代言河南的100位标杆企业家（31）——周运杰

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　　周运杰，圣光集团董事长。

　　□经济视点报首席记者 李 婷

　　 “从1996年开始卖药，我一天就睡4小时。”

　　此时，已是6月10日午夜1时20分，在3个多小时的采访中，周运杰始终声音洪亮，夹杂着乡俗俚语，时而诙谐幽默，谈到尽兴处他总是哈哈大笑，看起来精力格外充沛。

　　他执掌的圣光集团，主要从事医用制品和医药物流业务，是一个集药品及器械生产、科研、销售，中药制造与药材种植，医药批发与零售等多位一体医药企业集团。注射器的产能世界第一，主要产品已成为国内行业龙头，销往全国30多个省（市、区），河南市场的覆盖率达到100%，并出口东南亚、欧洲等国家；引领河南108个县级医药商业公司的抱团协作，“医药战略联盟”销售网络覆盖河南全省。

　　这一切，周运杰只花了10年的时间：把一个濒临破产、只有37名员工的医用小厂变成一个年销售额近百亿元的多元化集团。

　　但对他来说，这还谈不上成功。他说这只是阶段性的成就，还有更长远的路要走。他一直在探索、在开拓，也一直在思考、寻找中国医改的发展方向，以期圣光能找到适合的路径，从而达成自己的梦想。

　　“作为一个行业人，如果不去仔细研究行业政策和发展方向，企业是做不大也做不强的。”除了日常处理公司业务之外，周运杰大部分时间花在研读国家政策、拜访行内专家、参加学术论坛等。

　　他没有业余爱好，只喜欢琢磨事，钻研时政和行情，就像个历经世事的老者，其实很年轻，44岁。

　　无论是在郑州的总部，还是在平顶山和郏县的生产基地，他都没有一个固定的办公场所。

　　“会议室就是办公室，我会及时把企业经营问题、行业发展态势告诉高管。”在周运杰看来，这番做法的另一个好处是可以节约经营成本，“把钱用在刀刃上”。

　　确实，周运杰很会算小账。进入生产车间的员工都要换上一次性鞋套，经过他要求改良过后的穿鞋机，一双可节省2分钱，一年下来就有上万的成本结余。

　　但他又很舍得花钱。他出资建立了职工食堂、卫生所、理发店、超市、浴池等，并投资20万元建立了职工免费爱心幼儿园,建设职工免费住宿公寓和员工生活园区。

　　周运杰说：“在别人眼中，我是在花冤枉钱，可我知道，这些钱花得值。”

　　当然，这也体现在生意之道上。

　　为达成“医药战略联盟”，他头一年赔4000万，却换来了联盟成员的信任，最终实现了108个县级医药商业公司的抱团协作，销售网络覆盖河南全省。

　　而今，周运杰把“吃亏”的经营理念做到了极致，又提出了一个大胆的决定：将圣光医疗器械孵化园中200个项目交给集团高管，共同参与投资和收益。“我就是要把他们（高管）培养成亿万富翁，把大家的利益和圣光的利益捆绑在一起，从而成就百年老店。”

　　在看似繁杂的背后，周运杰其实已经抓住了两点：一个是资源，一个是品牌。

　　拼出来的成功

　　在成功发迹之前，周运杰只是一位普通的医药商人。

　　周运杰出生在郏县冢头镇柏坟周村，地处郏禹交界，土地贫瘠。“红薯汤，红薯馍，离了红薯不能活”成了周运杰童年生活的真实写照。

　　1989年从河南医科大学毕业后，周运杰回到家乡开了家个体诊所。他不光看病卖药，还开展一些小型的外科手术，由于医术精湛，收费低廉，每天病号盈门，周运杰的名声越来越大，收入也相当可观。

