文/ 本刊编辑部

　　相比一般企业，上市公司因为集聚着多重资源和优势，无疑是中国企业层面的创新驱动者。创新不仅仅是技术、产品和服务的创新，掌舵中国上市企业的战略思想家们，已将创新的目光投向商业模式、价值链、战略管理乃至公司治理的层面。他们希望借助全方位的创新体系的建设，有效提升组织的自主创新能力，以不断适应新的环境，为争夺未来发展的制高点夯实根基。

　　董文标：颠覆自我  创新未来

　　“提前十年想，提前五年做。”思想者董文标给民生银行开出的战略药方，是致力于成为全国最大的民企金融服务商。他和董事会将这样的想法写进了公司《董事会五年发展规划》。他本人有个愿景，民生银行能够帮助民营企业进入中国的500强，甚至是世界500强俱乐部。

　　明确的战略定位、清晰的战略规划，要成功实现需要进行艰巨的战略转型，这并非可以一蹴而就。董文标说，有了行动纲领，就要不停去校正经营层是否按照既定的轨道运行，一旦发现偏离，即刻通过各种方式的调整让其回到规定的轨道上来。

　　从2007年开始，民生银行将传统的、同质化的商业模式彻底否定，大力推行事业部制的改革、分行转型、产品创新、商业模式创新以及激励机制的创新等一系列的改革措施。“要敢于颠覆自己、否定自己，要想实现可持续发展就必须要创新。”董事长董文标说。

　　艰苦卓绝的变革换来令人欣慰的进展。专注小微企业的民生银行，两年来累积发放贷款3000多亿元，余额接近2000多亿元，共服务小商户26万户，其中65%是服务业，35%是生产加工企业。

　　一般人认为小额商务贷款风险大，成本高。“恰恰相反，差异化的风险非常小，不良率只有千分之一。这也表明我们的商业模式是可行的。”在董文标看来，全国3000多万家小商户就是蓝海，新模式促成了银行和小微企业的合作双赢，帮助银行作为企业公民践行了社会责任。

　　差异化的另一个例子是对高端客户的开拓。基于财富管理的需要，民生银行2009年开始建立了公务机租赁中心，目前接近40架，业已成为亚洲最大的公务机俱乐部。把富人们请到飞机上进行财富管理，让银行成为高端客户信赖的伙伴，这无疑又是一个精妙的商业共赢案例。

　　一系列成功变革的背后，凸显出一个坚强、高效的银行董事会。作为一家在A+H股上市的公众公司，董文标将董事会的战略高效归功于三方面：“我们的股权结构多元化、游戏规则好、独立董事素质高。”

　　独立董事实行坐班制度是个引人注目的例子，这一创意源于董文标，董事会最终采纳开始推行。在民生银行，独立董事都是各方面的专家，履职能力无话可说，他们担任着各专门委员会的主席，在发表独立意见的时候能够摆正自己的位置，只要他们认为是不妥的事情，别人再怎么说都不同意。

　　董事评价体系的建立也是重要的治理创新。董文标特别强调，对董事的考核评价指标，在有些企业可能比较难以做到量化，但在民生银行不存在这样的问题。尤其评价独立董事更是如此，在民生银行，董事会对独立董事有着非常严格的要求，工作量也很大。“所有决议都必须经过专业委员会审查完成形成结论以后才能上董事会，而坐班制度更是规定独董每个月的上班天数。通过制度量化以后，每个人负责的工作都要强有力的执行。通常召开董事会时，独立董事认真得很，如果你不让他说，他就会提出来，‘现在不能散会，我还有意见’。”

　　制度创新是董文标作为一名成功职业经理人的核心关键词。他希望，民生银行在做的，都是独一无二的，是别人无法拷贝的。从担任民生银行行长到履职董事长，董文标率领团队与时俱进，不断化解阻力和障碍，在业界率先实施一系列崭新的改革举措：第一家实施收入分配完全货币化、第一家推行垂直独立评审体系和垂直独立稽核体系、第一家进行真正意义上的事业部改革、第一家实施独立董事上班制度、率先制定实施董事自律制度和高管考评制度……他始终致力于“在颠覆中求创新、在创新中求发展”，引领民生银行成功走出了一条创新发展的特色道路。对民生银行今后的可持续发展，他信心十足。

