潘石屹带队伍：SOHO中国试图爬出公司管理泥沼

　　在一个以销售和指标为导向形成的公司里，潘石屹希望实现销售方式的转换，张欣希望脱胎换骨为高效率、轻资产的公司。最终因袭的企业文化成了决定因素。

　　文｜CBN记者 兰红 王娜

　　一家公司有战略，却执行不了。联想控股董事长柳传志总结说，这是队伍没带好。

　　眼下，没把“队伍带好”的SOHO中国正试图爬出公司管理的泥沼。

　　SOHO中国董事长潘石屹一直梦想把SOHO中国打造为一家苹果式的公司，用好产品赢得市场，掌握产业链的话语权，甚至无需自己销售。

　　不管这种想法在饱受政策影响的中国房地产市场显得多么不靠谱，SOHO中国还是朝着这个方向做了。2010年11月，在SOHO中国的另一核心人物CEO张欣的主导下，这家公司进行了一场轻资产改革，把设计等部门作为公司核心，砍掉精英销售团队和租务部门。潘石屹和他的妻子张欣，多次被传出感情不合及权力争斗，但至少在公司未来定位上，二者表现出了一致的看法。

　　市场却不这么看。2011年，SOHO中国销售额只实现了预定目标的一半。导致业绩缩水的主要原因正是被张欣视为设计佳作的望京SOHO，它由重金聘请的设计师扎哈·哈迪德操刀，却只完成了销售目标的1/5。

　　把销售额作为判断改革成败唯一标准的潘石屹说，“想法是好的，但执行中出现了问题。”

　　从大环境上看，2011年政府对房地产业的严厉调控和接踵而至的银根紧缩政策，令房地产市场环境不容乐观。SOHO中国的客户群体也出现了变化。一直以来，它主要把房卖给煤老板、矿主、钢铁企业高管等。钢铁行业不景气，去年没有一个钢铁行业老板的名字出现在SOHO中国的成交单上。同时，鄂尔多斯和温州民间借贷危机的爆发，山西煤矿国进民退，也让潘石屹失去了不少客户。

　　但是，与处于同一大环境的万达相比，SOHO中国业绩的倒退并不在情理之中。2011年上半年，万达的营收便已实现当年计划的153%，同比增长69.7%。重心放在住宅市场的万科更处于政策调控暴风的中心，而它在2011年的销售额为1215.4亿元，全年销售面积和销售金额更是同比分别增长20%和12%。

　　从表面上看，SOHO中国还不算遭遇难关—它的现金流依然充足。但是，如果从这个销售型公司的团队建设去看，情况简直糟透了。

　　创立于1995年的SOHO中国，在公司人员的资源配置结构中，多年来一直倾向以销售为中心。一份2005年的报告显示，SOHO中国的正式员工人数超过200多人，而销售人员便占去了一半。

　　这支创造了多项销售记录的精英团队，曾是潘石屹的骄傲。他说，销售部是SOHO中国的第一梯队，而他自己则是“永远的销售部经理”。

　　在拿不到土地、经常无项目可卖的时期，潘石屹不得不费尽心机去维系这支队伍。为了不让队伍散掉，他在海南玩票式地做过一个不好不坏的项目，三次向华远董事长任志强伸手要项目，两次将SOHO中国的销售团队整个拉到他的好友、阳光100董事长易晓迪的项目中去。

　　这显然不是长久之计。2009年，饱受断顿之苦的潘石屹拉着他的队伍，走出北京，在上海拿下第一个烂尾楼。接下去的两年内，他在上海一口气拿下了9个项目。

　　与此相对应的是，SOHO中国的公司规模开始出现几何级增长。截至2010年6月30日，SOHO中国在册的员工数量增加至1972人。除去长城脚下公社和博螯蓝色海岸度假村雇员316人以及新成立的物业公司891人，其公司核心团队人数为765人。而在核心团队中，在册的销售与租务人员为423人，占了一半以上。

　　潘石屹开创了一种创新的商业模式。他把北京地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆，卖给山西及内蒙古的矿主和跨国企业职业经理人，再通过公司内部的租务部替这些投资者把写字楼和商铺租出去。租务部相当于销售部的辅助部门—因为带租赁合同的房子好卖—在SOHO中国全民销售的经营思路下，它同时又兼具销售的功能。

