业收入达到5000亿元、利润达到200亿元的发展目标，似乎唾手可得。

　　然而，在央企“做强做优”的声浪中，规模的膨胀却很容易被外界质疑为央企利用资本实力大举并购扩张，追求一时的账面数据。即便是众多已经进入世界500强的大型央企，也常被认为在资源优势和市场能力上的“长短腿”和“大而不强”。

　　与其他产业央企不同，军工企业直接关系到国家安全，由于角色的特殊性，往往更被认为是坐拥垄断资源、缺乏市场竞争力的代表。“营收规模庞大，盈利水平较低”，一位不愿意具名的中信建投分析师向《英才》记者谈及对军工企业的突出印象时，如此评价。

　　“兵器工业其实是一个竞争性的行业，并不是国家垄断行业。”几乎鲜见于公开媒体报道的兵工集团总经理张国清，在接受《英才》记者专访时，明确表达了他的观点。这也是兵工集团自2009年开始的一个全方位的转变，简单表述就是：过去是需求牵引市场，现在是技术引导和创造需求。

　　“早些年，军事装备、科研投入基本上都是国家主导，现在我们加大了自主投入，突破和积累了一批先进的技术，来满足甚至是主动创造市场需求。”张国清说，“对于兵器工业而言，在市场上和其他企业竞争已是常态。”

　　或许并没有一个统一的标准来衡量军工企业的价值，但在张国清看来，财报上的营业收入、利润、资产等，虽代表着兵工集团这些年发展的成果，却无法描述其价值厚度，因为军工企业的表外资产积累更为重要。

　　公开数据表明，2011年兵工集团利润为86.5亿元，其当年的研发投入则高达43亿元。据悉，其自主研发投入已经超过了国家的投入，并连续几年都在40亿元上下，兵工集团希望藉此打造一个具有雄厚技术底蕴积累的高技术企业。

　　尽管科研投入无法在当期的资产负债表上反应出来，但张国清认为，企业的资本积累固然重要，但要成为一个“常春藤”企业，必须有超越利润之外的追求。技术也好、人才也好、文化底蕴也好，都属于“表外资产”，在企业资产负债表上是看不见、也反映不出来的，在企业经营业绩考核评价中也很难充分体现，但都是企业基业长青最重要、最根本的软实力。

　　除了瞄准“国际一流防务集团”目标，培育强大的技术实力外，兵工集团所追求的另一大目标是：走军民融合发展的道路，依靠自身力量承担保军责任。

　　从目前的销售收入结构看，兵工集团民品收入占比已达九成。更让兵工集团有底气的是，销售收入经得起时间的检验，因为这是一个抵扣掉集团内部各子公司之间关联交易后的“实实在在的收入”。

　　不过，对于今年兵工集团的增长速度，张国清把预期设定在10%以上。跟这些年近30%的增速比，看起来似乎预期降低，实则发出明确信号，更强调发展质量。张国清的用意，就是借外部环境震荡之时，兵工集团在两年内退出价值创造能力低的50多个产品领域。

　　实际上，近几年来，兵工集团一直不停地做着“加减法”——通过对外部资产、资源的并购整合，逐渐形成重型车辆与工程机械、石化与精细化工、战略资源开发3个千亿级的军民融合产业发展平台；通过将内部130多家企事业单位整合为30多个专业化、区域化的子集团和10多个直管单位，逐步形成光电器件、动力传动、特种材料、重大高端装备、关键汽车零部件等十几个百亿级的“亮点”产业，同时逐步退出价值创造能力低的产品领域。

　　誓言“十二五”末期，要在收入规模、效益水平，尤其在产业结构、产品结构上，做到国防科技工业中最优的兵工集团，其做强做优路线图已经廓清。采访中，张国清直陈“干不成，算我们自己没本事。”