　　可不甘现状的周运杰渴望将事业做大，把诊所开到了平顶山，他一边行医济世，一边调查了解市场。

　　“河北医药市场的批发价比平顶山市场的零售价低30%。”周运杰寻找到了新商机，开始兼营药品批发。

　　在短短的两年里，他依靠自己的智慧和勤奋，挣了33万元，淘到了人生第一桶金。而此时的周运杰已下定决心，专心做大型的医药批发，把眼光盯向了全国著名的禹州医药批发市场。

　　1994年，他怀揣着27万元来到了禹州闯市场，可当时禹州做药品批发的商人们，多数都是手头资金千万元以上的大户。

　　小户如何混市场，周运杰想了两个办法，一是，由于自家店进的药少，他就从外借药放在店内装门面；二是，增加资金周转率，提高资金使用效率，来弥补资金不足。

　　由于经营方式灵活多样，措施得当，生意很快火了起来。在短短的三年时间内，周运杰赚了三千万，业务量位居禹州医药批发市场第一位。

　　这时他又做出了一个大胆的决定：撤出禹州，在医用制品行业另起炉灶，承包平顶山圣光医用制品有限公司（圣光集团的前身）。

　　周运杰决心倾力打造自己的医药工业。

　　当时的医用制品厂已经深陷绝境，一年亏损80万，产品市场占有率微乎其微，只有37个职工，几间破厂房，几台旧设备。基于不让国有资产流失的职责，平顶山市委、市政府希望能找到一个可以救活企业的人。

　　2000年10月，周运杰力排重重阻力，拿下了医用制品厂的承包权，开始创业。

　　厂房改造，设备更新，周运杰手中的积蓄很快就花光了。可摆在他面前还有两件大事尚未完成，一是，偿还职工债款；二是，提高技术水平。

　　由于企业性质的改变，原厂职工要买断工龄，每名职工需偿付2.58万元。“当时，我基本是身无分文，四处借钱，但还是按时将补偿金如数发到了职工手中。”他兑现了当初入驻制品厂“不欠职工一分钱”的承诺。这番举动感动了职工，不少人员选择继续留任工作。

　　此外，为了提高产品的技术水平，周运杰五下江西，从江西一家知名制品厂请来了技术专家，使产量从日产2万支猛增到10万支，此后产量不断提高。

　　当年，企业就实现了扭亏为盈，年产输液器8000万支，产值4000多万元，职工人数增加到870人。此后，周运杰陆续投建新厂房，扩充产能，圣光的知名度开始在河南乃至全国打响。

　　“表面上看，老厂倒闭，是缺资金、技术不过关，其实是一个机制的问题。”周运杰解释说。

　　工商并进

　　 周运杰前进的每一步都准确地踏在行业发展的节点上。

　　就在圣光集团具备一定的盈利能力之后，周运杰又谋划了一条新路径：收购县级医药商业公司，将产品生产线拉回郏县。

　　从城市回到县城，在外人眼中这是一种倒退。可周运杰却不这样认为，“医药器械生产属于劳动密集型产业，需要大量的劳动力和生产基地。而郏县有丰富的劳动力资源和郏县产业聚集区的建设用地满足了圣光的发展需求。”

　　从现实来看，2007年回归郏县的圣光集团，快速地实现了产能扩张，仅仅用了三年的时间，一次性输注类产品的生产规模就已跃居全国第二、河南首位。

　　“医药工业的快速发展，需要商业流通的支持。只有工商并进，企业才有做大做强的机会。”周运杰遵循着“商业开路、工业立足、工商联动、协调发展”的发展思路，将圣光的商业版图越做越大。

　　而当时省级、市级市场基本上已经被国字号和大型医药上市公司等行业巨头分食殆尽，但河南广大的县、乡、村的基层药品流通、配送渠道的不畅通，存在市场空白。

　　“县级医药公司是国家最基层的医药批发机构，其市场份额占到行业的60%以上。”看准商机的周运杰决定进军县级医药商业市场。

　　2007年6月，周运杰收购郏县康宁医药公司。在此基础上，他又投资成立了河南圣光集团医药物流有限公司，结合国家大医药、大流通的新兴医改政策，正式开始医药物流的大流通运营。