　　这一散售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO中国的周转率一直与万科等住宅开发商旗鼓相当。这种做法有别于传统，以前这是一个极少数人才有资格玩的游戏：动辄以数十亿资金将核心地段收入囊中，建起摩天大楼，持有收租，使之成为几十年稳定收益的保证。在香港，这样的公司是太古地产、九龙仓和新恒基等老牌地产商。而改变了传统游戏规则的潘石屹，在2007年香港上市之后进一步缩短了游戏周期。从朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO、东海广场到嘉盛中心，无一例外都是即刻就能变现的项目。房地产市场向好时，这种做法成了SOHO中国盈利的保证，使其迅速成为最赚钱的房地产公司之一。

　　作为硬币的另一面，这家公司的人力成本也变得异常庞大。仅以2008年的数据为例，潘石屹称，SOHO中国给政府缴纳税金15.77亿元，平均每位员工每个工作日向政府缴税1万元。在同一年，SOHO中国有至少20位销售员税后收入超过100万，有一名王牌销售员，税后收入更是高达400万元。

　　这些赚取了大量佣金的销售员，其中有25位被潘石屹精心包装写进了一本名为《从草根到精英》的书中。每一个新进入的员工都将领到一本。被渲染过的故事，很容易让人觉得，“他能做到，我也能做到”。

　　但是，当创业初期的团结气氛渐渐散去，金钱和指标开始决定一切。

　　上海人金丽华2009年底被丰厚的佣金吸引而来。在SOHO中国，只要客户交清首付，一周内，销售额的9‰就作为佣金打进销售员的卡里。而通常在上海，佣金回报只是销售额的0.5‰到0.8‰，“给得也不爽快”。

　　在此之前，金丽华毕业于上海一所护校，并在一家社区医院里有过短暂的护理经验。她曾经在上海和北京的几个中低端楼盘里当过售楼员，但赚到的佣金却很有限。她爱钱，也要强，她觉得自己天生应该待在SOHO中国—在这里，她能找到一群同类，尽管她叫不出大多数人的姓名。即使她自己，也鲜有人知道她的真名—为了迎合有钱人的口味，她先后两次找风水师改过名字。

　　有人告诉她，就在她待在SOHO中国上海分公司的这两年，仅东海广场和中山广场两个项目，进进出出就有500名销售员。金丽华说，她相信这是真的。

　　在潘石屹设制的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每3个月进入一个赛季。每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制订的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监可降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。因为损耗过大，基本上每个赛季，掌握用人权的销售副总监都要抓紧时间招兵买马。

　　问题是，那些被淘汰的人，并没有真正离开。他们依旧留在SOHO中国的办公室里，没有底薪，没有保险，做着跟过去一样的事。被称为“影子销售员”的这一群人，数量巨大，有一段时间甚至是在册销售员的两倍之多。后来，一名已经离职的SOHO中国销售员称，公司认为这些人继续留在SOHO中国将是一大隐患，于是一些销售总监便悄悄地将这些人转移到他们在外租赁的办公场所。

　　这里谈不上组织归宿感，剩下的只是“竞争”二字。

　　从早上九点到晚上十点，销售员们每天都能看见彼此，但他们却互不相识。他们按周发放工资，他们不谈私事，更不打听对方的销售情况。

　　这里很像1970年代初期的雷曼“疯人院”。雷曼公司的合伙人为了谋求分红，不惜互相倾轧，争抢盈利机会。这种冲突哪怕是在“狗咬狗”的华尔街也堪称一景。

　　在SOHO中国的办公室就常会发生这样的事：有一个销售员在便条本的第一张纸上写下一个号码，便将它撕下带走。另一个有心人便很快撕下第二张，通过痕迹还原将号码拼出，便迅速地给号码主人打去电话。金丽华说，在这里，抢客户是不被允许的，但如果你的客户被人抢走了，只能说明你没有本事。

　　不是所有人都能赚取自己梦想中的第一桶金。以东海广场为例，至少90%的客户是销售员固有的资源，新开发的成交客户少之又少。但拥有这样资源的销售人员，王永民称，“全上海不到300人”。从和记黄埔跳槽而来的王永民，便是其中之一。他说他手里至少有20个有效客户—这些人跟随他多年，并且至少买得起东海广场的一层楼面。

