全面“瘦身”、管控升级和趋向价值创造的财务管理成为双鹤药业历经七年艰难复苏之路的三根“救命毫毛”。

　　文/王馨妍

　　双鹤药业又一次决定加快并购的步伐。与上一轮并购不同的是，双鹤药业拥有一套并购、重组失败的惨痛教训。 继2004年前董事长乔俊峰、总经理杨维平等多位高管先后大换血后，双鹤药业新领导团队已经携手走过六年。2010年年报显示，双鹤药业全年实现营业收入53亿元，同比增长6%，实现净利润5.2亿元，同比增长15%。相比竞争对手科伦药业营业收入和净利润分别为24%和55%的发展速度虽然缓慢得多，但净利润却比2005年的1.87亿元增长接近2倍。 “总体而言跟行业相比增长缓慢，”双鹤药业主管财务和战略的副总裁黄云龙对此毫不讳言，“历经2004年业绩大幅下滑和人事地震双重打击后，公司一直努力摆脱困境。这几年公司将重心主要放在资产剥离、主业聚焦、管理强化三方面，肌肉强劲后自然会迎头赶上。” 全面“瘦身” 截止到2010年10月28日，双鹤药业通过转让、售卖、重组等多种方式先后对旗下12家公司进行资产剥离和业务重组。其中双鹤高科、神鹿双鹤、新西北双鹤、昆山双鹤四家公司作价1.28亿元从上市公司剥离出来，由母公司北京医药集团收购；西安双鹤、温春双鹤分别以70万元、10万元的价格被出售；云南双鹤及恒康双鹤仅以1元脱手；湖南双鹤2005年底被长沙双鹤以承接债务和接收资产的方式重组。 令人欣慰的是，双鹤药业从投资北京费森尤斯科比医药有限公司(简称“北费”中受益。2005年3月，双鹤药业将持有北费35%的股权转让，得到了2.5亿元净现金流入，并获得了约1.67亿元的投资收益。 黄云龙直言，2004年至2006年期间，双鹤药业的财务比较困难。“当我接手时，账上几乎没钱了。”因此尽管当时北费在国内医药市场表现不错，2004年也取得了3.7亿元的好成绩，但是出于战略考虑，双鹤还是卖掉了北费。 很显然，1.67亿元的现金对2005年“饥渴”的双鹤药业无疑是“久旱逢甘霖”，不仅为企业后续发展，特别是核心业务发展带来了更多的资金支持，对改善公司的经营状况、完成结构调整更具有重大的历史意义。 事实证明这次的选择无疑是正确的。当时，一方面双鹤药业在全国投资的10多家公司并没有带来源源不断的利润，反而使之跌入持续亏损的黑洞；另一方面，新任管理层面临着迅速平稳过渡和止损。经过多次反复讨论，双鹤药业迅速为自己开出了“药方”——即调整工商业结构，聚焦大输液、心脑血管、内分泌三大业务，对亏损业务和非核心业务开始资产剥离。 而转让北费只是双鹤药业“瘦身计划”的第一步。 与过去“囫囵吞枣”式的快速扩张相比，双鹤药业此次“减肥”严遵“有所为，有所不为，有进有退”的原则，循序渐进。 曾主导石药集团重组的黄云龙非常有经验。他告诉记者，双鹤药业收购的公司情况各不相同，所采取的方案也不尽相同。具体步骤是：首先对目标公司所有业务进行分析，盈利结构、现金产生、成本支出都是研究的关键；其次，将各子公司的财务报表与实际回报对比分析，对各公司潜在的亏损和不良资产进行全面摸底调查；最后，根据结果制定资产剥离业务重组方案。 他坦言，“瘦身计划”把公司分为三类，哪些公司应该退出、哪些公司待定、哪些业务和公司未来要重点发展。 根据计划，双鹤药业旗下半数亏损子公司逐年脱手，曾让双鹤药业“头疼“的恒康双鹤也在去年由湖北医药接盘。初步估计，2003～2007年五年共消化资产损失6.5亿元，在资产交易的同时，做好税务筹划，交易成本节约共9000万元。不可否认，双鹤药业的资产和业务结构得到合理调整，主营业务亦日渐强化，提升了公司的盈利能力。目前，甩掉包袱的双鹤药业步态轻盈。 已经在双鹤药业工作七年的黄云龙用“壮士断腕、雷霆变革”八个字总结双鹤药业的资产剥离过程。他补充说，当时双鹤药业规模庞大，但管理手段滞后，业绩下滑的同时又陷入投资黑洞，多重困境倒逼管理层迅速拿出解决措施。