战略目标：区域领先全国占优 打造现代化超商企业

　　记者从联华超市（00980．ＨＫ）日前发布的今年第一季度业绩公告上获悉，联华超市营业收入较去年同期上升了8．7％；净利润增长了16．9％；而联华超市2010年营业收入、经营利润和净利润比上一年分别增长了7．78％、19．74％和22．84％。

　　商报记者 叶尧孙明

　　联华超市从1995年底的41家门店、亏损560万元，到2003年6月27日在香港主板上市，上市价从3．875港元一路扬升最高至39．95港元，市值达到近250亿港元，到2010年新增门店550家，门店总数达5172家。在与外资军团竞争中已经取得了上海、浙江市场第一，在江苏、安徽、河南郑州和广西市场名列前茅的市场地位。联华超市总经理华国平表示，联华的成功很重要的原因之一是始终将战略创新、经营创新、管理创新和技术创新贯穿于整个企业战略之中，从而不断增强企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地并朝着打造现代化超商企业的目标快速前进。

　　■战略创新：小资本“撬动”大市场

　　联华超市创建之初资本实力仅1200万元，不及任何一家进入中国市场的外资超市资本实力的1％。要取得市场地位，与联华前后制定的三阶段发展战略有关。即以直营、合资、加盟并举的战略；以多业态、跨区域为主的发展战略和区域领先，全国占优的发展战略。联华以最快的速度实施全国战略，把自己的网点铺延开来。

　　联华超市从上海市区向郊县蔓延，然后迅速辐射到了周边的江浙皖地区，再铺向华南、华北、东北等区域的省会城市，并以省会城市为核心向周边地区延伸。为了避免快速发展的盲目性，保证发展质量，联华超市制订了合理的网点布局策略和科学的选点流程，建立了一套网点商圈调研和综合评估体系，保障了发展的高质量。

　　联华扩张的基点建立在满足多元层次的消费需求上，联华从起步时的标准型超市，扩展成拥有联华快客便利店、世纪联华大型综合超市、网上电子商城等多元业态联动互补的发展格局，增强了联华在拓展市场中的综合竞争优势。

　　联华积极实施资本运作，以有限的企业资本联动社会资本，通过“强强联合”来扩大资本实力。联华超市通过多元化改制，引入上实联合、日本三菱等战略投资，使联华在发展的关键时期获得了发展所需要的资金。联华超市先后通过五次重大并购重组，先后在上海、苏州、杭州、柳州等地扩充了网点，从而使得整体规模迅速扩张。2003年6月，联华以Ｈ股的形式在香港主板市场成功挂牌上市，良好的经营业绩和领先的发展战略吸引了众多的国际投资者，使联华在香港资本市场筹集了近10亿港元的资金。

　　■经营创新：围绕市场不断转型

　　联华超市根据不断变化的市场环境和消费需求，按照现代经营理念，瞄准“民以食为天”这一永不疲软、最具潜力的市场作为经营的主攻方向，大力实施“生鲜优先”战略。

　　在实施“生鲜优先”战略过程中，联华对产销体系、采购方式、物流支持等方面进行了调整与之相配套，使生鲜食品销售比例达到了30％以上，且不断呈上升态势。联华超市从1999年起，先后在沪郊以及苏、浙、鲁、冀等近10个省市区建立了生鲜食品和农副产品供应基地。从2000年4月开始，联华提出了向农民实施下订单采购的新思路。通过媒体向全国发出联华生鲜食品订单采购计划和公开招标信息，使联华商品流通成本降低10个百分点。

　　为了进一步满足市场需求、降低经营成本，获取“差异利润”，联华超市不失时机地与美国达曼公司等合作，定牌生产与消费者日常生活密切相关的千余种热销商品，个性化的经营特色使联华品牌得到了消费者的认同，目前定牌商品的年销售额已突破10亿元。

　　联华超市旗下的标超业态通过深层次转型，开出了一批中高端门店、社区超市和生鲜超市，门店日均销售同比上升约16．5％，日均客流上升约2％。大卖场业态在中心城区积极实施“大卖场＋品牌百货”的经营模式，最大限度地激发了消费热情，使销售稳步提高。便利店业态依托网络优势，在优化即食和便利性商品结构的同时，与金融单位联手，增加了多项增值服务，拉动了整体绩效增长。

　　联华的经营创新，成功地实现了三方面的转型：即建立生产基地并依托订单招标，实现了由原来流通领域中的多环节向产销对接转型；联手上游企业，以品牌吸引顾客，向品牌要利润，实现了由单一的零售经营向产加销一体化转型；三大主力业态突破经营“瓶颈”，实现了由连锁经营初级方式向现代商业模式转型。