　　培养这样的客户要经年累月。以和记黄埔为例，他们提前15个月寻找合适的销售员，然后花费9个月的时间培育他们—不仅让他们本身成为生活行家，还深入研究汇市、股市。在楼盘开盘前半年，和记黄埔还为这支训练有素的营销团队提供条件，举办小型聚会、酒会或者奢侈品展，以拉近销售员与潜在客户的关系。不仅如此，销售员本身还要长期经营自己的客户资源。王永民称，拥有现在的客户资源，他整整花了12年的时间。

　　但在SOHO中国，一切都被省略掉了。一些拥有现成资源的销售员，被鼓励“拿出来直接换成佣金”。有一个家境不错人脉广泛的小姑娘，上班第一周就赚到了100万。那些不幸没有任何资源的销售员，则需要把佣金跟介绍给其客户资源的中介或朋友分享，以便更大地拓展客户圈。这就像一个滚雪球的游戏，每个人冲着他可能得的奖金而来，帮着推动这个雪球越滚越大。

　　因为缺乏团队凝聚力，当公司销售形势不好，发现无利可图的销售精英们也会随时抽身而去。王永民认为这很正常。他在2011年9月做出了同样的决定。当时，他和他的团队从东海广场撤到中山广场项目，却整整三个月没有开出一单。与位处南京西路的东海广场项目不同，中山广场项目地理位置不佳，先天条件决定了这个项目“不好卖”。王永民说，出于对朋友—他坚持他的客户就是他的朋友—投资负责的考虑，他选择撤退。

　　在更早的时候，出于同样的考虑，他将另一些楼盘推荐给自己的“朋友”。但他承认，在那些推荐当中，他得到了应有的佣金收入。当然，如果有一天SOHO中国旗下出现位置佳投资回报率高的项目，王永民称，他随时可能回去。而这在SOHO中国是被允许的事情。王永民说，这里没有团队归属感—SOHO中国就是一家“铁打营盘流水兵”的公司。

　　在王永民离开SOHO中国的第二个月，SOHO中国将改革推进到最后一步—从2011年的第四个赛季开始，销售总监将离开并自行成立代理公司，随后SOHO中国向他们发放内部代理席位，与其他签约并得到外部席位的代理机构或中介公司一起，以劳务派遣的方式销售SOHO中国的楼盘。

　　针对销售体系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹将自己一手培养出来的销售团队砍至一半，原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，并将三级销售体系改成两级制。按照潘的说法，一位跟了他7年的销售冠军，因为涉及上亿元的合同造假，也被他开除了。

　　另一个他提及的原因是，在和一些销售总监聊天时，潘石屹发现他们已经很久没去拜访客户了。按照SOHO中国的销售体系，当一名销售员达成一笔交易时，与他在同一个团队中的销售总监和销售副总监可以分别拿到等同于销售员佣金收入60%和40%的提成。潘石屹对《第一财经周刊》称，这些销售总监级别的人拿着几百万元的薪水—最高甚至能拿到800万年薪—却没有任何工作激情。他们一边炒着四五套房，一边拿着小组成员的提成就能过得很好。

　　这是潘石屹所不能容忍的。这个早年能在北京大望路上发放传单来推销SOHO现代城的甘肃男人，在过去十多年中一直积极亲临销售现场，并深入到山西、内蒙古、温州推广项目。

　　但是，发生在2010年下半年的这次针对销售体系结构做的小调整，很快演变成一系列断臂式的改革。2010年10月，运作了9年、曾经给SOHO中国带来一批高端用户的品牌产品《SOHO小报》停刊。两个月之后，负责推广部与租务部的SOHO中国高级副总裁许洋辞职。在此之前的一年当中，主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑先后离去。

　　一周后，一手搭建起SOHO中国上海分公司的贺亚楠被紧急调回北京，接管租务部。他上任后的第一件事，便是召集租务部的同事宣布团队“解散”的消息—200多人的团队被缩编到20人。

　　当听到团队解散的消息时，在场的租务总监王辉称，自己当时的第一感觉是，“心里一凉”。在不久之前，他们这个团队刚刚提拔了10名租务总监。作为管理层的他，也曾多次参与公司定期举办的经理会议，却从来没有得到任何风声。