　　武守富：迈向资源配置全球化

　　当很多企业步履蹒跚地尝试走出去的时候，中材国际以国际化为创新驱动力，已经成功地将国内市场为主转变为以国际市场为主，现在除了国内占80%市场份额以外， 2010年国际市场占有率达到37%。然而中材国际总裁武守富仍谦逊地表示：“从资源配置的全球化来说，我们还有很大的空间。未来需要由市场的国际化向运行的国际化迈进。”

　　谈及中材国际成功实施“走出去”战略的体会，武守富认为主要得益于三点。

　　首先，掌握核心技术——现在整套的新型干法水泥装备的技术中材国际都有。“代表世界最高级的技术就是日产一万吨，一万吨现在基本都是中材一家做的。”其次，业务模式创新，包括EPC模式。因为整个资源较难控制，模式创新可以做到工期更短，成本可有效控制在较低水平。第三，善于把握机遇。中国迅速推进的工业化产生了对水泥产品的巨大需求，尤其是2000年以后对水泥需求的量极大，这就是世界其他国家比不了的地方。中材国际果断抓住了这个机遇，2000年之前重在完成技术积累，2000年之后则重在市场开拓。

　　当然，并不是所有的企业都适合走出去。“我们最近几年基本能够实现预期，重要的还是要有核心技术，再就是符合市场需求。核心技术、成本、工期和企业的自信，这几条一个都不能少。” 他再次强调。

　　对企业未来的发展支撑点，武守富认为主要是两个方面：一是以前成功的东西要继续坚持，坚持以水泥技术装备工程为主业，从市场的国际化向资源配置的全球化迈进；二就是积极开拓新的业务。

　　什么是资源配置的全球化？“就是实现包括人力资源、运行模式、市场经营战略还有投资的国际化。虽然现在的市场是国际化的，但基本资源配置仍是以国内为主，今后需要在这方面实现迈进。”他说。

　　开拓新的业务则是中材国际向千亿级企业跨进的战略方向之一。毕竟，水泥工程行业市场容量有限，若想做成千亿级甚至更大的公司，只能将目光投向更广阔的视野。“首先与我们现有主业关联度比较高的，比如环境工程，目前已经有相关项目启动。再如后期的生产管理、维护，尚有较大发展空间。其他如太阳能光伏，还有水泥投资(在国外)方面也已经进入探索阶段。”武守富表示。

　　国际化不可避免地增强了企业投资的风险，尤其是当前地缘政治风险凸现。武守富认为，中资企业应加强对项目所在国、目标国的安全形势，尤其是政治形势的评估。同时大力推进市场占有，而区域化的市场占有是非常重要的。例如，非洲有几十个国家，可能有某几个国家比较乱，但还有主要部分的国家仍然是比较稳定的。中资企业应认真分析，注意防范，特别是业主的资信、背景，银行的信誉担保等。

　　对于走出去战略实施中政府如何进一步发挥功能作用，武守富感慨道：“最主要的还是在规范行业标准方面，标准是一个非常重要的东西，对企业意义重大，政府应该多下力气。”他认为，政府在规范标准方面可做的有很多。例如，凡是中国政府支持的项目，应该明确采用中国的标准；中国企业发展到一定水平以后，政府应牵头建立一些标准——比如 “土建”行业的某些标准。现在西方的标准占主导地位，中国很多学科的教学都是西方的东西——如果今后中国大学里的课程有很多西方的人来学，那中国就比较成功了。值得关注的是，咨询公司在标准方面起了很大作用，但我国咨询公司在国际上有竞争力的还少，政府应积极引导、支持这方面的发展。

　　王民：无科技创新何以立

　　2010年11月23日，中国首台国产千吨级全地面起重机亮相，由此中国成为第三个能研发并生产千吨级全地面起重机的国家。全地面起重机兼具汽车起重机和越野起重机的特点，既能快速转移，长距离行驶，又能在狭小和崎岖不平或泥泞场地上作业，广泛应用于能源、交通、石化等重大工程项目的起重安装作业。截至2011年一季度，徐工160吨级以上大吨位全地面起重机销售增长90%，牢牢把控国内60%以上的市场占有率。