　　补缺的并购

　　“并购重组”依然是有关央企的热门话题。而在近几年的央企并购扩张中，对地方国有企业资产的重组，是最有看点的重头戏。

　　2011年6月28日，兵工集团与武汉市政府签署《战略重组武汉重型机床集团有限公司协议》，武重集团正式划转兵工集团。

　　年营业收入规模不到20亿元的武重集团在动辄几十亿、上百亿的同行里并不算醒目，但业界资深专家对其评价颇高，“它在超大型高端装备方面有非常雄厚的技术实力，在国家层面上也有很高的战略地位。”

　　武重集团是国内生产重型、超重型机床规格最大、品种最全的大型骨干企业，其自主研发的多种产品是代表行业水平的标志性产品。尤为突出的是，在国家安全防卫领域，武重还为航空、航天等国防军工建设研制生产重大设备。

　　从其官方简介中，不难判断出这家企业在当地的影响力。但从另一个角度来说，央企要并购重组这样的地方国企，也离不开地方政府的积极配合。

　　武重集团整个谈下来不到一年。兵工集团的想法是民品的发展必须融入到地方经济中。当地政府原本同意出让100%的股权，但为了和地方政府建立良好的互动，兵工集团还是留出20%的股权给当地政府。

　　除了股权方案之外，更重要的则是如何用规划、愿景和可持续发展来实现与地方政府及企业的双赢。

　　“武重做高端市场，空间有限。它的技术完全可以往中型、轻型的方向发展，和我们形成互补，获得更多资源。而且，我们也想以武重为平台，进一步整合兵器工业在华中的装备制造产业。”张国清告诉《英才》记者，这个规划拿出来后，地方政府和企业经营班子都很满意。

　　重组地方企业，税收留在地方、就业还在地方，还要融入地方的区域经济发展规划。兵工集团的融合策略，与地方政府的期望很合拍。

　　事实上，央企的资源优势是地方国有企业愿意成为“央控”的最大吸引力。近两年，有不少地方主动找上门来，要与兵工集团深化战略合作。这其中包括装备制造、化工企业、物流业等等，有些企业做得相当不错，从几十亿元到上百亿的都有。

　　但最终能提到兵工集团总经理办公会上的“案子”并不多。因为对于外部并购，兵工集团有两个基本原则：一是有利于提升集团公司技术创新能力的资源和团队，二是有利于提升军民融合发展的资源和团队。

　　重组武重，也验证了兵工集团这两条基本原则。在细分行业里，武重技术创新排在第一，重组后可将兵工集团在装备领域的技术水平提升一个层次。兵工集团的并购不是追求规模，而是看重技术和互补性。

　　国泰君安证券分析师吕娟认为，央企选择某个领域，通过外延式扩张把自己的产品线做全，仍然是基于把自己主业规模做大的考虑。对于军工企业来说，也可以提升民品产业的盈利能力。

　　兵工集团有一个专业团队在研究和物色市场上那些有技术潜力，同时又符合兵工集团并购两原则的技术型公司。

　　在兵工集团2012年的并购项目计划表上，国外有2个、国内有3个，规模都不大，但技术水平在其所在领域中都是排第一的。“国内项目，也就几亿人民币，国外项目3亿-5亿美元。不需要它们现在有多大规模，把它们做大是我们的事情。”

　　2010年5月27日，江苏省政府与兵工集团签署了战略合作协议，也宣告兵工集团与徐工集团(微博)这桩“重量级”的战略重组开始启动。

　　按照吕娟的分析，自2002年以来，徐工集团就不断探索改制之路，与M B O、德隆、凯雷的合作虽均未成功，但其希望通过改制来提升竞争力的决心可见。另一方面，同行业中三一重工(微博)、中联重科的迅猛发展，对徐工集团的市场地位也形成了巨大的挑战。

　　“兵工集团搞工程机械的有6家企业，但这6家企业规模都不大。所以，找一个非常有市场地位的平台，然后把这6家企业装进去，和这个平台来带动整个工程机械板块的发展，也是一个不错的选择。”业内人士分析，拥有技术的兵工集团和擅长做市场的徐工集团可以形成很强的互补。

