对于芮晓武和熊群力来说，前任留给他们的不仅是一个更高的起点，而且也是一个巨大的挑战

　　本刊记者  |  杨娇

　　“在电子信息的产业丛林里，即使你认为自己强大的像一匹狼，你也不能掉以轻心，随时都有可能出来一只老虎将你吃掉；即使你认为自己是老虎，也不排除有更强大的狮子。在这个领域里长久生存的一条法则是，谨记那些看不见的对手可能比你更强大。”这是在电子信息产业里广为流传的一种说法，真实地揭示出了这个行业竞争的激烈。

　　可以说，没有在风浪里闯荡过的人很难适应这种激烈的竞争，同时激烈的竞争又赋予这些弄潮儿以过人的胆识与智慧。新任中国电子信息产业集团有限公司(以下简称中国电子)董事长芮晓武和前任熊群力无疑就是在这个领域被寄予厚望的弄潮儿。

　　芮晓武：锥处囊中

　　芮晓武与熊群力的名字在国资系统早已为人熟知，但这两个名字发生交集却是在特殊的时刻。5月17日下午，在中国电子召开的领导干部会议上，中组部副部长王尔乘宣布人事调整决定：芮晓武接替熊群力担任中国电子董事长、党组书记。

　　“他作风民主，为人正派，低调稳重，不计较个人名利，对自己要求比较严格。”王尔乘在介绍芮晓武时说。虽然芮晓武行事低调，但所谓锥处囊中，其末立见。与其他央企领导相比，芮晓武的经历颇不寻常。

　　芮晓武是江苏连水人，1959年5月出生。国防科技大学本科毕业后，他以优异的成绩考取了航天工业部710所攻读计算机辅助设计专业研究生，毕业后留在710所参加工作。虽然是技术人员出身，芮晓武却极具市场头脑，而且被认为是资本运营的高手，他多次临危受命，力挽狂澜于企业危难之时。

　　1995年1月，在芮晓武的努力下，710所成立了航天四创。“航天四创是顺应我国信息化建设发展趋势，采用现代企业制度组建起来的卫星应用和产品服务公司。”在几年前一则看似平常的招聘启事上，记者看到了航天四创对自己的定位。航天四创成立后业务产值保持年增长100%。因为业绩突出，芮晓武成为中国航天科技集团公司总经理助理。

　　2002年，芮晓武出任已累计亏损27亿港元的香港上市公司航天科技的董事长兼总裁，他一方面大刀阔斧实施调整非盈利业务，处置低效资产，降低管理成本，推动技术改造等内部改革，一方面大力推动与中国银行(香港)的债务重组，内地资产的注入与应有贷款的置换，引入新世界集团成立合资公司。双管齐下，进一步突出公司主业，使公司第二年就实现了盈利，从此走上了健康发展的轨道。

　　2006年6月9日，芮晓武迎来了人生的又一个重大转折。年仅47岁的他出任中国卫星通信集团公司(下称“卫通”)党委书记和总经理，成为国内六大基础电信运营商一把手中最年轻的一位。在这里，雷厉风行的芮晓武留下了不少足迹：

　　芮晓武领导卫通人在青海境内地理环境最恶劣、自然条件最艰苦的玉树和果洛两州，在没有电没有路的地方，解决了186个村通话难的问题，实现了村村通；汶川地震第二天，芮晓武带着350部卫星电话到达成都机场，并从重灾区映秀镇打出了第一个卫星电话；奥运会期间，芮晓武带领卫通人运用数字集群奥运通信保障技术，圆满完成了承担的奥运会开幕式和开幕以来各项赛事的安保调度、交通指挥等指挥调度通信任务。奥运会成功落幕后，北京奥运会安全保卫指挥中心特意向卫通发来感谢信。

　　2009年4月，卫通并入航天科技集团。芮晓武担任航天科技集团副总经理一职，分管集团民用产业。他依托航天核心技术和系统工程优势，积极面向国民经济主战场，强化自主创新和航天技术转化应用，破解了一系列制约国家相关产业科技进步、实现重大装备国产化发展的关键技术难题，在新能源、节能减排、高端装备制造等国民经济重点领域，取得了一批拥有自主知识产权和国内国际领先水平的核心技术成果，形成了一批以煤气化、烟煤脱硫脱硝、长输管线输油泵等为代表的符合国家战略性新兴产业发展方向、具有明显技术优势和关阔市场前景的重点项目和产品，同时他在创新体制机制，市场化选人用人和收入分配等方面积极探索，促进了以重点公司和专业化公司为核心，以产业链为纽带的航天民用产业化发展格局的形成，2010年，航天民用产业总收入达到495亿元，利润总额44亿元，分别是“十五”末的3.5倍和4倍。