　　“这是徐工的骄傲，也是整个中国的骄傲，至此，在全球起重机领域，我们已经完全挺起了脊梁，喊出了中国的声音。”徐工集团、徐工机械董事长王民的高兴之情溢于言表。

　　“科学技术是第一生产力，对我们工程机械行业而言，无科技创新何以立？”王民感慨道：“买来的技术不会是最先进的技术，一定要有自己的创新体系和追求；规模不是核心竞争力，要靠核心技术来影响市场、创造市场，保持核心竞争力。”科技创新是徐工得以长期冠绝中国工程机械行业的关键，一直以来，徐工始终坚持把每年超过销售收入的5%投入科研领域，2010年徐工机械技术开发费同比增长逾20%，加权平均净资产收益率51.18%。

　　工程机械行业是一个完全市场竞争的行业，王民强调，只有具备研发创新能力，掌握了产品的核心技术，才有可能不断满足市场需求的变化和市场竞争的需要。

　　他说，徐工始终将创新作为企业的内生动力、可持续发展的关键，公司以打造“技术先导”型企业为目标，不断完善国家级技术中心和技术创新体系建设，率先建成同行业第一家博士后工作站，重点投资建成了国内技术水平领先的企业实验研究中心，同时聘任了首批40位技术专家。现如今，徐工拥有包括100多名工程机械领域技术专家在内的2000多名研发技术人才。徐工技术中心综合得分在437个国家级技术中心中列第15位，居行业和江苏省首位。通过实施国家863机群智能化工程机械研发项目，开发的新品智能化程度大幅提高。近三年公司获得国家级科技进步奖1项，省部级科技进步奖11项，到2010年底拥有有效授权专利560项，先后推出100多项填补国内空白的国产首台套产品，使一大批高新技术产品处于行业领先水平和国际先进水平。

　　“徐工要成为极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界顶级企业，2015年进入世界工程机械前五名，这就要求把发展方式转变到依靠技术、品质和精细化管理。”他说，为始终牢牢牵住技术创新的牛鼻子，徐工多措并举地激励科技创新，其中包括创新技术激励机制、推行重大创新项目首席制。不过王民也坦言，徐工的产品研发虽然取得了很大成就，但还没有形成大规模的原始创新，掌握关键系统及核心技术还要付出很大的努力，高层次研发人才还需要进一步引进和培养，但他直言很有信心解决这些问题。“立足于科技创新，我们就会有立身之本，持续发展之源。对此，我有信心！”

　　谢明：守好最后一块阵地

　　白酒作为一种特殊的食品，代表了中国文化最具东方神韵的气质。在泸州老窖董事长谢明看来，白酒业之所以具有强大的生命力，是因为它根植于中国的传统文化，满足了中国人情感消费和对产品消费双重需求，喝白酒不仅仅是一种物质消费，而且是情感的宣泄，中国人的情感宣泄——喜怒哀乐，在白酒消费中都能找到，这就是白酒的定位。

　　在高端白酒涨价的形势下，泸州老窖的掌门人谢明认为，白酒企业应该更多地承担起自己的社会责任。首先，要满足不同消费群体对中国白酒的消费偏好，提供性价比高、质优价廉的品牌白酒和优质服务。其次，充分发挥中国白酒的自主知识产权、文化载体的优势，打造中国的奢侈品牌，使中国元素具备世界性。

　　谢明认为：“中国现在没有奢侈品品牌，打造中国的奢侈性品牌只能从高端白酒开始。中国的汽车、服装、电器等都难以打造出奢侈品牌。除了高端白酒业外，中国至今没有哪一个行业可以打造奢侈性品牌！如果没有一定的价格支撑，没有质量服务体系，怎么能做成奢侈性品牌呢？中国高端白酒业现在面临的主要问题是行业怎么引领，解决同质化竞争和解决中国奢侈性品牌的出路在什么地方？”

　　打造中国高端白酒业的世界级奢侈品品牌，显然既是中国白酒业被动应对，也是主动求变的产物。谢明介绍，白酒行业目前呈现高度的离散性，全国规模以上的白酒企业有上万家，在当前国内的行业中几乎绝无仅有，目前没有任何一家白酒企业的市场份额超过10%，且白酒的税利贡献率很高，这样一个小而散的分布格局，势必容易引起国内与国际资本的垂涎。

　　不可否认的是，我国高端白酒业距离国际奢侈品品牌的通途并未完全敞开。打造中国的奢侈品品牌有几个问题需要解决：

　　首先，企业的品牌知名度要高，品牌度的背后是品牌的社会责任，是质量的支撑，是售后增值服务的体系，让人消费的时候有一种成就感。现在白酒业做不到这一点。

　　其次，企业的社会责任不具备，社会的质量服务体系还不健全，消费者对中国产品放心地消费还没有形成氛围。因为企业不诚信，产品质量没有安全感，打造奢侈品牌不把这些建立起来，谁放心使用你的产品呢？这就是企业打造奢侈性品牌首先要面对的问题。