　　其实，两家集团早已在大马力推土机等很多项目上开始了深度合作。按照张国清的计划，一旦重组完成后，这些项目也会全部装进徐工集团。“我们在重组上思想非常解放，由谁当龙头取决于谁有技术优势、技术能力，谁能真正把这个板块带动起来，没有什么嫡系非嫡系之分。”

　　减法整合

　　相比轰轰烈烈的外部并购，暗流涌动的内部整合，远没有落在纸面上的结果所描述的那般简单。

　　兵器工业在央企里是专业门类最多的企业之一，机械行业七八万人，化工行业四五万人，机械化工结合的行业七八万人，光电子行业四五万人，专业门类别较多，技术相关的民品种类也很多。如何将庞杂的类厘清脉络，更合理地配置内部资源，在张国清看来，也是兵器工业结构调整的重要内容。

　　2009年，兵工集团提出用3-5年的时间，把分布在18个省份的130多家企事业单位，重组为30多个专业化或区域化、产研结合或产研融合的子集团和10多个直管单位，打造10多个在国家层面有重要地位、在市场中有重要话语权和影响力的行业领先者。

　　至2011年9月底，重组的30多个子集团全部挂牌运行。而在这近3年的整合过程中，兵工集团也清理退出了一批不符合主业方向、价值创造能力低的“问题产品”和“问题企业”。“我们原来有300多个产品线，现在要集中资源和精力打造三个千亿级产业平台和十几个百亿级亮点，所以要退出很多产品。”

　　然而，要做“减法”所面临的巨大压力，对于传统的军工产业企业来说，不言而喻。对于兵工集团来说，光电产业的重组整合，最具典型性。

　　在光电产业领域中，兵工集团有十几个企业，七八个研究所，过去由于相互分离，研究所要建加工能力，工厂要建研发能力，造成重复建设，有的厂所一方面过度多元化，另一方面核心使命却没有履行好。

　　对于这个专业领域的整合，兵工集团采取的是产研融合的重组方式。光电行业的一个基本规律就是产研高度融合，工艺过了，才能说技术真正过了，加之光电产业技术更新换代非常快，所以从国际上看，光电企业大都是产研一体化，产研分离的计划经济模式在市场上很难有竞争力。但兵工集团旗下的光电产业，无论工厂还是研究所，“小日子都过得挺好”，对重组并没有危机感。

　　“我们重组之初，外界都在观察。随着重组的推进和重组所带来的积极效应的显现，各方面支持的声音越来越多。”张国清认为，兵工集团重组之所以得到了方方面面的支持和认可，主要是因为遵循了重组“三原则”。

　　不增加管理层级。撤消了总部层面的事业部设置，核心单位重组后大都减少了管理层级，符合扁平化管理的大势。

　　坚持以创新能力强弱，而不是销售收入大小来选择重组平台或龙头单位，因为创新能力关系到兵工集团的未来，也是履行好核心使命的基础。

　　坚持军民融合发展。在过去130多家企事业单位的架构下，硬性地要求每一个单位都军民融合，会越搞越散。但重组成30多个子集团，就具备了这个条件，重组后的每一个子集团都要成为军民融合的子集团。

　　除了上述重组三原则，对不同行业企业的重组，还遵循各个行业的发展规律，采取不同的重组方式。

　　机械行业是产研结合，把它们放在一个集团里结合；光电行业是产研融合，把企业和研究所的科研资源、生产资源统一配置、重新组织；化工行业采取产业链发展的方式；重型车辆是按系统集成的方式；弹药行业采取区域化的重组方式。

　　张国清告诉《英才》记者，这样做，相当于为重组设置了防火墙，即使某一个行业重组发生风险，也可以避免风险传递到另一个行业中去。也因此使兵工集团产业集中度和重点民品的市场竞争力持续提升，尤其是人造金刚石、矿用车、火车轴等一批“世界第一”、“亚洲第一”的重点民品，已经开始从追求市场规模向高端技术升级。

