中联重科的战略棋局：鱼和熊掌的取舍

　　中联重科3月出售环卫机械资产的事，再度被媒体揪出来。近日，《中国经济和信息化》杂志记者撰文《中联重科连环局：卖掉最优资产被疑致国资流失》，又炒起了“旧闻”，笔伐中国工程机械著名的优质上市公司。

　　名人易“被绯闻”，名企同样也易“被绯闻”。名企有一点“风吹草动”，媒体都会趋之若鹜，甚至“好事”的媒体不管黑白，如“盲人摸象”地解剖一番。然而，每个企业都有自己的经营战略，在竞争日趋激烈的市场形势下，到底谁解中联重科的战略“棋局”呢？

　　“鱼”和“熊掌”的取舍

　　其实，中联重科出售环卫机械资产的意图已经在专门召开的新闻发布会上，对外解释得一清二楚了，即：高价转让非核心主业资产背后，凸显出中联重科追赶世界同行巨头的勃勃雄心。中联重科董秘申柯表示，公司已经定下目标，进一步做大工程机械核心主业，追赶全球工程机械行业龙头，力争2015年进入全球行业前三。

　　“目前，中联环卫机械的发展，面临经营模式由设备制造向公用事业运营的转变，既与工程机械核心主业缺少协同效应，又需要大规模的资源投入，形成与主业争夺资源的尴尬，两相权衡，公司还是决定忍痛割爱，出售环卫机械。”申柯坦言中联重科的“纠结” 心里。

　　显然，在工程机械这一核心主业急剧扩张之时，环卫机械束缚了中联重科做强主业的手脚，尽管环卫机械也是一块“肥肉”，但是出于战略需要，必须要做出取舍。

　　如果用经典的“鱼和熊掌”取舍道理，最能表达中联重科的“心思”了。即，在“鱼”和“熊掌”不能兼得的情况下，只能二者选一。的确，环卫机械是朝阳产业，发展前景不错；但是，工程机械并非“日薄西山”，而且是中联重科营收占绝大份额比例的真正主业。取舍之间，中联重科当然绝对不会舍弃“西瓜”而捡“芝麻”了。

　　即使这优质资产、以优质的价格卖给中联重科管理层持股的关联企业，但这跟以200万元把一个大型国有企业贱卖给外资企业的做法相比，怎能叫“国有资产流失”呢？

　　国有资产是“流失”，或“增值”？

　　业内熟知，1992年，时任建设部长沙建设机械研究院副院长的詹纯新带着7名员工和50万元借款作为启动资金，创办了中联建设机械产业公司，实行“一院两制”，开始“科技产业化”的尝试，最终成功开辟了科研院所走向实体经济之路。

　　距离今年恰好20年。资料显示，经过20年的时间，中联重科企业的规模从创业初的50万元借款、230万元产值，发展到2011年总资产715亿元。2011中联重科的销售收入逾800亿元，利润总额近100亿元，纳税超过50亿元，在全国300多家部属转制科研院所中排名遥遥领先，跻身全球工程机械行业前六强。短短20年的发展，国有资产增值了900倍。

　　中联重科用了不到13年时间，把环卫机械也由当初的“小猪崽”——中标实业有限公司，养成今天的“大肥猪”了，成为中国环卫机械市场第一品牌。中联重科趁环卫机械这头“肥猪”膘肥体壮时出售，也是无可厚非的。

　　由此可见，中联重科的国有资产非但没有流失，而是增值了。对于银行而言，生产企业就是银行的客户，对于一个资产增值快、成长性好、守信用的优质客户，银行当然肯扩大授信额度了。因为，优质的客户是银行的利润来源。

　　而作为上市公司，中联重科也给广大股东丰厚的回报。自2000年上市以来，累计派送现金股息超过48亿元，股价累计上涨超过40倍，境内A股总股本由上市之初的1.5亿股扩张到今天的77亿股，荣获“中国最受尊敬上市公司”、“中国上市公司最佳董事会”、 “中国十佳最具持续投资价值上市公司”、 “中国上市公司市值管理百佳榜”等众多殊荣。2010年，中联重科又在香港联交所成功发行10亿H股股票，募集资金150亿港元，充分证明了中联重科的投资价值受到全球股东的追捧。

