美的的可怕不在于其四处征战的野心，而在于它似乎每次都能出奇制胜、以小博大、以弱胜强

　　文/本刊记者 田倩平

　　在中国家电行业，有关美的凶猛的结论早已不是传闻：从小家电起家到一脚跨入微波炉领域，从格兰仕口中夺下近一半的份额；随后切入空调领域，与格力对撼；再整合白电领域，以大手笔并购为砝码，对海尔虎视眈眈；在小众的冷门豆浆机领域，美的也顺利从九阳身上切走30%的市场蛋糕。

　　整个家电江湖，美的所到之处，风波四起。但美的的可怕不在于其四处征战的野心，而在于它似乎每次都能出奇制胜、以小博大、以弱胜强。从某种程度上说，“杀手”美的，无疑是一个从背后抄袭的高手。

　　1995年，在电饭煲等小家电成为国内第一之后，美的开始涉足家电领域内其他产品。此时整个顺德最为风光的是30公里外的微波炉企业格兰仕。但格兰仕走的是一条极端的发展道路，从1996年开始，格兰仕几乎每年都降价25%以上，将微波炉价格由平均3000元/台降到了300元左右。1998年，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，实现产销规模“全球第一”。

　　在格兰仕“横行”的形势之下，微波炉领域被公认为前途暗淡，毫无市场空隙。然而，当时连二线品牌都算不上的美的，却发现了这片“无人竞争”的蓝海：一是微波炉国内普及率低且增长快。1998年，国内主要城市拥有量仅为5.4%，而从1995~1998年，微波炉每年的自然增长都在40%以上；其次，市场都高度集中在格兰仕手中，对手相对集中。更重要的是，格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上，已经到了打不起价格战的境况，这成为格兰仕“摧毁战术”最致命的短板。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，资金充足。

　　1999年9月，美的正式介入微波炉市场，并采取了低价位侧翼战术，企图用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。2001年，针对格兰仕进一步加大降价力度，美的顺势启动了“破格（格兰仕）行动”：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品，双方形成对撼局面。

　　除低价位侧翼战外，美的还配合实施了销售渠道侧翼战。在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只经销格兰仕的经销商返点的奖励，美的立即表态给予双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。这样的局面一直持续到2005年，消耗战最终产生了作用。市场单一的格兰仕开始在美的低价攻势之下吃不消。2006年，格兰仕微波炉团队震荡，一部分骨干尽失、渠道摇摆。

　　在市场争夺初见成效之后，美的乘胜追击，迅速改变策略，转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃、不抛弃”的理念，以沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。2007年8月，美的推出“蒸”系列高端产品，开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。2010年4月，美的发布代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列，同时宣布美的微波炉将以高端市场为主导，彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼。通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。

　　以消耗战抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型，这是美的在进攻战中一直秉承的策略，并且效果显著。统计数据显示，到2010年底，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。 对于格兰仕而言，美的将在很长时间内仍是伴其左右的一个阴影。