　　从组织结构调整到产业、产品结构调整，实际上最关键的是人的调整。

　　在重组整合启动之初的2009年，张国清在国资委科学发展观专栏央企负责人论坛撰文《以科学的智慧和勇气推动思想解放》，其中特别将解放思想的过程比作“一场没有硝烟的战争”。

　　“在重组的顶层设计上，我们不求激进。当初计划每半年重组五六个子集团，用3-5年时间逐步分批推进。”实际上到第4批、第5批的时候，一些单位开始主动跟张国清请战，希望加快重组整合的步伐。兵工集团原本的3-5年的重组整合计划，实际上不到3年就完成了。

　　大规模的内部重组，不可避免会在干部问题上遇到体制与市场间的两难抉择。兵工集团的做法是，除了子集团主要负责人是组织选聘，副职都是公开竞聘、竞争上岗。调整重组后，集团公司直接管理的高管人员由1300多人减少到700多人，一些干部虽未进入子集团班子，但事业平台与过去相比不是小了而是更大了，用人满意度也在调整重组中有了很大的提升。

　　就在接受《英才》记者专访的前一天，张国清在集团内部会议上再次明确了进一步的“减法”计划：两年内，调整退出50多个“问题产品”。“企业经营有进有退、产品发展有生有死是常态，价值创造是硬道理。我们宁肯暂时养一批人，也不能允许长期亏损的产品和企业存在，这会破坏集团公司的经营文化。”

　　三个千亿级产业平台

　　一直以来鲜为外界所知的是，兵工集团早在十来年前就进入了石油领域。为什么要由兵工集团来搞石油？一位军工产业专家告诉《英才》记者，兵工集团搞石油真正的目的是为了发展相关的精细化工和特种化工产业，“火炸药、推进剂，本身就是一种特殊的精细化工产品。”

　　有经济规律显示，当一个国家的人均G D P达到3000美元以后，这个国家的旅游业就会上一个台阶。这个规律也同样适用于化工领域。中国正在处于化工产业“上台阶”的阶段，虽然目前国内粗化工、大化工比较多，但精细化工的发展空间更为宽广。

　　“石化产业是一个原材料波动剧烈的产业，我们自己有原材料供应，也有利于军民融合发展。”张国清向《英才》记者表示。

　　从石油开采、贸易、炼油，到精细化工，再到火炸药、推进剂，兵工集团的石化产业链条比较长。但其成品油并不进入市场，而是交给中石油、中石化销售，另一部分石化产品则供应自己的精细化工企业，“我们的利润空间挖掘得更充分一些。”

　　2011年12月2日，兵工集团精细化工产业园暨丁苯橡胶合资项目奠基开工仪式在辽宁省盘锦市举行。而盘锦市正是兵工集团旗下石油化工产业平台——华锦化工集团的总部所在地，其营业收入规模在2011年突破400亿元。

　　“我们的目标是，打造一个国家级的军民融合精细化工产业园。”张国清向《英才》记者表示，兵工集团准备投入210亿元，用于精细化工产业园建设，以解决火炸药企业的军民融合发展问题。

　　前述产业专家分析认为，兵工集团打造化工产业基地的战略举措，有利于充分发挥精细化工产业的集群效应。“化工产业的集群效应非常明显，在一个区域里，化工项目集中的越多，水暖电气、公共工程、环保治理、物流服务等成本就越低。”

　　对于兵工集团来说，建设精细化工产业园，除了集约经营带来的成本效应之外，还有着更为重要的保军意义。由于历史原因，兵器工业火炸药企业布局比较分散，在保军转民的背景下，每个火炸药企业都建有几条民用化工线。但经过20多年的军民融合发展，这种分散布局带来的问题也愈发明显。

