打造杀手级产品或运用，是行业争霸的利器

　　■ 文 / 左前锋

　　成为本行业第一，与同行对手相比在竞争上所产生的差距有多大？

　　有如天上地下之差距。我们放眼看去，就会发现各个细分行业的前一、二名企业总是活灵活现的，而其它的企业则多数是愁眉苦脸。

　　差距可以分为两方面来看，一是销售额，二是竞争力。前者反映当前的差距，后者则预示着在未来不同的先机和活力。

　　在任何领域，只有第一或第二的企业才能避开残酷的竞争，赢得巨额利润。让我们来看看，谁已经成为或者有很大的机会在未来变成本行业数一数二的企业？

　　2011年度“知识明星榜”评选活动为我们提供了一个视角，这个视角从“知识”维度，能立足于现在，即考虑企业在本行业中的当前处境，也能着眼于未来，即考虑企业在未来的竞争潜力，从而对各个行业的企业作一次大检阅。关注中国知识型公司这股新力量，并挖掘出各行业表现最佳的知识型公司以及总结他们的经验教训，是我们所有工作之重中之重。

　　它们最具成长潜力和投资价值

　　2011年度“各行业最受赞赏的知识型公司”是“知识明星榜”的3个子榜之一，我们按照评价知识型公司的9项评估标准对50个细分行业的企业作了评估，以公开的上市公司为主。

　　在我们评出的200多家各行业表现比较突出的知识型公司中，这些公司都是以客户为中心，提供适合客户需求的产品和服务。能进入本年度“各行业最受赞赏的知识型公司”榜单的公司，说明它们本身就是中国最有成长潜力和投资价值的公司。这些公司致力于不断推出基于知识的新的产品、服务和商业模式，这些产品和服务更可能比对手赢得市场和值得客户信赖，而人才在这些公司中工作更有发展前景。

　　各行业最受赞赏的知识型公司有5个基本的特征：

　　企业的产品及服务适合客户，让客户满意；

　　企业重视企业品牌、产品品牌或服务品牌，通过品牌强化产品吸引力和影响力；

　　企业内部利于人才成长，有的甚至往往花重金对外部优秀人才进行争夺；

　　企业展示出良好的发展潜力以及投资价值，使客户、投资者、合作伙伴对自己更有信心；

　　企业保持健康的体质，时常通过融资、并购等改善业务结构。

　　知识驱动的企业最明显的另一个特征是股东整体回报率很高。这些都是把“知识”作为新时代对企业进行评估的最好指标的重要原因。

　　互联网上的战争

　　对行业第一第二的争夺，惨死之余甚至还能看作是一出大戏。

　　2011年度共有5家互联网公司进入“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”，它们分别是：盛大、百度、阿里巴巴、腾讯、新浪，新浪凭着推出微博(http://weibo.com)服务而首次入选，这5家公司在各自的行业中正面临着对手的挑战。

　　腾讯是中国最大的网络公司，一直以来却因善于抄袭而被广泛的质疑，因抄袭或垄断被腾讯打倒的大大小小的竞争对手不知道有多少，不过一个雄心勃勃竞争对手奇虎360的出现却让腾讯很不安，腾讯在2010年9月27日对奇虎360发起攻击，指责奇虎360涉嫌不正当竞争，著名的“3Q”大战揭开序幕，最终大战因涉及互联网用户的隐私权以及资讯安全，不得不无奈收场。成功登陆纽交所，自诩是“中国第三大互联网公司、第二大浏览器提供商、第一大互联网/移动安全公司，80%以上的渗透率，每月超过3亿的活跃用户”的奇虎360确实能让腾讯感到了压力，抢占网络入口、用户桌面将成竞争的焦点。

　　腾讯要大战的对象不仅限于奇虎360，还包括百度、新浪、淘宝等。在搜索领域，在Google退出中国大陆市场后，腾讯看到了机会，也极力想从百度手中夺下市场，发力做“搜搜”，不过百度却毫不含糊，努力之下以创纪录的83.6%市场份额领跑中国搜索引擎市场，并在今年3月23日再以460亿美元的市值取代腾讯(445亿美元)成为中国互联网市值最高的公司。

　　中国互联网的另一场大战是微博，主角变成了新浪。

　　新浪推出微博后，采取“拉名人明星”的惯用手法，很快奠定了霸主地位，并且带来了巨大的效应，搜狐、腾讯、网易只得跟进，自此，微博战争就在新浪、搜狐、腾讯、网易四大门户之间展开，因为微博正改变着世界，极可能影响到中国互联网格局。

　　互联网的另一个焦点战场是内容。相比之下，视频内容的版权问题小，而文本内容的版权问题就很大。抛开这些，我们只看看电子书终端市场的大战。在2010年，中国电子书终端领导者汉王科技受到了众多对手的围攻，包括易博士、翰林、爱国者、OPPO、纽曼、华为、联想、大唐电信等都在电子书终端设备上发力，而最受人瞩目的则是盛大，盛大在去年7月29日才宣布进军电子书行业，推出首款电子书Bambook，而盛大文学拥有近600亿字原创文学内容、300万部版权作品、1000余种电子期刊杂志等海量内容，优势显而易见。

