大地震之后，为了维持业务的正常运转与可持续性，商业可持续计划被提上了企业日程，成为日本重建中的可行性理念及路径

　　文  |  本刊记者 　喻冰

　　4月1日，日本内阁官房长官枝野幸男对全体国民宣布，日本正式进入了灾后重建时期。此时距东北大地震发生，已有一个多月。

　　对于每隔几年都会迎来一次灾难及重建大考的日本来说，此次重建不同以往，其艰巨性在于对商业的修复或再造。大地震的强烈冲击波，不仅极大动摇了日本东北地区经济，也使日本倚重多年的电子、汽车和钢铁等产业深受打击。“日本震后商业链的恢复，可能会是一个漫长的过程。”Control Risks公司负责人表示。

　　在此背景下，一项叫做商业可持续的计划(BCP)，正在政府到企业之间逐步铺开，成为日本重建中的可行性理念及路径。

　　“先知先觉”的BCP

　　地震发生后，井上先生所供职公司的订单越来越少。井上所处的秋田县，位于日本东北，由于震后面临工业设施受损严重和电力短缺，已从过去日本电子、汽车产业的配套基地，沦为如今的“工业重灾区”。

　　的确，地震留给企业的“余震”，是关闭的厂房、断裂的物流或大量流失的数据。同时，井上的公司勉力维持的业务，也面对着突发性的中断、程序的失控以及供需市场的缩水等不一而足的意外或损失。

　　事实上，井上公司的困境也是当下日本企业的缩影。对于正在危机中求生的日本企业来说，眼前最急于解决的问题就是，如何规避或降低可能发生的风险，以及如何保证业务的可持续。由此，作为一项“先知先觉”的流程，商业可持续计划被提上了企业的议事日程。

　　BCP(Business Continuity Plan)是从业务影响分析、风险评估及管理、设计容灾方案、开发实施容灾方案、方案培训演习、方案评审及维护六个阶段，预先发现可能影响关键业务的因素。出于对风险的高度防范，BCP强调对危机的提前预估，对突发事件比如火灾、台风，或者危及企业品牌、供应链的突发事件划分级别，根据其影响的范围及程度，采取不同的预防和处理策略。

　　BCP对危机的“防患于未然”，使其往往能成为救灾中企业的“第一道防线”。地震后，日本主要运营商之一NTT集团及其子公司、分公司，于第一时间制定出完善的防灾计划体系，建立起包含情报联络室、支援本部、地震灾害警戒本部、灾害对策本部的对策组织。随着灾难影响范围的扩大，通过预估东北震区通信的可能瘫痪，NTT集团派出专门团队赶赴灾区修复网络，并出动卫星通信车及移动基站车以恢复灾区的临时通信能力。

　　不少日本企业在灾难面前的训练有素，得益于多年的防灾意识与渐成体系的BCP制度。1961年，日本政府制定了《灾害对策基本法》；此后，又于2005年制定《业务连续计划指导方针》，并在一次内阁调查会中从防灾减灾角度推进政府和企业的BCP建设；2006年，中小企业厅以中小企业的防灾为对象，制定了《中小企业BCP制定运用方针》。多年来，从政府到企业，日本的BCP体系已经逐步形成。

　　但是，成型的BCP体系并不意味着日本企业的防灾意识就毫无疏漏。震后福岛核电站的核泄漏事件，正暴露出日本东京电力公司对风险预估的不足，而对于危机处理的低效，更为其日后酿成大错埋下了隐患。

　　重建中的“危”与“机”

　　在BCP的专业词典中，“危机”特指那些通过努力也无法解决的问题。的确，危机总是不期而至，但更大的考验还在后面。

　　地震后，日本企业大多面临一个相似而又多重的窘境：一方面是地震引起的市场恐慌；另一方面，从富士、索尼等电子公司，到丰田、本田等日系汽车企业，这些日本的重要产能，或掣肘于东北厂区的设备损坏而停产，或局限于电力供应的短缺，不得不暂缓了部分零配件的供需。

　　这场影响广泛的产业“地震”，向企业经营者提出了一个严肃的课题：在复合灾难的挑战下，如何维持商业的正常运转与可持续？

　　根据BCP为不同危机级别提供的措施，当危机升级到危及企业正常运转时，企业应该从办公室主导的小范围风险控制上升到全局角度，成立专门部门，统一协调指挥，并负责完成应急预案的制定、职能的分配以及通讯和物资的配备。

　　在灾后重建方面，日本企业开始了各自的努力。

　　地震后，日立公司在第一时间停掉了茨城县周围的事业所，设立“大规模地震对策统括总部”，从战略到执行，形成了一套完善的组织架构体系，逐渐对危机的局势有所掌控，经过短暂的停产后，日立在枥木、茨城县的两家工厂已于3月22日复产，并于4月初成立“日立集团赈灾商业负责本部”，开始了商业机会的重建；截至4月，索尼公司有9家工厂恢复或部分恢复生产，日系汽车则选择了优先恢复出口零部件的供应。

　　在灾区的大规模重建也让企业找到了商业可持续的新契机。眼下，已有日本IT企业介入到东北地区的渔业与农业，试图通过信息系统的升级，力挽当地受到重创的格局。

　　地震作为一种“不可抗力”，其带给企业的具体损失还有待时间去验证。但不可否认的是，作为全球市场的重要一环，日本产能的“断裂”，已使全球供应链“亮起红灯”，也将促使日本企业站在宏观战略的高度，平衡短期利益与长远的商业可持续目标之间的关系，科学理性地部署防灾协调，包括对厂址另作选择，进行产能的转移、整合或淘汰，都将是必要的转变。

　　在此方面，已有日本企业做出了实际的行动，他们开始对产业重新布局，将目光投向海外包括比邻的中国。这不仅是鉴于成本上的考虑，也是出于战略层面的考量，利于企业规避潜在的商业风险，重塑震后商业链。但无论是商业可持续计划的具体实施，还是产业链的漫长修复，日本企业无疑还将经历重重的考验。

　　

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