　　“分散建设，不符合化工产业自身的发展规律。所以，我们现在的火炸药企业发展民品，是把几十条线集中建在一个区域里。让火炸药企业的员工走出原来的围墙大院，通过建设精细化工产业园，解决这个几万人行业的可持续发展问题。”张国清说。

　　根据国家和区域产业发展规划和企业自身资源、技术条件，投资建设专业化的产业园区，实际上是当前央企的一个整合趋势。不过，无论是央企开建的产业园，还是地方政府兴建的各类产业园，要真正在相关产业领域中获得影响力和话语权，仅仅形成产业集群效应，似乎远远不够。

　　典型案例就是“中关村产业园”，其第一批注册的公司最终倒闭了不少。张国清很喜欢研究中关村产业园的案例，与很多经济学家所分析的原因不同，在他看来，这些倒闭的公司最大的问题在于没有自身的技术能力。技术是花钱买来的，有技术而没有支撑技术持续创新的技术能力，一旦技术达到了生命周期，企业就无法持续发展下去。所以，“一个企业也好，一个成功的产业园也好，必须要有自己的核心技术能力。”

　　随着包头高端装备制造产业园、盘锦精细化工产业园、西安军民融合产业园等几大产业园区的加快建设，兵工集团千亿级产业平台也初见端倪。

　　“我感觉，可能第一个到千亿规模的是战略资源开发，第二个是石化和精细化工，这两个平台不到‘十二五’末期就应该能做到。重型车辆与工程机械相对差距大一些，我们主要是考虑起点要高一些，采取合作的方式，进入高端领域。”

　　65%的风险红线

　　1900亿元——这是兵工集团在“十二五”期间的计划投资额。但其中，银行贷款不过300亿元，剩下的1600亿元则靠自身积累、社会融资、资本市场融资以及合资合作解决。

　　事实上，兵工集团可以说是各个银行追逐的“大客户”，几大商业银行综合授信额度高达1600亿元，而且有相当大的比重是无担保贷款。

　　“我把着一条底线，在本人任期内，兵工集团资产负债率保持在65%以内。”张国清说，65%这条底线是他根据对过去发生的问题、遇到的危机，研究了风险规律之后得出的。

　　不过，这条底线针对的是整个集团，并非是统一的标准。集团旗下的子集团，根据其业务类型等，有的企业负债率可以放到75%，也有像利用社会资金能力较弱的研究所，要求控制在50%以内。这方面，也要实行个性化管理。

　　2011年初，国资委研究局首度对中央企业资产负债率进行披露，也是用65%作为分界线。结果显示，半数以上的央企平均负债率超过65%。其中，民航、发电、军工等产业央企资产负债率远高于国际公认水平。

　　“不差钱、有实力”，未必能够代表企业抵御风险的能力。对于资产规模庞大的央企来说，既好又快发展的前提是要加强风险防控。

　　早在2008年的金融危机中，兵工集团就提出了要处理好现金流、市场份额和利润之间的关系，并明确要求其经营单位：当市场份额与利润发生冲突时，要以保市场份额为主；当现金流风险控制与利润发生冲突时，要把现金流风险控制放在第一位。

　　而在今年的工作报告中，经营质量和现金流风险控制仍是兵工集团最为关注的两条。张国清说，“我们不片面追求权责发生制下的那些看不见摸不着的账面利润，我们要的是实实在在的资本积累和可支配的经济资源。”

　　为了促使旗下的各个经营实体树立“现金为王”的理念，兵工集团在对下属企业经营绩效考核时，特别提高了现金流风险控制在考核中的权重，同时对全员劳动生产率、经济增加值、制造成本率、净资产收益率等反映经营质量的指标进行跟踪和管控。

　　“我们有两个部门，可能是其他央企没有的，一个是绩效与薪酬管理部，另一个是权益与风险管理部。”张国清说，“后者是专门管理集团公司的各类权益与风险问题，通过定期或不定期的内部报告，对于各类风险因素及企业的结构性风险、系统性风险，进行评估、分析和管控。”