　　但是，发现与发掘白酒业的市场空间更多地需要企业推动传承与创新。传承什么、如何创新大有学问。对于白酒产业而言，需要传承固态酿酒技艺、固态生物发酵技术，传承的是历史厚重感和对优良酿酒工艺的坚持，这样就保证了品质，遵循了自然的规律，白酒文化才能发展延续。而创新发展则是要适应消费者口感的追求，创新的是酿酒技艺和发酵工艺的提升。如果白酒全部搞创新，不用地窖发酵、不用固态生物发酵、不用古法的蒸馏，把这些都否定掉，那么白酒就成了洋酒，就成了工业用酒，液态发酵，搞食用酒精形式，这个和白酒文化就不接勾。所以传承文化是传统产业的根和魂。同时对传统产业怎样借助资本的轮子步入国际社会，实现全球化的竞争，这也是创新的新使命。

　　谈及泸州老窖的创新路径，谢明如是总结：从理念上，在发展战略上从传统产业中跳跃出来，在创新发展中已经形成老窖鲜明的个性。公司实现了产品经营、品牌经营、资本经营等在内的和谐发展。

　　让谢明引以为豪的是，泸州老窖拥有全国唯一的国家级固态生物发酵工程技术研发中心，而以品牌拉动产品的销售，让泸州老窖成为市场上最放心的产品之一；然后做到资本经营，用较少的资金来撬动资本杠杆，走产品与资本双轮驱动的创新型路线。

　　对于未来10年影响中国高端白酒业的市场因素，谢明认为，最大的因素是行业与企业自己。“如果我们不尊重游戏规则，缺乏有序竞争，打造不出中国元素的代表性，就有可能被资本所取代，这对行业来说可能是最坏的结果。如果白酒最后一块阵地也守不住的话，那么对中国的民族工业和文化的传承来说是很悲哀的，因为白酒业是中国传统文化的最后一块载体。”

　　胥大有：思维创新才能行动领跑

　　老牌地方国有纺织企业黑牡丹，同样没能扛住2008年全球金融危机的冲击。原材料涨价、出口受阻、劳动力成本过高……诸多因素导致黑牡丹不得不把调整产业结构，促进产业转型升级提到议事日程上来。

　　董事长胥大有这样评价原来的黑牡丹：“我们是一个历史悠久的品牌企业，也是知名商标，出口大户，又是劳动密集型企业，关系到民生问题，同时，还是常州的纺织工业基地。原来就是一个传统的加工制造型企业，思维方式、管理水平、技术创新等方面，在一段时间内完全处于一种停滞的状态。如果一直这样下去，日子会很难过。”

　　困则思变。常州高新技术开发区发展总公司通过定向增发对黑牡丹进行了重组：一方面稳定原有的纺织服装业务，同时注入新的业务，以实现大规模发展。胥大有表示，新的业务板块主要是城市资源的公共开发，包括保障性住房的建设、市政道路的建设及商业地产的开发等。大股东希望通过上市公司来促进区域经济发展。

　　重组不是目的，如何更好的发展才是关键所在。重组后的黑牡丹迅速成立了产业投资公司，以促进原有的纺织业务转型升级。“并不是我不想做纺织业务，关键是怎样做，它的商业模式怎样，这需要各方面的条件。”在胥大有看来，现有的纺织板块主要有三方面的问题需要解决：品牌、产品研发、市场销售。作为牛仔布的中国第一品牌，世界十大面料供应商之一，黑牡丹必须以品牌引领整个战略。他希望，公司可以整合纺织业务的上下游，从而实现高端垄断。

　　黑牡丹是家地方国企，之所以此前改革效率不高，棘手问题难解，很大程度上还是源于体制问题。“最关键的就是思维的创新。”胥大有说，作为老牌的工业企业，职工的工作热情和认真负责的态度是很好的，但思维要想跟上形势发展并实现超越并不容易，旧有的观念必须要打破。旧有的机制、环境也要打破。