　　“芮晓武同志熟悉公司治理和资本运作，思路开阔，市场开拓意识和经营管理能力较强，有一定的战略思维能力，敢于攻坚克难，具有带领企业改革脱困的成功实践，业绩比较突出。”王尔乘如是说。

　　“今天起，我就正式成为中国电子大家庭的一员。对我来讲，这是一项崭新的事业，也是一份沉甸甸的担子。”5月17日，芮晓武发表了任职讲话，并用了四个“下工夫”，表示了自己对于接任中国电子掌门人一职的信心和决心：“讲大局，求实效，在推进中国电子科学发展上下工夫；抓改革，谋创新，在提升中国电子核心竞争力上下工夫；讲团结，促和谐，在提升班子和队伍凝聚力上下工夫；讲党性，做表率，在锤炼过硬的作风上下工夫。”

　　熊群力：归去来兮

　　“在中国电子工作的五年多时间，是我一生中非常值得怀念的日子。 ”与芮晓武的意气风发不同，离别时的熊群力言辞恳切，略有不舍。在卸职报告中，他连续用了五个“感恩”来表达自己的心情。

　　熊群力接任中国电子掌门人的五年，正是电子信息产业风起云涌的五年。其间，市场环境、产业环境、国家战略、企业内部环境发生了激烈变化。

　　2005年，国资委开始在中央企业推行董事会试点。1956年出生的熊群力以董事长的身份空降至中国电子。“中国电子是先有董事长，后有董事会。”虽然在中央国有独资企业试行董事会制度当时还刚刚起步，熊群力本身对市场化的企业运作也还比较陌生，但是他还是不遗余力地将董事会制度推行了下去。

　　上任之初，中国电子的思想“散”、资源“散”、结构“散”。熊群力率先从思想层面入手，找准中国电子的发展定位，提出了“信息产业国家队”的理念。熊群力认为，在充分竞争的市场中，也要有体现国家意志的国家队积极参与竞争。“中国电子面临的压力是如何在竞争性领域中保留下来，并符合中央企业的定位，在关键性、战略性、基础性领域里发挥影响力、控制力，甚至带动力”。他通过制定集团发展战略规划，六大主业进一步聚焦，核心业务地位不断突显，特别是强化了顶层设计和整体解决方案的提供能力，并通过国家重大信息化工程和项目带动集团相关产业不断升级，加快战略性新兴产业的建设。

　　熊群力率领中国电子成功重组南京熊猫和贵州振华等企业，南京的中电熊猫已经由近200家企业重组为1个集团、2个上市公司和20家专业化企业，走上了集约发展、健康发展的快车道，2010年实现营业收入320亿元，利税总额16亿元；贵州的中电振华即将成为国内综合配套能力最强的新型元器件、新能源和新材料产业基地。中国电子还与北京、江苏、东莞等省市全面开展战略性合作，积极探索建设城市中心区特色的高科技产业园区发展新模式。

　　熊群力锐意改革，积极推动战略控制型母子公司管控体制建设，促使集团管理水平不断提升。通过大力减层级，缩链条，清理非主业、非盈利、非可控的“三非”资产，企业户数缩减50%；同时，在集团层面推行全面预算管理，生产经营的计划性、协调性显著增强，财务决算管理和业绩考核工作开始步入中央企业先进行列，并实现了对风险的控制和企业凝聚力的提升。

　　在熊群力的领导下，中国电子以“天下资源为我所用”的资源整合思维，历时三年精心策划，以最少的代价完成了对全球第一大显示器制造商冠捷科技的并购，这一事件被评为2009年中国IT界最成功的并购案例。

　　今年3月30日，中国电子与南京市、日本夏普合作建设的电熊猫第六代液晶面板生产线正式投产，由于同期导入了夏普十代线所使用的UV

　　2A 等最新技术，产品主要性能指标在国内外同行中最优。

　　可以说，熊群力任上的两个大手笔，使中国电子通过冠捷科技、中电熊猫的带动，完成了从面板、驱动IC、模组、整机的完整产业链和研发生产体系的垂直整合，实现了液晶显示产业链上下游企业的战略合作与配套，优化了中国电子在全球信息产业上的战略布局和定位，增强中国电子在液晶显示产业市场的适应性和抵抗市场风险的能力，为进一步发挥中国电子在中国电子信息产业的主力军作用奠定了坚实基础。

　　2010年末，中国电子总资产达到了1218亿元，实现营业收入超过1610亿元，利润总额也攀升到了36亿元，相当五年再造了两个中国电子。

　　

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