　　与很多企业不同的是，在组织结构设计上，兵工集团的风险管理部门并不归财务部门管，而且财务部门也在风险管理部门的监控之中。“挣钱的人绝对不能让他管钱，管钱的人一定不能花钱，财务部门是不能花钱的。”

　　兵工集团的财务公司(以下简称兵器财务)可没少赚钱。有统计资料显示，截至2011年三季度末，有14家上市公司前十大流通股股东中都出现了兵器财务的身影，这14家公司分布于医药、金融、消费及新材料行业。凭借独特的投资风格，兵器财务引起了市场的关注。

　　“我们的财务公司从成立到现在，平均资产收益率没有低于过20%，多数年份在30%以上。在过去资本市场不健全的时候，的确尝到了很多甜头，财务公司的股东回报都是两三倍的。”但张国清并不认为，这就是兵器财务公司的发展方向。

　　实际上，当初财务公司进入资本市场，一方面是为获取利润，来支撑自身发展；另一方面，也是因为当时的集团公司规模并不算大，财务公司可发挥作用的空间比较小的缘故。不过，“兵工集团经营规模很快就要到5000亿了，内部市场已经足够支撑财务公司的发展，它现在的存贷比已经从40%提高到75%了。今年，它的收入结构就会有很大变化。”

　　在2011年6月间，兵工集团调整了财务公司的经营战略，“不再把资本市场作为其收入的主要来源，而将其真正融入集团公司的发展当中，第一责任就是产融结合。”

　　做大财务公司，张国清还有另一番考量——调整整个集团的资本结构。目前，兵工集团产业资本占比近80%，而金融资本和商业资本占比仅20%左右。G E的金融公司与产业公司结合的经典案例，正是兵器财务未来发展的最佳范本。

　　“我们的资本结构不好，希望将来把资本结构调整为产业资本占比50%以上，金融资本和商业资本都控制在25%左右。金融资本要为产业资本提供资金支持，包括提供融资租赁等金融服务。”张国清告诉《英才》记者，金融资本正是指兵器财务公司，商业资本则主要指中国北方工业公司以及由兵工集团控股、鞍钢与江铜集团参股的兵工物资集团。

　　对于已经拥有全部6张金融牌照的兵器财务公司的下一步发展，张国清的构想，就是经过两三年的发展，财务公司资产规模和内部金融服务总量达到600亿元以上，同时，要从外部引进专业化股东，进一步优化财务公司的股东结构。

　　(记者樊融杰对本文亦有贡献)

　　独家高端领袖对话

　　文|本刊记者王瀛

　　关于市场化能力

　　《英才》：国内很多机械装备企业实力都很强，你怎么评价兵工集团的市场化能力？

　　张国清：军品与民品两个领域的游戏规则不一样，做民品就要完全市场化，按照市场化的规则竞争。因此，我们在对外并购重组上并不追求一股独大，而是希望借助一个好的股东结构来改善我们的治理。我们认为，股东结构比股权结构更重要。我们有十几种产品都在市场上排名前三位，都是在竞争中取得的。

　　《英才》：兵工集团涉足的民品有没有一个目标或标准？比如，必须进行业前三名，没进前三名的就要退出？

　　张国清：目前还做不到，现在有一部分产品进入前三，未来是要打造千亿级平台与百亿级亮点，培育一批在市场中有重要话语权的行业领先者，这是我们追求的目标，但并不是退出的标准。

　　《英才》：在创新方式上，你更看重哪个形式的创新？

　　张国清：技术创新、管理创新、制度创新等等，都很重要，同时我也非常看重商业模式的创新。目前的市场不再是简单的买卖行为，比如在重型汽车等领域，当你有金融平台做支撑的时候，采取融资租赁的方式，就可以创造出新的需求和新的商业模式，形成区别于竞争对手的差异化竞争优势。