　　思维创新为管理和技术创新打开了空间。“如果我们把企业比作一只鸟，要想飞起来就要靠两个翅膀——分别是技术和资本。” 胥大有说，黑牡丹加大了产品研发的投入比重，进行技术完善、设备更新。新产品研发出来，能够推上市场产生效益，员工能享受它的成果，这样才有积极性。而创新的氛围也很重要，要有一整套的制度来保证，包括创新涉及到的资金、人员及有形资产等方面的问题。“市场时刻在变，创新必须要跟得上，要做到别人的前面去才可以。”

　　不过胥大有也坦言，转型升级和产业结构调整是件很痛苦的事情，很多企业说得多做得少。毕竟，这涉及企业的整个转变。作为黑牡丹，除了宏观经济因素外，企业自身的能力建设还需要时间完善，内部真正的能量还没有完全发挥出来。“但这也是必然趋势，转得快转得好就走在别人前面，转得越慢就越艰难。”

　　葛培健：创新型企业需要制度创新

　　今年春节前夕，浦东建设董事长葛培健去医院看望公司常年聘请的一个技术顾问、同济大学的退休教授。他了解到，老教授住在部队病房，1500元/天的费用必须自理，已花了30万元。而浦东建设日常给他的待遇是一年5万。回公司后，葛培健立即召集高层讨论，该顾问对公司发展贡献巨大，建议公司一次性补贴10万元。当总经理送款上门，老教授激动不已。“要重视人才，尤其是特殊科技人才。”葛培健说，“公司转型发展靠人才，关键是维护好团队，瓶颈是激励机制。”

　　浦东建设是国有控股上市公司，体制机制较民企缺乏灵活性。以薪酬机制为例，公司目前正从传统的施工企业转向“城市基础设施集成服务商和金融服务商”，90%的人从事传统施工业务创造10%的利润，10%的人从事投资业务创造90%的利润，然而这种贡献的巨大差异性在薪酬中并未得到体现。2010年公司总经理年薪42万，员工一般8-10万，国企的平均主义依然较重，激励严重不足。

　　就公司利润的主要来源投融资而言，浦东建设可谓创新力度很大，诸多方面走在了行业前列，有力地促进了公司的转型发展。2010年，公司完成 5 亿元短期融资券的发行工作，成功实施保险资金债权投资计划，引入保险资金30 亿元，使公司成为沪深两市中唯一实现在银行间市场、证券市场、保险资金市场均进行融资的上市公司，真正做到了“银、证、保三通”。同时，在流动性从紧的市场背景下，公司顺利发行了规模为7 亿元、期限为3 年的中期票据。葛培健表示，一系列紧凑、巧妙的融资安排，不仅为公司节省大量财务费用，而且为公司不断开展金融创新工作积累了丰富的实战经验，而这背后正是优秀人才的智慧奉献。

　　怎么解决公司转型的激励瓶颈？浦东建设的选择是“投融资团队公司化”。2010年，新招聘的投融资人才直接进入浦东建设控股子公司上海浦兴投资发展公司，浦东建设原有的投融资人才也在逐渐转到浦兴公司。人才激励机制方面，浦兴公司相对母公司进行了突破。“现在是分灶吃饭，浦兴公司的人员要做到收入能高能低、人员能进能出、职位能上能下。下一步要研究股权激励，这样一企两制，脱开一步，杀出一条血路来。”葛培健还特意提及了深圳前海改革。

　　给力培养人才是浦东建设人才激励的又一举措。中层以上管理人员工作表现出色的，送到中欧国际商学院、复旦大学等高校读EMBA，学费30多万，由公司埋单。目前浦东建设中层以上团队20余人均读了EMBA，浦兴公司总经理颜立群则是工商管理博士在读。“我跟公司青年员工讲，现代社会环境下领导与员工的差异，其本质取决于学习力的高低。同样，公司与公司的差异，本质是领导者学习力的高低。”葛培健说，“一定数量的中高层人员接受高端的工商管理培训，使干部具备全球视野、战略思维，是公司实现创新发展、持续发展的有力保证。”

　　浦东建设的人才激励措施还包括人才发展双通道。传统的职业发展通道往往是升官、做干部的行政发展通道。金字塔式的管理结构往往使人才晋升产生天花板现象。于是，要么千军万马挤独木桥，要么心灰意懒或另谋高就。浦东建设打破单一发展通道，将技术含量较高、专业性较强的岗位纳入专业序列。专业序列的设置开辟了行政序列以外的专业发展通道，使专业人才潜心钻研技术，发展公司技术方面的骨干和中坚力量。