　　当时，各医药生产厂家与县级、市级（个别）医药公司存在的“瓶颈”由来已久，除了这些医药公司资金少、销量小、管理不规范等因素外，很多医药公司依然是依靠传统的经营模式在苦苦支撑，根本没有能力与资格向医药生产厂家，特别是大型医药生产厂家“平等对话”，以至于出现了“生意”越做越小，日子越来越困难的现象。

　　如何打破医药生产方和商业经营者之间的冰封？在基层药品配送保障过程中，从提高效率中争取效益，将企业做大、做强？这是周运杰一直思考的难题。

　　2008年11月，他做出了组建圣光集团“医药战略联盟”的决定，提出了“合作共赢”的联盟理念。

　　对于战略联盟的构想，周运杰进行了详细地阐述：联盟是就是把各县的资源有效地整合起来，搭建一个更大的平台，减少流通环节，降低流通费用，提高服务质量，规范医药市场，最终降低药品价格，根除假药、劣药，改善吃药贵，看病难的状况。

　　当然，合作的前提是，获得同行的认可和参与。为此，周运杰费了不少心思。

　　他出钱包机，带领河南108个县的医药销售公司主管出国考察国外医疗改革进程；他组织研讨会，请专家讲解行业发展趋势。淇县一位医药公司代表对此评价道，“周总的真诚和奉献精神让联盟有了人情味，有了凝聚力。”

　　经过一年时间的考验，战略联盟的经营模式得到了广大联盟单位的认可，纷纷与圣光集团医药物流有限公司（以下简称圣光医药）达成了合作协议。在2009年河南省基本药物配送企业招标中，圣光医药获得配送权，成为全省108个县中唯一中标的县级医药公司。

　　坚持“统一配送、统一采购、统一分销、统一信息管理”的战略联盟在当年获得了丰厚的收益，但周运杰却赔了4000万元。

　　他说，“免费为联盟单位安装信息软件，在管理、仓储上给予资源支持，我们的吃亏换来了108个县级公司信任，换来了河南县级销售网络的全面覆盖。”

　　自2010年3月开始，联盟单位由松散合作转向股权投资，与圣光医药组建合资公司。

　　“今年，战略联盟计划在全省市级层面再布局8～10个分公司，并逐步扩张到山东、河北、安徽，建立一个覆盖河南、辐射全国的医药联盟网络，实现超百亿的战略目标。”

　　整合狂人

　　 周运杰另一个闻名于外的特征是整合高手。

　　从2003年收购平顶山市第二制药厂，涉足制药行业开始，圣光便开始了一系列的延伸产业链条的参股合作、跨行业的并购重组。仅5年的时间，就新增下属企业6家以上：成立了圣光集团医药物流有限公司，开设爱心大药房，收购平顶山市原罐头厂，成立河南亿轩置业有限公司，组建圣光集团药材种植公司，建成医用制品公司郏县分厂和一个30000平方米的现代化医药物流仓库……

　　截至目前，圣光集团旗下全资或者控股兼并整合共16家分子公司，拥有职工超万人。

　　周运杰的多元化投资、收购重组理念源自于摆脱产业单一化的想法。

　　“通过资源的整合，我们把医药产业各个环节链接到一起，全产业链是圣光赢得未来的重要砝码。”周运杰明确表示，无论今后如何发展，圣光都将围绕着医药版图中的工、商两大主业来布局。