当时的目的只有一个——止亏，把有限的资源投入到高盈利的业务领域里。此外从事商业快批业务的长沙双鹤是留是弃也是管理层难以抉择的选题之一，后来决定先“留校考察”，最终长沙双鹤留了下来，这也是目前双鹤药业仅有的一家从事集团外部药品分销和配送的公司。 与此相对应，双鹤药业在资本市场也成功地走出漂亮的“U型”反转形态。2004年双鹤药业的股价从年初的20.65元/股狂泻至4.19元/股，市值大幅缩水。如今随着企业发展的好转，其股价也已回升至26.26元/股。在消化历史的前提下，黄云龙非常重视市值管理，他一直强调，必须管理好损益表，避免股价的巨幅波动。 管控升级 双鹤药业在2004年陷入泥潭的原因有两个，人事地震和过度扩张。其中过度扩张是其衰败的根本原因。 黄云龙对此并不否认。“自1997年双鹤药业上市后截止到2004年，先后两次融资的近9亿元都用于企业收购。2004年控股公司达20家，参股公司6家。收购后，一方面发现了部分公司存在大量的资产不实或者潜亏，另一方面企业管理人才极其缺乏，后续管理没有及时跟上，给公司带来了巨额的亏损。” 当时，为了打造大商贸战略，双鹤药业大势收购输液企业和商业公司，力图快速实现规模扩张。按双鹤药业的设想，所有被收购的子公司皆有明确的战略地位，通过不同区域的布局形成呼应，让业务遍地开花。然而被并购的公司相继亏损是双鹤药业始料不及的。 2003年年报显示，恒康双鹤的资产出现问题，坏账计提准备需2430万元。原因在于双鹤药业与湖北医药合作时，对方以武汉的几处地产入股，后被发现入股的地产早就被湖北医药抵押给银行，因其未能及时还款，被法院查封，一直未办理过户手续，出资不实，致使恒康双鹤的资金链断裂，正常经营难以为继。其结果是公司从重组前的连年盈利变为长期亏损。 类似的例子还有很多。黄云龙回忆道，自己当初选择加入双鹤是因为其资产规模和市场资源都不错，但确实存在很多问题，包括管理体系没有真正建立，业务没有重新梳理，发展战略也不清晰。收购后，双鹤药业对子公司只是资本投入，在财务报告上形成报表合并的关系，并没有派驻管理人员。“各子公司都是独立生产，独立经营，在市场上相互残杀，出了厂门就开始打。” 事实的确如此。与医药领域的其他并购相比，双鹤药业在并购后业务重组、统一管理、文化整合方面都显得后知后觉。2004年问题的集中暴露，让管理层意识到集中管理的重要性，管理模式也从“投资控股”逐步转变为“集团化管理”。 2004年底双鹤药业提出“二次创业”的战略构想，制定工商业结构调整和业务重组方案，推行集团化管理，提高盈利能力。 在双鹤药业公司内部，业务主要分为工业和商业两部分。对外部人员而言，工业与商业的划分过于简单笼统。实际上，双鹤工业主要生产和销售集团内部产品，而商业公司则代理销售全国各个制药公司的产品。目前长沙双鹤为仅有的商业公司。2010年商业收入占总收入的40%，达到21.87亿元，但利润贡献不足5%，仅为3269万元。 黄云龙坦言，商业公司利润率非常低，只有2%左右。药品销售价和成本价之间的差额还要分摊掉很多费用，因此对于商业公司，双鹤药业一直强调提升盈利水平而非扩大规模，改变大商贸的销售管理模式，不再强求工业的拉动，改为以纯销、快批配送、零售药店卖场等不同业务模式的专业化管理。此外坚决控制成本，对各公司普遍存在的高管、管理、后勤岗位和人员设置过多，与一线销售生产要求极不相称的现象进行整改。 由此双鹤药业决定把有限的资金真正用于可以强化双鹤未来的核心业务上，将发展的重心转移到工业业务，着重发展大输液、心脑血管和内分泌。2008年双鹤药业工业收入首次超过商业收入，达到25亿元。 产业结构调整后，双鹤药业开始对工业业务领域进行整合，通过产销分离、销售统一、整体布局达到降低成本、提高整体盈利能力的目标。实际上也就是双鹤药业内部所说的“整合销售资源与生产资源。”