　　全球化大棋局

　　实际上，中联重科的全球化发展战略脉络一直很清晰。

　　中联重科CEO詹纯新指出，中联重科的全球化战略就是“裂变+聚变=全球化”。裂变是“分”，按产品类别组团，形成多个专业化事业部，做精做强各类产品；聚变是“合”，通过全球并购，使国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部。在分与合的辩证演绎中，整合全球资源，释放发展能量。

　　中联重科的全球化战略一直是循序渐进，由浅入深。以跨国并购来讲，收购英国保路捷是中联重科跨国并购的“试水”之战(也是中国工程机械的首例跨国并购案)，而收购意大利CIFA才是中联重科的得意之作。

　　事实证明，这笔跨国并购很划算，中联重科不仅因此获得了CIFA的全球化营销服务网络，而且掌握了傲视同侪的碳纤维泵车臂架复合专利技术和六节臂技术，使得中联重科的泵送产品技术有了一个跨越式和划时代的进步。

　　现在，中联重科旗下混凝土机械事业部全球研发中心和市场中心已迁至米兰，战略决策、战略采购、生产制造则布局长沙。两大营运中心在同一管理体系内各司其职，协同呼应，使得“中联”“CIFA”在不同区域，互为依托和支撑，以前沿的科技和精良的制造，致力于“中国制造”在全球的崛起。

　　收购CIFA成功，除其市场意义外，也论证了中联重科海外战略的可行性，经过时间和市场考验的“CIFA收购案”将成为中联所独有的并购模式，在中联重科的海外收购计划中进行复制。

　　翻开世界500强的历史，我们会发现，许多跨国公司都是靠并购企业发展壮大起来的。随着企业的战略推进，中联重科没有理由不把握对己有利的并购机会。不可否认，成功的并购是追赶行业龙头的一条捷径。

　　如何看待同业竞争？

　　目前，不存在竞争的行业越来越少了，随着整个行业产能的持续扩张，中国工程机械的竞争可以说进入了白热化阶段。

　　詹纯新曾经意味深长地说：“世界50强工程机械制造企业中，两个企业同在一个城市中绝无仅有的。但这不是一种现实的无奈，恰好，这是湖南工程机械的幸运。”这已经清晰地表达了中联重科对产业生态的认知，也表达了对业内竞争的态度。

　　虽然，中国工程机械行业始终存有恶性竞争的痕迹，中联重科对于步其后尘从事混凝土泵送机械而壮大起来的同城对手——三一重工，时刻承受着被追赶的竞争压力可想而知，但即便这样，中联重科也并没有把竞争看得十分糟糕。

　　实际上，这里不妨做一假设：如果没有像中联重科与三一重工你追我赶的胶着竞争态势，中国的混凝土机械或许不会进步得如此之快，也更不会这么早地把意大利CIFA、德国大象、德国施维英逼入出售企业的境地，而接盘的企业竟然清一色的是中国企业。

　　据企业上报给中国工程机械工业协会数据显示，2011年，徐工集团、中联集团、三一集团的营收分别为870亿元、835亿元、802亿元，如果没有一个适度的行业竞争，曾经与徐工集团差距巨大的“小老弟”——中联重科和三一重工，不可能追赶得这么快。

　　没有激烈的市场竞争，哪有创新的动力。一个行业的良性竞争，恰恰是这个行业进步的“源头活水”，滋润着行业的旺盛生命力。

　　不论是F1方程式赛车，还是民间飚车，超车总是有技巧的。在同业竞争中，发展战略往往决定着竞争的成败，在合法的前提下，企业有自主选择发展战略的权利，作为掌握企业战略棋局的管理层，犹如掌控方向盘的赛车手一样，自会对超车技巧了然于胸，而局外的“看客”又怎能了解透彻呢？