　　而今，发展医药商业流通的路子，周运杰已经找到：将以圣光医药战略联盟作为发展模式，继续发挥企业间的整合效益。

　　资源整合的能力，意味着发展的能力。

　　在他的整合理念主导下，圣光的扩张也一改过去“自我投资建厂、自我经营的传统模式，开始尝试“共同出资建项目，利益共享、风险同担”的经营模式。

　　2010年7月，圣光医疗器械（郏县）孵化园正式启动。

　　“目前，已有80个项目完成了注册登记，我们计划今年研发中心完成300个品种规格的产品项目，实现投资30亿元。”圣光集团董办主任杨海荣介绍。

　　首期项目的具体运作则由圣光集团的高管团队来投资完成。周运杰相信，高管被充分调动的积极性将和项目的利润产出成正比。

　　“未来，我们将继续以商招商，扩大合作对象，将吸纳外阜企业入驻圣光孵化园，扩大企业入园规模。”他希望合作模式在全国进行推广。

　　圣光孵化园的创新发展模式，经过在平顶山、安阳、驻马店等多个地区复制，目前已经形成了河南医药医疗产业集群发展的亮点。

　　对于这种创新发展的新模式，中国产业集聚区网首席顾问杨建国深有感触，“圣光的孵化园是以产业链式延伸推动产业集群发展，把发散的力聚集到一起，最终形成一股强大的合力，既推动企业朝着一个方向更有力的迈进，又是符合时代发展要求和产业发展趋势的。”

　　对于未来，周运杰做出的市场布局：以郏县、平顶山新城区、鲁山为核心基地，在周口、洛阳、驻马店、安阳等地再进行孵化园模式的异地复制开发，把河南打造成全国以致全球的医疗器械行业生产基地。

　　宏伟的战略一定要有一支强大的团队来实现。圣光大力实施“人才兴企”战略，对企业后备人才实现“精英化”培育，由周运杰和集团高管亲自担任教官。

　　“从外请来的空降兵成本高、适应性差，往往是水土不服，而经我们言传身教后的人才，在对企业的忠诚度和适应性上都大大提升。”在杨海荣看来，人才培养的核心是用企业文化与发展理念打造自己的优质团队。

　　追逐资本化脚步

　　 经过一番战略布局后，周运杰开始思考圣光新的出路。在现行的中国医改大潮中，圣光并不具备特别的资源优势，受地域和资源约束，要想快速发展，需要走捷径。

　　周运杰寻求的策略是与大企业、大品牌合作，搭顺风车。在他眼里，这不仅是“傍大款”挣钱，而是寻求新的发展平台。

　　自今年年初开始，圣光开始频繁地与美国的百特、强生、比迪和德国的贝朗、西门子等国际医药行业巨头互访洽谈；同时，做为国家四大医药商业企业之一的华润医药集团有限公司主动上门，寻求合作。

　　周运杰清楚地知道自己的底线，他要的是行业巨头的品牌资源，管理、研发的力量，而外方看中的则是，圣光集团在河南省无可比拟的终端市场与渠道资源覆盖优势。

　　“双方是一种资源的互补，而不是去做谁的附庸。”在周运杰看来，只有将圣光纳入大公司的体系，不论在管理、技术、品牌、市场方面才会有全面的提升。

　　6月3日，在北京人民大会堂召开的河南省2011年与中央企业合作重点项目签约仪式上，圣光集团成功与华润医药集团有限公司（以下简称华润集团）联姻。

　　按照双方签署的协议：由华润集团向圣光集团在南阳、郑州、信阳、开封、驻马店、鲁山的分公司注资，完成股份制改革，实现华润对圣光多家物流分公司的控股。

　　双方将利用圣光医药战略联盟的区域影响力，逐步把与圣光合作的108个县级医药公司纳入收购体系。合作后，借助圣光的市场覆盖和配送能力，利用华润的品牌影响力和资金优势，开展大医药、大流通的实施工作。

　　“今后，我们将在全省18个地市建立大型医药流通产业园，完成对河南省的药品配送全面覆盖。”周运杰的最终目标是要实现国家倡导的新医改政策和基本药物保障体系。

　　现在来评价这次联姻的成果，还为时过早。但能看得到的最实际的效果是：联手央企巨头，圣光已是站在了巨人的肩上，这离周运杰的目标更近了。

　　“医用制品两年内力争上市，医药物流两年内做到销售额超百亿元”，周运杰早已对外宣布了他的目标。“现在医用上市程序已按照原定计划如期进行。”