双鹤药业打破过去责任中心的品种界限，将全国销售网点连成“网”，共享市场资源，不仅提高了营销活动的有效性，同时享受到了低成本与规模效应。目前，双鹤药业产品生产由北京工业园、输液事业部生产工厂、晋新双鹤与万辉双鹤生产部门承担，并通过双鹤经营、输液事业部的区域销售公司、双鹤销售分销出去。 输液事业部是其中的典型案例。2005年提出打造“中国输液第一品牌”的战略目标，黄云龙作为牵头人筹划成立了输液事业部，实现市场统一策划、生产统一布局、品种统一调整、资金统一调配、人员统一配置，充分发挥整合优势。 同时加速了双鹤药业在华北、华中、华东、西北等区域的生产布局和包装结构的调整。2010年大输液产品收入同比增长14.6%，而塑瓶与软袋输液同比增速分别达18%和49%。产品结构的调整提高了高毛利产品的市场份额，促进了整体毛利率的提升，其毛利贡献为6亿元。 大输液产品分为玻瓶输液和塑料输液，其中玻瓶输液成本高，利润低。但黄云龙强调大输液业务整体利润的提升是以低成本和规模优势取胜。2008年双鹤药业收购神州制药，优化了输液的盈利结构。在当年原辅材料大幅上涨、玻瓶毛利下降5%的情况下，输液产品的整体毛利润仍然提高了1%。目前双鹤药业在大输液行业的累计投资已达9亿元，未来依然是投资的重点。 除了调整输液产品结构，双鹤药业也正努力扩大核心产品的销售。数据显示，2010年降压0号完成9.5亿片的销售，同比增长4%；舒血宁完成1115万支，销售额达到2亿元，同比增长11%。 亲身经历双鹤药业转型的黄云龙表示，转型前公司管理很松散很混乱，部分子公司为追求虚假业绩，不乏经营舞弊者，绩效管理也多存在“关系导向”；转型后，各分子公司、各部门各司其职，日常工作都紧跟战略规划和商业计划，现已走上了健康的发展轨道。 另一方面，双鹤药业在公司治理方面也下了不少功夫。2008年颁布了一系列公司的基础制度，其中囊括了会计政策、关联交易、信息披露、募集资金管理等多个方面，建立了以利润、现金等指标为导向的管理体系，各子公司根据市场需求统一生产、分销。 财务转型 因快速扩张而曾经折翅的双鹤药业现在十分重视降低风险、缩减成本和提高盈利。与资产剥离业务重组、加强集团管理一样，财务转型也是双鹤药业给自己开的药方之一。 从2005年开始，双鹤药业的主要工作就是退出亏损和非核心业务，消化不良资产，而在投资方面表现得非常谨慎，2008年以2元的价格收购广东神州制药，将软袋输液产能提高近1倍，完成了双鹤药业在华南市场的布局，2010年该公司实现净利润1500万元。 在国内竞争激烈的医药行业，一个不争的事实是仿制药大行天下，而制药公司自身研制的专利药少之又少。因此，如果希望在市场上占有一席之地，除提高抢仿能力和仿制技术外，如何降低采购成本、生产成本和营销成本就成为重中之重。以产品生命周期为基础的战略成本管理已经成了考验管理效率的标准之一。 产品的生命周期决定了产品的盈利模式，领先的药品执行差异化战略，以协同、高效的策略实现药物的快速开发、技术工艺的快速转移和激进的市场导入，使得产品快速导入市场、覆盖面充分、销售高峰期提前，市场占有率加大，在一个产品生命周期里争取了加倍的销售和利润；而对于普药产品采用成本领先战略，维持竞争性的价格、寻求扩大市场份额的机会，以实现生产、分销方面的经济规模。 黄云龙认为，产业链各个环节价值最大化是财务管理的终极追求，特别是新药研发。“药品研发投资大而且风险高，最怕的就是研发到最后发现产品不行，浪费人财物”。目前一个仿制药开发的时间平均需要五年，决策者必须具有很强的对未来的洞察力。为防范风险，药品研发每个阶段都进行过程评价，并对研发的质量进行严格的控制；标准化整个药品开发的作业，确定研发人员的全时当量，实现计划时间节点控制；加强与生产、销售的高效协同管理，以提升研发与公司生产能力和销售能力的匹配。 