　　作为IT业的知识型公司，不仅比技术，更比对客户需求的把握，比产品的设计或服务模式设计，以及对市场快速响应能力。

　　杀手级的产品应用

　　与单纯的伤敌一千自损八百的攻坚战不同，推出杀手级的产品或应用就有可能一下子改变行业格局。

　　在2011年度中，中国联通就凭着引进苹果智能手机iPhone4，从而超越中国移动，成为“通信服务”细分行业中最受赞赏的知识型公司。

　　iPhone4让中国联通的品牌形象得到了很大的提升，并借此抢占高端客户，整个局面让中国移动料想不及，甚至一度为了争夺iPhone 4用户，中国移动推出了为iPhone 4用户免费剪卡的服务。与用户遥遥领先的中国移动相比，中国联通的差距太大，要想撼动行业霸主，找到明星级产品应用是有效的办法。

　　在家电零售行业，国美、苏宁两雄称霸，“快速扩大门店网络”一直是双方竞争的焦点，没想之前不怎么重视的京东商城一下子冒了出来。从销售额来看，2010全年销售额苏宁的为755亿元，国美为509亿元，而京东商城才达到102亿元，三者根本不是一个数量级。不过，如果你看一下京东商城的发展速度，可以用奇迹来形容：2004年创立时销售额1000万，到2007年就达到3.6亿，之后是疯长：2008年13.2亿，2009年40亿，2010年102亿！

　　把电子商务导入零售业是京东商城的杀手锏，以家电、手机、计算机、数码等产品的网上销售作为突破口，抢夺苏宁、国美的市场。京东商城的运营成本仅是国美、苏宁的一半，预计销售额40亿是京东商城的盈亏平衡点，之后将一马平川。

　　商品的低价格是京东商城的武器，网络销售蓬勃发展趋势以及低成本，让京东商城成为目前国内最大的3C网购专业平台。面对这样的局面，苏宁、国美在扩张传统店面的同时，也纷纷搭建自己的电子平台，苏宁建立“易购网”，而国美则收购了“酷巴网”，易购网2010年销售额已达20亿元。

　　打造杀手级产品或运用，是制胜的利器。例如苹果，就以iPhone把传统手机巨头逼进绝路。

　　“美的”成功的背后

　　在本年度“各行业最受赞赏的知识型公司”中，海尔、美的分列“家电业”第一、第二。

　　海尔是目前家电企业的龙头，不过自2005年以来却遭遇了增长缓慢的困局，这给了美的一个大好的机会。

　　在空调上，2010年度美的空调市场份额达到35%，超越格力、海尔，成为国内空调业市场份额最大的品牌。在洗衣机上，美的并购了中国第二大洗衣机品牌小天鹅，从而掌握了波轮、滚筒、搅拌三项洗衣机技术，向海尔的传统优势业务发起进攻，挑战霸主，至2010年末，双方在洗衣机销售额上的差距已经缩小到20亿元之内。在冰箱上，美的冰箱增长迅速，成功跻身第二，以11.28%的市场份额逼近23.37%海尔。

　　并购、营销是美的的手段但不是成功的一切，美的凭借的是并购、营销背后的技术、质量、服务等多个环节上均建立系统性的配套力。以计划单独上市的美的小家电为例，美的小家电不仅在电饭煲、电压力锅、风扇等10多类传统产品上保持着国内第一的位置，如今同样在微波炉、豆浆机上取得佳绩，成功的原因在于美的一旦选择进入某产品领域，就先是从最上游的技术研发与创新入手，找到差异化的突破口，再通过规模化生产制造，并配合面向市场的立体化营销布局，实现了企业短期内在市场上的迅速扩张和份额的显著提升。正是如此，面对着微波炉霸主格兰仕，美的抢下近50%微波炉市场；面对着豆浆机霸主山东九阳，美的凭着免泡豆及无网过滤等技术创新，快速占据了30%的市场份额。

　　占领特定的细分市场

　　市场竞争，策略上有三种，一是成本领先，价格低廉；二是形成差异化，与对手有不同的独特的价值；三是集中一点，占领某个特定的细分市场。

　　在常见的模式中，网络销售以“低运营成本，低产品价格”，属于第一种策略；推出性能新产品，属于第二种策略；而第三种策略，则正被浸入到各个行业之中，诞生了许多新兴的企业。

　　在本年度“各行业最受赞赏的知识型公司”中，如家快捷酒店、汉庭酒店、7天连锁酒店分列“酒店业”前3名。已经被人熟悉的经济型酒店，如家快捷的成功已没有太多的奥秘，功能定位、管理模式、资本是三大关键。如家锁定的是200元左右的房价消费水平，为避开已经被占领的这一块市场，汉庭选择了定位在200〜300元之间的特定细分市场，而7天连锁则定位比200元更低的细分市场，结果汉庭、7天连锁都获得了发展，并且成功登陆资本市场。

　　很多行业的情形挺类似的。保健护理业，国康体验、慈铭体检虽然两强相争，但每个公司所提供的服务有差异，各占有自己的细分市场；运动服饰行业，安踏和361度选择以运动鞋作为突破点，挑战中国体育用品行业本土企业的领导者李宁，而中国动向则选择“时尚生活”路线；在IT、消费品等行业，都不例外。哥伦比亚大学商学院教授DonaldE.Sexton指出，在细分市场选择时，企业需要考虑两大维度：第一个是要看细分市场的吸引力，或者说市场容量有多大；第二个是看相对能力，即看企业能否在竞争中胜出。

　　然而，细分市场只解决了部分问题，要想成功还要靠从产品服务的功能设计到终端客户的一整套运营支持系统，甚至是一整套的商业模式，或者说“细分+知识”才是一种好策略。

　　一场场争夺行业霸主的战争不会停止，最终的胜败会取决于知识，知识让企业走的路子宽阔得多，通过知识集成，可以在商业模式、服务、产品及市场等方面创造独特的价值。

　　

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