　　王辉称，他本来可以留下。作为缩编的标准—业绩排名靠前以及有意愿留下的人，都可以成为20人之一。但他还是选择了离开。

　　原因很简单：在改革之前，虽然租务部的主要职责是替那些分散的客户出租房产，但它与销售部一样采取底薪加佣金的收入机制，不仅如此，他们可以向自己在租务工作中接触到的客户推销房子，一旦交易成功，他们同样可以拿到跟销售员一样的佣金。但在改革之后，他们只领取固定薪水，并彻底转换为职能部门，不涉及具体经营业务。

　　这大大削减了SOHO中国租务这份工作的吸引力。尽管事出意外—王辉甚至没有想好下一步怎么办，但他第一时间辞了职。几天后，他在电话里询问潘石屹，既然SOHO中国一直将突出的销售能力视为公司的核心竞争力之一，现在为什么要亲手砍掉自己的左臂右膀？从潘石屹的只言片语之中，王辉说，他拼接出的最直接的答案是—SOHO中国希望借此节约成本。

　　SOHO中国当时面临的情况是，当它在上海组建起另一支庞大的队伍，并且需要同时运作至少10个项目时，除了享受销售队伍规模效应带来的好处，还要面对随之而来的管理难度和经营成本的问题。在市场环境变差时，这一问题就显得更加突出。

　　与此同时，潘石屹的项目也越来越像一种“金融衍生品”：被出售的项目，虽然冠以SOHO之名，却在实质上与他没有任何关系—业主不是他，租户不是他，为项目作日常管理的物业也有很大一部分不是他。

　　“SOHO中国现在卖的不是房子，而更像是股票。”前SOHO人士、誉翔安合伙人王珂认为，SOHO中国目前的产品已比以往更多的具有投资品属性。在流动性过剩及通货膨胀率高企的年代，为了追求短期高利润，前来购买SOHO中国产品的投资者络绎不绝。但一旦市场遇冷，SOHO中国的追随者还能剩下多少？出于对这个问题的担心，SOHO中国的股价一直不振，尽管在2009年，SOHO中国的销售额就已经突破200亿元人民币。

　　潘石屹的裁员是改变现实的一种做法。而张欣则希望借助这一机会为SOHO中国带来根本的改变。

　　作为SOHO中国的联席主席，投行出身的张欣一直被认为比她的丈夫潘石屹更加激进并具有国际化倾向。她在1997年和2005年掀起的两次“革命”中都试图让SOHO中国变得更加国际化，比如，采用国外地产基地模式，以及启用跨国公司背景的团队以取代现有的团队。但那两次革命最终因为不切实际以及坏运气而不了了之。

　　苹果公司的异军独起，在2010年再次点燃了张欣打造一家更好公司的希望。她发现，相较销售力，产品力及投融资管理能力更适合成为SOHO中国规模化发展的基石。她通读了乔布斯传记，并认为这是她在2010年读到的最好的一本书。她尽可能地将自己和丈夫使用的电子产品换成苹果公司的，并要求公司中层以上管理者必须使用苹果公司的电子产品。

　　这一次，张欣与她的丈夫对公司的未来达成了共识。在他们的设计当中，SOHO中国将变得更加轻盈、国际化和制度化，蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。SOHO中国将所有核心的业务部门全都采用外包方式运作。缩编至20人的租务部在2011年年末再次缩编至两三人，并编进SOHO中国的物业部。至此，与SOHO中国有租赁业务合作的公司有400家，设计工作则几乎全部外包给国际知名建筑师事务所。比如扎哈·哈迪德建筑事务所。

　　对产品的创新，被提升到空前的重要位置。“未来一定是产品的竞争，我们要做苹果，而不是脑白金。”潘石屹对《第一财经周刊》说，那时候，SOHO中国的核心竞争力将是—创新的设计、BIM系统的应用以及网上租售平台。

　　在SOHO中国的办公区，散落着堆成一摞摞的图纸，因为扎哈设计的建筑物，每一层、每一个户型、甚至每一块砖都不一样，潘石屹形容原来的施工单位画户型图，一本就够了，现在公司的产品户型图得用卡车装。

　　为了避免在建造中出错，SOHO中国采用了BIM(建筑信息模型)软件。“在电脑上模拟建造就需要一年半的时间。”SOHO中国首席建筑师阴杰对《第一财经周刊》说，除了外立面，房子里的墙面、钢筋、水泥、管线都能在电脑模型上展现。