　　关于研发投入

　　《英才》：在十大军工集团中，兵工集团的营业收入排名第一，利润却排名靠后，这里面原因是什么？

　　张国清：利润总额不高主要有三个原因。第一，2011年我们自主投入了43亿元的研发资金，主要是为了将企业的技术底蕴做得更加雄厚。第二，分配进一步向劳动倾斜，一线员工的薪酬成本增加了16亿。第三，兵器工业在安全生产、环保治理等方面历史欠账较多，2011年在这些方面增加了二三十亿元的投入。未来几年，我们的利润目标并不高，也主要是基于这几方面的考虑，希望把兵器工业长远发展的基础打得更牢一些。至少在目前，技术底蕴的积累和产业结构的优化仍是我们追求的主要目标。

　　《英才》：43亿元的研发投入主要应用于哪些方面？

　　张国清：三分之一用于军品、三分之一用于民品、三分之一用于工艺创新，工艺创新主要是节能减排、安全生产、环境保护方面。兵器行业已经是一个竞争性行业，早在2009年我们就自主投入而不是仅仅依赖国家投资。原来是需求牵引投资，国家、军队需要什么我们就做什么，但仅靠需求牵引，企业发展会很被动。现在我们加大自主投入，突破了一大批核心关键技术，研发了很多可供用户选择的产品，引导和创造了需求，拓展了我们的发展空间。技术创造市场、技术推动发展，这种观念的转变带给企业的机会很多。

　　《英才》：民品研发的投入主要是哪些领域？

　　张国清：主要是在高端装备和光电信息领域。比如，我们自主研发的3.6万吨黑色金属垂直挤压机(“360工程”)，也是列入国家科技重大专项攻关的一个高端装备制造项目。通过我们的研发和攻关，实现了我国大口径厚壁无缝钢管挤压机设计制造及应用工艺的重大跨越，打破了西方国家对高端挤压技术的封锁，不仅解决了我国核电、火电、石油、石化等领域高端材料的供应难题，而且每年可为国家节约上百亿元资金。再比如O L E D，也就是有机发光的新一代显示材料，是典型的军民两用产品，一般的显示材料到零下20℃性能就会受影响，而这种显示材料在零下50℃还可以正常工作。我们在这个项目上的研发攻关，填补了国内O L E D微型显示器批量生产的空白，带动了我国O L E D产业链及相关消费类电子产品的发展。我们的民品研发主要是类似这样的一些投入。

　　《英才》：这种观念的转变带给兵工集团的好处是什么？

　　张国清：科研开发投入至少带来两个好处，首先，主动去引导和创造市场需求，而不是被动等着市场来给企业提出需求。其次，加快转变发展方式，推动结构调整和转型升级，最终还是靠技术创新做支撑。加大科研投入，尽管在财务报表上反映出来的当期利润可能会受一些影响，但是这种表外资产的积累，对后人、对企业长远发展是一笔财富。

　　关于利润贡献

　　《英才》：目前集团军品与民品的贡献分别是多少？

　　张国清：民品收入贡献在90%左右，利润贡献在70%左右。

　　《英才》：在民品领域中，利润率最高的是哪个部分？

　　张国清：从制造业来看，首先是光电信息产业，其次是石化与精细化工产业，然后是装备制造业。战略资源的收益率更高一些。

　　《英才》：民品收入达到90%的比例是不是非常高了？

　　张国清：已经很高了，但还得按市场规律来。因为每个企业有自身的特点，这个比例可能不太一样。对兵工集团来说，未来趋势肯定是军品收入比重越来越低，但不管军品占比多少，这都是我们军工企业的核心使命。