　　2010年2月，圣光医药顺利完成股改，56名销售骨干、经销商以及管理者成为医用制品的股东，并通过股改方案，成立了董事会、监事会，选出了董事会、监事会成员。

　　 “当然，实力、品牌、声誉是相互支撑的。但有些时候声誉会提前发挥很大的作用。”这是周运杰诠释上市目的的一番简短评述。

　　在他看来，上市后的圣光医用制品将成为一家公众公司，“上市规范了管理，圣光的品牌根植人心，企业实力不断壮大”。

　　周运杰擅于整合资源，如果说第一次他以“战略联盟”为基点，打造了医药商业物流的新模式；再者，他以孵化园为平台，开辟了医用工业合作新领域；那么，这一次，他将以资本为支点，撬动圣光在整个产业链中的链主地位。

　　 “企业家要有一颗强烈的责任心”

　　 ——专访周运杰

　　做实主业

　　 经济视点报：而今，圣光集团已成为集药品及医疗器械生产、研发、销售，药材种植，医药物流，房地产开发为一体的多元化企业。你如何看待多元化？

　　周运杰：在多年的发展中，我们以医用制品为母公司扩张，始终坚持以医用工业和医药物流为两大支柱产业，两大主导产业占集团投资份额的90%左右。当然，在做实做强主业的前提下，优势多一点总是好的。

　　经济视点报：集团是从什么时候开始药材种植？未来如何规划？

　　周运杰：2008年5月，我们组建圣光集团药材种植公司，在舞钢市建立了3000亩中药材种植基地，开始进入药材种植行业，为中药制药提供了可靠的优质原料，实现“药材好，药才好”的经营宗旨，今年我们计划在郏县再建2400亩的中药材种植基地。

　　经济视点报：对于集团旗下的房地产业，你如何规划？

　　周运杰：2004年9月，出资1650万元收购了平顶山市原罐头厂，顺利完成企业改制，使企业原有的国有性质变成了民营企业，公司拥有了自己的地产。

　　在此基础上，2006年，我们又利用老厂优越的地理位置，对原来厂址进行房地产开发，成立了豪嘉园房地产开发公司（河南亿轩置业有限公司前身），成功运作了“水岸嘉园项目”，获得了较好的经济效益。

　　从最初成立到目前，我一直本着造福于民的原则来经营，旗下的房地产开发公司主要是为圣光集团来服务的。今年，我们将为圣光的职工建 “圣光生活园区”，而承建工程则由亿轩置业来做。

　　经济视点报：你最欣赏的全球企业家或中国企业家是谁？为什么？

　　周运杰：我比较欣赏再度出山的柳传志。作为联想集团的掌舵人，他做好了三件事情：一是定战略，二是建班子，三是带队伍；而我要在他的基础上，再多做一件事，就是分好钱，做好利益分配。

　　勇于承担社会责任

　　经济视点报：当前，慈善已经成为热点话题，你是如何理解慈善的？

　　周运杰：每个人对慈善的理解不同，而我认为，企业家的慈善观最终落脚点应放在，善待员工、造福乡邻、关爱社会、奉献爱心。

　　为了鼓励职工子女求学，我们专门在企业设立了“职工子女助学金”，凡圣光子女考上大学，根据标准分别给予3000~20000元不等的现金奖励。

　　而为了改善家乡的贫穷面貌，我们建校、捐资超百万元，改变农村的教育、生活环境。同时，我也对老家（柏坟周村）60岁以上的老人，我们圣光集团每年给予500元的生活补贴。

　　经济视点报：你爱员工，爱乡邻，那么，你是如何理解企业家的社会责任，从而更爱社会？

　　周运杰：在汶川地震期间，除了组织职工捐款外，我们一次就捐赠价值40多万元的医疗器械及药品。另外，按照上级部门要求，紧急调拨医疗器械40多车，价值1300万元。去年初，手足口病蔓延，我们为郏县幼儿园及职工免费发放价值30多万元的药品。