　　至于过往SOHO中国所依赖的强销售模式—潘石屹14年来着力经营的由销售、租务、推广构成的营销模式，则被他们认为更高效的席位制所替代。那些长期让人诟病的残酷且拜金的负面形象以及庞大的管理成本，也随着被推出去的销售队伍一起成为别人的包袱。

　　但这种轻资产改革很快又带来了新的问题。

　　2011年12月13日， SOHO中国原销售总监胡大维在新浪微博(http://weibo.com)上公开讨薪。按他的表述，他的一位客户有意购买中山广场项目中的三套物业，总价值约3000余万元。但根据SOHO中国规定，只有购买金额达到5000万元的大客户才有优先选房的资格。为了促成交易，胡大维与该客户之间达成私下协议—名义购买四套物业，优先选房，事后再将其中一套转出。但SOHO中国并不认可这份私下协议，随后起诉了这名客户，并暂停向胡大维的销售团队支付佣金。这直接引发了另一个后果—胡大维团队中的40名销售员聚集在SOHO中国上海分公司门口讨薪，并引发了在媒体上的一场口水仗。

　　随后，伴随改革产生的另一些问题也被曝光。

　　一些曾经与SOHO中国有租赁业务合作的代理行指责SOHO中国经常以切单的方式私底下与他们的业务员合作，为此他们将SOHO中国列入了黑名单。他们担心这种有违行规的合作方式会带来难以控制的破坏力。

　　租务部的解散、外部租赁力量的消极怠工，很快影响到项目的销售工作。一名已经离职的SOHO中国销售员称，一些客户向他抱怨，在购买SOHO中国的楼盘之后，却不能得到更多的服务，比如，帮助他们寻找合适的租户，并将这些楼盘以合适的价格租出去。这样的不满，导致一些意向客户最终打了退堂鼓。

　　即使努力促成了交易，佣金也因为种种原因打了折扣。上述销售员称，2011年下半年，他们主要销售的楼盘是在建的望京SOHO。由于经济大环境的恶化，全额付清房款的人越来越少，更多的人选择了交纳20%的首付。随后由于银根缩紧，建设周期拉长，一些贷款迟迟未能发放，结佣期也随之拉长。按照SOHO中国严格的佣金制度，如果客户付款晚于规定时间，销售员将面临数额不小的罚款。这就造成很多已经达成交易的销售员最终只能领取20%的佣金。这让本来极具诱惑力的佣金大打折扣—即使随后SOHO中国为了促进上海市场的销售，将佣金比例由1%提高到3%，但这仍然不能挽回涣散的销售团队。在上海，2011年的最后一个季度，销售基本陷于停滞状态。而在北京，为了赚取更高的佣金，一些销售员开始将自己的目标客户拉到别的楼盘。

　　至于那些被SOHO中国请过来的代理行，比如世联地产和易居中国，则因为内外有别的佣金比例，仅合作了50天便出走。

　　没有得力的销售团队，SOHO中国的销售业绩开始大幅下滑。一些精英销售员陆续主动离开—王辉后来在一些场合碰到过其中的一些人。王辉说，离开SOHO中国，他们才开始仔细琢磨这家公司的商业模式。那些他们在过去从来不曾想过的问题，比如，SOHO中国的商业模式还能支撑这家公司走多远，在这个时候反复地在他们脑中出现。结论却不是那么乐观。

　　那些已经购买了SOHO中国项目的客户，在接下去的一些年里可能会遭遇另一个严峻的问题：由于同一栋物业里的产权归属于不同的个体，整栋物业将可能面临定位不清、租户层次复杂等后续问题。在SOHO中国的早期项目建外SOHO上，曾经发生过“物业门”事件，而在另两个项目SOHO尚都以及朝外SOHO，数百名业主因为投资商铺面临严重亏损而成立维权工作小组，公开“叫板”潘石屹。