　　关于结构调整

　　《英才》：“十二五”期间，兵工集团营业收入目标达到5000亿，具体实现路径是什么？

　　张国清：“十二五”期间达到5000亿，是不考虑并购因素，主要靠自身有机增长达到，这其中包含三个千亿级产业和十几个百亿级特色亮点。

　　《英才》：未来重组与整合依然会使兵工集团保持很快的增长速度吗？

　　张国清：今年会放慢速度，我们预算安排是按照总体10%以上的增长速度。目前国家经济增速放缓，恰恰是我们结构调整的好时机。我们要利用这个时机把结构调整好，以确保下一步市场好转以后，我们自身的能力能够提供一个好的支撑。今年我们对不少经营单位布下收入指标，只下发质量指标，这也体现了“稳中求进”的要求。

　　关于并购重组

　　《英才》：重组主要考虑哪些因素？过往并购的得失是什么？

　　张国清：我们对重组有两条基本原则，就是看是否有利于提升自主创新能力，是否有利于提升军民融合发展能力。严格控制核心业务之外的投资，严格控制多元化冲动，严格控制规模冲动，审慎推进外部重组并购。

　　并购武重之所以成功，因为我们两家都是国企，基因相同、价值观相同，文化上有很多相通的地方，就使得双方很容易沟通与融合。大的重组、并购，我们把文化看得比资产更重，因为文化冲突导致重组失败的案例，国内外都非常多。当然，这并不意味着我们只考虑国企的重组。

　　《英才》：未来还会考虑大规模的并购重组吗？

　　张国清：会有，但是不会去刻意追求。只要能带来技术资源，促进军民融合发展，有机会我们会积极去做。靠并购追求出来的规模没有意义，我们不会再进入新的行业，除了军事装备之外，集中精力、集中资源在现有几大领域继续深耕细作。

　　《英才》：收购的企业兵工集团都是要绝对控股吗？

　　张国清：我们一般要相对控股。

　　《英才》：很多国家在海外资源收购都有失败案例，你们有什么经验可以借鉴？

　　张国清：我们几个收购案的成功，都是因为我们从来不收购储量不确定的资源，不管是石油还是矿产资源项目，都是在资源价值可以确定以后我们才去做。收购不能盲目，要把所有可能性都考虑到，并有相应的预案。关于双重责任

　　《英才》：在国际上有和兵工集团相类似的军工企业吗？

　　张国清：相对来说，与美国通用电气有点类似，走的都是技术相关有限多元之路。

　　《英才》：与世界500强的企业家一同在哈佛学习时，你最大的感触是什么？

　　张国清：国外的企业家要考虑的问题可能比我们更单纯一些，做企业就是做企业，不像中国企业家，既要履行经济责任，也要履行好政治责任、社会责任。美国的企业家创新意识非常强，不仅仅是技术创新，他们非常重视商业模式的创新，这点很值得学习。

　　《英才》：这些国外500强企业家问你最多的问题是什么？

　　张国清：在我的身上他们有很多东西不能理解，他们甚至不能确定我是不是他们的同行，怎样给我定位？他们干的事情我们能干，但是我们的事情他们不一定干得了，因为我们干的很多事情在他们看来是应该由政府或社会来办的。

　　《英才》：现在看来，这段学习经历对你最大的帮助是什么？

　　张国清：首先，企业的实际价值和财务报表反映的价值完全是两回事，很多表外资产在财务报表中反映不出来，但却能够给企业带来很大的增值。

　　其次，就是中国国有企业必须有自己的治理模式。美国的公司是以利润或股东价值最大化为管理信条，但是在中国肯定不行，因为我们的股东是国家，国家利益最大化，这一点怎样衡量？仅追求经济利益最大化显然是不够的，还要考虑政治利益、安全利益等等。欧洲的公司除了强调股东利益之外，还非常重视利益相关者，注重利益关系的和谐，从这一点上看，欧洲公司值得我们借鉴的东西可能更多。但是因为欧洲过于强调社会福利，所以一定程度上影响了企业和国家的竞争力。对中国国有企业来讲，我们完全可以找到一个既符合企业治理一般规律、又适合自身国情的治理方式。