　　■管理创新：积极推进现代连锁零售管理

　　现代连锁零售与传统商店最大的区别在于业务复制能力。因此，现代连锁零售业非常注重基础管理的标准化和系统化。联华超市在规模发展进程中将各业态的营运管理分开，便于根据各个业态的特点实行精细化管理；同时对不同业态所需要的设备、设施进行统一采购，使采购成本大幅下降。在网点选址、工程建设、门店布局、商品陈列、营运服务等方面，都制订统一标准，并严格按照标准加强管理，尤其对商品统一采购，严格执行准入制度，加强动态监控，有效杜绝了假冒伪劣商品的进入。联华在1998年率先通过ＩＳＯ9002质量体系认证，并在2000年9月成为首批获得ＩＳＯ9001：2000版质量体系转换认证的企业之一。联华的生鲜经营还通过了ＨＡＣＣＰ认证。

　　联华超市在管理创新过程中通过对前一年度历史数据的分析，制订下一年的经营与财务目标，并且每个月对预算执行情况进行分析考核，形成严格的制度；把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对标，找出差距，采取转型、提升的措施来达到或接近国际同行水平；在推进业务流程重组中，实施了财务集中化管理系统，财务的规范化和集中化管理不但加强了财务分析在经营决策中的作用，而且高效运转的财务管理体系保证和支持了联华连锁业务的快速发展；通过内审机构和营运稽查机构，加强对内部的财务及日常营运流程的监控，对商品的采购价格、零售价格、合同履行情况以及商品日常运行都进行监控，确保内部管理的规范化和有效化。联华超市在实施内部监控制度后，商品损耗从过去的1％下降为现在的0．3％。

　　联华积极推进原来集中统一的管理模式向专业化、集约化管理与区域化管理相结合的模式转变，最大限度地实现资源重组优化，为联华的可持续发展提供了强有力的支持，也使联华的全国发展更适合于中国区域市场的特征。

　　■技术创新：大力推进信息化建设

　　现代连锁商业的基础在于规模，但是生命力在于效率。提高效率必须技术创新，加大信息化建设。联华超市目前在上海和浙江已经拥有超过15万平方米的大型物流中心。高度的机械化和先进的配送流程确保了门店的要货满足率。根据联华超市目前的发展速度，上海和浙江将建设更大规模的配送体系，同时正在酝酿江苏和安徽等地的配送中心。联华拥有相当庞大的供应商、门店资源和顾客群。系统不仅要满足业务运转，更要满足管理需求。2005年，联华超市率先在大卖场业态与ＩＢＭ和ＢＳＬｉｎＫ合作，建立了供应商综合服务平台，该系统不仅可以反映商品销售、库存和结算等业务信息，还可以对供应商的证照、商品检测报告进行信息化管理，避免了以人工监督供应商及其商品出现问题。

　　由于大力度推进信息化建设，优化了供应链，提升了物流技术水平，配送效率逐年上升，费用逐年递减，目前已达到国际零售企业的平均水平。

　　■战略目标：区域领先 全国占优

　　2010年，联合超市成功收购华联超市后，加大了资源与业务重组的力度。联华标超与华联超市已经实现了组织体系、商品体系、信息体系和结算体系的全面整合。两家公司整合后，联华超市在上海和江苏的标超门店占据了当地市场的绝对份额，大大增强了该区域的市场地位。

　　与此同时，联华超市在上海的五个商品部全面合并，大大增强了联华与供应商的议价能力，一跃成为上海最大的超市采购商。这一合并，进一步扩大了联华的基地建设、农超对接、进口商品、定牌商品的开发与销售的综合实力。

　　在商品集中采购的同时，联华超市还优化了上海的配送体系，利用现有的配送资源，发挥最大的配送效率。通过整合配送体系，联华在上海的集中配货将从去年的30亿元，上升到今年的40亿元。随着联华超市江桥物流中心的建设落成，集中配送能力将上升到60亿－80亿元。这将极大地改善联华门店在上海的要货满足率，从而，进一步提高门店的竞争力。

　　目前，外资大卖场在中国市场已经取得较为明显的优势，标超业态内资企业仍然支撑着一席之地，但明显受到大卖场和便利店的双重挤压。外资便利店快速扩张将超越内资便利店的市场地位。在这样的背景下，联华提出了“区域领先，全国占优”的战略目标。据悉，联华今年将投资10亿元用于发展，其中6亿元用作开设门店，4亿元用于配套及基建设施。今年的发展目标为新开515家门店。

　　联华超市总经理华国平表示，随着竞争环境和市场需求的变化，消费者对卖场环境、食品卫生和服务要求越来越高。这种趋势短期内会给超市企业带来巨大的压力和经营成本，但也是考验企业的应对能力。联华超市，作为国内商业主渠道的连锁企业理应先行一步，不仅要严格按照法律法规服务民生，更要承担更多的社会责任，不断创新业务模式，短期的高投入将会获得长期的回报。

　　

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