营销成本不可控也是众多药企的心头病，而这一块在成本支出中占比最大。营销费用一般包括市场开发及服务费、活动费、差旅费、公关费等，从获取订单到生产、配送，再到医院，最后到患者，各个环节的费用支出都不可小视。在双鹤药业内部，正在推行“五维”的营销费用管理模式，具体而言，就是根据区域、产品、客户、活动、销售人员标准核算投入费用，然后加强销售费用端到端的管控，提高费用投放效益；以活动为中心进行任务和销售力量、费用等资源的配置。公司通过ORM和CRM信息系统的一体化解决方案，实现了全面的客户信息管理、营销过程管理、流程控制与营销绩效评价，为产品政策、市场投入、价格政策、区域管理等决策提供支持“这些数据都是根据系统记录历史数据分析得来的。哪个区域销售好、哪个产品毛利高、新品推广成本等信息直接为销售的成本投入提供了依据。”黄云龙举例说明。 生产资源的配置也要与产品生命周期和商业模式相匹配。产品生命周期所处的阶段不同，盈利和商业模式要相应转换，工艺结构的发展也要与此相适应，以利于企业营销策略与生产策略相协调，实现企业效益最大化。对于领先的新药，选择柔性的生产系统，掌握先进的生产技术，打造高层次的质量控制标准；对于普药产品，选择规模化的生产系统和较高资产利用率的工艺技术，匹配供应链管理能力，以实现规模经济。 公司借助信息化手段，通过生产任务记录中的物料实际消耗、人工与设备实际工时、水、电、汽定额消耗量来核算产品成本，并实现用量差异、成品率、收率、物料平衡情况的统计与分析；启用期间移动实际成本、批次成本、标准成本、月中批次模拟成本 多种成本方法，满足了财务会计和管理会计核算和分析需要；产品的生产成本按照10个成本要素核算到品规，成本核算和管理更加精细。 营运资产管理无疑也是医药企业关注的重点。双鹤药业早在2004年就开始建立风险管理体系，强化营运资产的的管理，加强对应收账款、存货占用和应付款情况的日常监控，及时为经营提供分析和预警并提出调整建议，降低资金占用成本；自2009年以来借助信息化手段逐步实现全集团不同责任主体的客户、供应商和物料信息集中与统一，随着集团资源整合的深入，将实现客户信用、供应商信用、物料采购的集中管理。 黄云龙表示，双鹤药业过去的呆死账很多，但2008年以来优化了回款结构、扩大了现金回款比例，回款明显改善，降低了风险。 双鹤药业还加强了财务集中管理，实现全面预算管理、总部统一融资、收支两条线等。在2008年启动的“金鹤工程”中，双鹤药业的ERP项目已全面正式上线。通过信息系统工具的使用，双鹤药业对隐形成本、库存的老旧毁损都能及时把握，对采购、生产、销售、库存整个产业链的管理也更加有效便利。 在双鹤药业，采购、生产到销售产业链各个环节都被要求精细化管理。双鹤药业在全国有10多个生产基地，借助信息化，全部启用物料编码管理，统一物料信息，增强物料采购信息的交互能力，为资源整合下的集中采购提供支持。由于医药行业寻源和采购的复杂性，在多个方面存在改善运营绩效的机会。公司借鉴世界领先的采购实践，即将开展的系统性采购管理从战略寻源和采购执行两个紧密联系的流程开始着手。 实行采购物料统一编码制，为发现削减采购成本机会服务。例如通过对采购成本支出较大的纸箱的采购情况进行分析，由于每个工厂所用纸箱的规格不一样，因此使得每个工厂只能在就近的纸箱厂分散采购，虽然采购成本低，但质量却不能保证。通过分析，双鹤药业在全国共有36个纸箱供应商，最大的产值也才3000万元，供应商生产规模不经济。黄云龙表示，如果对双鹤药业将纸箱规格标准化，把152种变成十几种规格，扩大每种规格的采购数量规模，集中向规模经济生产的大供应商采购，这就是一个可以削减采购成本的机会。 “财务管理就是价值创造的过程，”历经双鹤“复活”过程的黄云龙颇有心得的总结，财务人员一定要熟知业务，全盘考虑各个环节，发现价值创造的机会，提出改进策略，继而推进实现企业价值最大化。