　　一位接受《第一财经周刊》采访的代理行租赁部负责人称，她前段时间刚刚把迪士尼从建外SOHO办公楼中“捞”出来，在此之前，迪士尼饱受物业服务不到位所带来的困扰。

　　2012年2月，在回顾2011年的销售情况时，潘石屹开始进行一些反思。他有心对过去一年的改革做一些修整，重点之一便是重新调整销售模式。

　　他打算重建自己的销售团队—已经至少有7名合适的人进入了他拟定的销售总监的名单，在3月1日之前，他将从中挑出两名。每名销售总监将带领20名销售员。他这些销售员将与代理机构、网络营销平台一起，组成SOHO中国的三股营销力量。随后，这些销售力量将从中国的新富阶层中，比如一些上市公司的高管，寻找到有别于SOHO中国过往固有的客户群体。但这并不容易，望京SOHO刚出台了分8个月付清房款的新“优惠”政策，一名销售人员说，这是因为潘石屹考虑到山西、陕西那些客户需要资金周转。

　　潘石屹说，他希望，SOHO中国在2012年能完成230亿元的销售目标。但这一目标却遭到了瑞银与高盛的质疑。在它们公开发布的报告中，瑞银和高盛分别预计SOHO中国可能在2012年实现166亿元和117亿元的合约销售额。SOHO中国为了争取更高销售额而做的微调，也被认为不可能给SOHO中国带来根本性的好转。

　　在房地产市场再次变好、至少好到足够掩盖一切管理短板之前，SOHO中国可能仍将是沙滩上的裸泳者。

　　(文中金丽华、王永民和王辉为化名)

　　SOHO中国的改革

　　01 第1次改革

　　1997年

　　遇到问题：

　　资金问题。潘石屹开发第一个楼盘现代城。但只有千万级资金的他无力支撑这个47万平方米的项目。

　　解决方式：

　　张欣希望引入大资金；潘石屹坚持小快灵，边卖边开发的滚动模式，采取销售末位淘汰制。

　　结果：

　　张欣引进大资金多次碰壁而无果；潘石屹的办法令现代城销售异军突起。

　　02 第2次改革

　　2005年到2007年

　　遇到问题：

　　上市前夕，需要润色财报，包装形象。

　　解决方式：

　　张欣主张对租务部等部门进行大规模人事调整，聘请大量跨国公司背景的人。

　　结果：

　　SOHO业绩陷入低谷，人员流失加大；潘石屹重新掌权恢复销售体系。

　　03 第3次 改 革

　　2010年下半年到2011年底

　　遇到问题：

　　人力成本和销售造假问题。

　　解决方式：

　　潘石屹主张对销售体系作调整；张欣则主张轻资产改革，核心部门变为设计部和投融资管理部，其余外包。

　　结果：

　　销售团队迅速哗变，销售额剧减，外包业务方的不合作并出走，对品牌产生负面影响。

　　04 第4次改 革

　　2012年2月始

　　遇到问题：

　　销售不利。北京和上海的项目销售陷入停顿，对公司业绩形成影响。

　　解决方式：

　　潘石屹主张再次调整销售体系。

　　主要方向是重建自己的销售团队，与外包方、网络营销平台形成三股营销力量；同时，回归土地拍卖市场，“找一块干净的地来做”，以充分体现商业物业的价值，以及张欣对建筑设计的品味；提高对项目的持有比例。

　　结果：

　　截至3月1日，SOHO中国一共招聘到两名销售总监，每名销售总监带领20名销售员。

　　效果仍待观察。

　　SOHO中国扩张的3个阶段

　　01 自建出售

　　时间：1998年到2007年

　　项目数量：3个

　　代表项目：SOHO现代城

　　持有途径：拿地开发建设

　　特征：此阶段，SOHO中国流水作业式地盖房子、卖房子。潘石屹开始将每个产品命名为SOHO，并将公司名字改成SOHO中国。潘石屹将自己打造成明星企业家，打破房地产项目地域广告营销的限制。

　　02 收购、散售

　　时间：2007年到2009年

　　项目数量：4个

　　代表项目：三里屯SOHO

　　持有途径：收购

　　特征：为解断顿之苦，潘石屹开始大量收购项目，并对收购来的烂尾楼注入新概念，提高房子的增值空间，提高知名度。潘石屹主外，抓销售与市场宣传；张欣则主内，抓项目选型、开发建设。

　　03 租售并举

　　时间：2009年到2011年

　　项目数量：11个

　　代表项目：东海广场

　　持有途径：烂尾楼收购

　　特征：此阶段的项目大多采用快进快出的模式，快速收购，并快速销售，整个周期大大被缩短。潘石屹开始有意持有一定比例的物业作为固定资产，使企业的产业比例更合理。