　　“发展是硬道理，人才是软实力，浦东建设在激励机制方面正在不断探索和尝试。”葛培健说，“希望浦东建设成为一家真正对人才具有吸引力、自身充满活力的上市公司”。

　　陈启宇：雇佣式研发谈何创新

　　“做研发，不差钱，差人。”复星医药董事长陈启宇说，我国医药行业将进入“黄金十年”，其间行业的年均增长将逾10%，而且行业正由高度分散走向集中，这将有助于发挥整合效益，行业领先企业增速可能超越30%，而要抓住这个黄金十年，自主创新非常关键。

　　在研发上复星医药动作大。2010年，复星医药作为牵头单位，联合天津医药集团、天津金耀集团、中科院上海药物所、上海医工院、天津药物研究院、药明康德、中国药科大学、中国药促会共同组建了“复星医药技术创新战略联盟”，并被国家科技部批准立项，获得国家政策、资金支持。这一联盟实现了研发与制造的无缝链接，为复星医药的研发体系注入强心剂。陈启宇表示，复星医药将主导其中创新的方向、内容，而且将会是最终成果产业化的最大受益者，有信心5年内有创新药的突破。复星医药每年投入的研发费用占制药业务销售额的7%-10%。

　　研发靠人。“中国医药产业创新的问题首先是人才瓶颈，大部分人才在国有科研院所、高校、国外，如何把这些人才真正聚集到我们的创新产业链上来？国家体系上，像美国FDA，围绕新药开发有一大批专家包括全职的专家，进行各个环节的评价，沟通，管理。这个方面我们国家是欠缺的。”陈启宇说。

　　招徕优秀研发人才需有吸引力的激励机制。陈启宇表示，首先是激励企业的经营团队。比如，复星医药把研发费用折算回利润。“对研发人才，除了给市场化的薪酬之外，我们一般给项目股权，一般是20%-30%，一定要把将来的更大的利润跟他们个人利益联系在一起。不能简单用雇佣关系，用雇佣经理人的方式搞创新是永远做不出来的，因为给他的工资是有限的，他发现这个创新有前途就自己去干了。而且，他们有股权的话，你给他1000万，他可能想办法搞成2000万来花。在国外，主流模式是创新团队都有股权。我们实施项目股权激励机制，发现是有效的，他们的自我管理、自我约束、对技术的保密做得很好。”

　　作为董事长，陈启宇会亲自去同公司外的研发团队沟通合作。“企业重要但不紧急、需要长期持续投资的，比如研发，一把手要去关注。跟团队合作，我们把这些科学家当做合作伙伴，不是简单出钱让他们做研发。其实他们也在选择合作伙伴，你也要过去给他看。这是尊重。”

　　1998年任职复星医药副总经理，2007年任总经理，2010年接替公司联合创始人履职董事长，目前持股公司价值不到100万元的陈启宇并不希望只做职业经理人：“复星医药最需要的是企业家，不是狭隘意义上的职业经理人。”

　　蔡毅：坚持独创、本土化变革

　　航空发动机被誉为“高端制造中皇冠上的明珠”，为了追赶国际先进水平，中航力争要在五年内打翻身仗，旗下A股上市公司航空动力也将今年作为转型第一年的基础年。

　　由于知识产权和商业秘密等原因，航空发动机的核心技术全部依靠自主创新。一项有趣的创新是抗疲劳制造技术的大力推进应用。所谓抗疲劳制造，就是采用先进的技术和关键设备，使发动机能够更加耐腐蚀、抗疲劳、低损耗，使用时间长。而抗疲劳制造技术，和高效精密切削、变形补偿、自适应加工技术，在新一代发动机的制造中需求迫切。这使得航空动力一举占据了市场优势。

　　商业模式创新方面，航空动力也探索朝着以市场为导向、以客户为中心的经营管理模式进行转变。公司副董事长兼总经理蔡毅表示，商业模式的创新体现在：从企业资源向社会资源转变；从我能做什么向我能卖什么转变；从产品技术向商品技术转变；从管理企业向管理客户转变。

　　值得一提的是管理创新。蔡毅透露，航空动力创建了特有的“年精益、季目标、月改进、周计划、日看板、时记录”管理平台，创建并完善了一系列的精益管理工具，例如积极开展综合平衡计分卡、精益六西格玛管理工具的应用，建立了质量体系。结果是，机械设备中，精密数控设备占到30%以上，在加工制造和计量检测方面达到了世界先进水平。