　　列举这些，不是为了凸显我们的贡献，而是要让更多的企业家意识到我们身上的责任。企业发展到一定程度后，就不单只是为自己活，要勇于承担社会责任。

　　坚持两条腿走路

　　经济视点报：圣光集团未来发展战略是什么？

　　周运杰：2011年是圣光集团实施第三个五年战略发展规划的开局之年，在制定新时期发展战略规划的时候，我们将转变经营观念，向科技型企业集团发展，实行集约化经营，将圣光医疗器械孵化园和圣光医药战略联盟作为两大发展战略，坚持两条腿走路。

　　对于未来布局，我们将以郏县、平顶山新城区、鲁山为核心基地，在周口、洛阳、驻马店、安阳等地再进行孵化园模式的异地复制开发，把河南打造成全国以致全球的医疗器械行业生产基地。

　　经济视点报：圣光医药“战略联盟”的下一步规划是什么？

　　周运杰：在2010年完成销售额17亿元的基础上，我们提出了今年实现销售额50亿元的目标，并推进实施开发省外市场的战略计划，首批试点选择河北、山东、陕西三个省，为进一步开发全国商业物流市场网络布局奠定基础。明年，我们计划开发20各省外商业物流公司。经过五年发展，最终在2015年年底实现500亿元的销售战略目标。

　　经济视点报：对于圣光医疗器械孵化园的未来，你有哪些规划和目标？

　　周运杰：在未来五年，集团公司将继续加大孵化园建设力度。目前，郏县圣光医疗器械孵化园基地，已经完成标准化生产厂房建设5万多平方米，在建厂房12万平方米，今年计划上马300个新项目，完成投资规模30亿元。

　　明年再开工标准化厂房50万平方米，新增医疗器械项目1000个，完成投资超百亿。

　　此外，在平顶山的鲁山医疗保健器械孵化园，一期已于3月17日开工建设；二期于5月18日开工。预计年底前完成基础设施建设20万平方米全部投入使用。三年实现投资10亿元。

　　当然，新事物的诞生离不开广泛的宣传。即将在6月底召开的中原经济区建设河南企业高峰论坛中，我们将对孵化园进行推广宣传；在7月份召开的国家行业协会高峰论坛中，我们将在行业中推广宣传；在11月份，组织召开全国各地、行业专家、政府领导等万人组成的会议，我们将把孵化园推向全国。

　　上市要对股民负责

　　经济视点报：“医用制品两年内力争上市，医药物流两年内做到销售额超百亿元”这个目标快实现了吗？

　　周运杰：目前，我们正在进行股改，现在上市程序已按照原定计划如期进行。我相信，如果圣光能继续保持强有力的增长、企业运营管理不断的规范，上市将指日可待。

　　经济视点报：你对企业上市的理解是什么？

　　周运杰：企业如果没有品牌，没有公众的认可是很难做大做强的。通过企业上市可以较快捷地实现我们做大做强的目标。通过企业上市可以有效利用社会上的闲散资金，创造新的价值。我们上市、搞资本运作就是对资源进行有效的整合。

　　经济视点报：很多企业通过上市，为企业和老板带来巨大的财富。你个人对财富的追求有没有一个目标？

　　周运杰：有人上市为了圈钱，但我认为，作为一个有责任心的企业家，应该把企业保持健康发展作为首位，企业要对股民负起责任。反之，没有责任心的企业是做不大、做不强的，也得不到广大股民的认可。我认为，企业家要有一颗强烈的责任心。

　　经济视点报：你认为，中国民营企业该如何走出“家庭式管理”的怪圈，打造一支稳定、团结、高效的管理团队？

　　周运杰：这个话题也是我一直在思考的。中国企业，特别是民营企业已到了股改的阶段，只有通过股份制改造，企业的经营和管理更具规范性，最终做大做强。

　　

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