　　创新是项系统性工程，作为军工背景的企业走向市场，需要的转型更是方方面面的转变。为此，航空动力大力拓展非航空产品业务，从改革激励约束机制入手，大力推进机制创新，全面整合市场资源。公司还加大了投资力度，产业链有在集团内部消化的，也有其他的民用项目。

　　创新需要企业创建良好的环境和氛围。蔡毅指出，公司通过对运行、基础两个层面的悉心耕耘，形成了以“求快、求变、求新”为代表的“十个三”的管理思路和管理文化。同时，在企业改革配套的相关机制上做出了大量卓有成效的实践和探索，包括机构改革、用人制度改革、工资改革等一系列变革，为公司提供了调整人力资源结构的制度保障。打造出创新无处不在的良好氛围，坚持独创性、本土性的解决具体问题，使公司建立起一套真正落地生根的管理理念和管理办法。

　　黄铮：创新改善盈利质量

　　大路朝天的高速公路，实在难以与创新扯上关系。但是赣粤高速却是一家实实在在的被评为“高新技术企业”的上市公司。

　　高速公路如何与创新沾边？公司董事长黄铮介绍，在高速公路的建设中，怎么样使用新的技术，新的工艺和新的材料等，提高材料的使用效率，减少废料，提高养护效率，降低养护成本，提高路网使用效率等，都是高速公路的创新点。

　　他讲述了这么一个小故事：赣粤高速在2006年针对昌九路做一条专用公路的升级中，如果按照传统的做法，会产生大量需要废弃的废渣等，不仅费工费时，还需要购置相关土地堆放，然后再摊铺新的材料上去。赣粤高速采用新的技术，把这些抛料全部重新分类，全部加以利用，原有废料几乎可以百分之百地加以利用。这就是曾荣获江西省科技进步一等奖的厂拌冷再生技术在技改大修中的应用。新技术应用大大减少了二氧化碳的排放，在全国有非常强的推广价值。

　　节能减排需要创新，但是创新绝不简单是为了节能减排。在黄铮看来，创新是企业提高盈利能力和改善盈利质量的重要手段。赚钱是增量，少花钱也是增量，降低成本也是赚了钱。“当然，高速公路的建管养过程中如何推动创新，这是一项很大的课题，我只是点了题。”他谦虚地说。

　　对于未来的创新和发展，黄铮认为，公司的观念、眼界，必须要符合当下时代的需求，也要符合公司的发展环境和未来的发展方向，在此指导下不断地去摸索。“有些机遇是可遇不可求的，我们不会整天为了设定一个具体的目标而做。但凡是符合自身特点的领域，包括大型基础设施、能源、机场港口等，我们会密切关注着。”

　　陈建华：倒逼转型二次创业

　　华电国际将不再做传统发电公司？任职华电国际总经理13年的陈建华称，这是公司深刻研究行业发展后做出的符合自身情况的重大转型升级。

　　作为中国大型火电运营商，华电国际在高效、节能、环保的新型电源领域树立了多个行业标杆：率先在五大发电集团中建成太阳能发电项目，率先探索实施秸秆发电改造项目、污泥掺烧发电技术，填补了国内发电行业技术空白。“即便这样，较高的煤电比例仍然使得华电国际在煤炭市场化改革的进程中遇到了前所未有的挑战。”陈建华直言，煤价持续上涨之下，火电企业的盈利空间不断被侵蚀。据悉，2008年华电国际煤价暴涨逾40%，在电价调整严重滞后的情况下，火电步入全行业亏损。

　　与此同时，中国加快建设资源节约型、环境友好型社会建设，加快新能源开发、推进现代能源产业建设和能源生产变革，这为公司结构调整提供了机遇。在对火电步入微利时代作出客观判断后，华电国际提出了相对竞争力概念，并从2009年开始推进涉及产业、电源和区域的以“三大结构调整”为主题的转型，2011年初更是将其提升到企业“二次创业”的高度。此间，华电国际的标签也由发电公司悄然换成了综合性能源公司。“三大结构调整已初见成效。” 陈建华表示。

　　产业结构调整方面。华电国际积极向产业链上游延伸，大力开发煤炭产业，近两年投入近100亿元拓展煤炭资源：利用山西和内蒙古煤炭资源整合的契机，在两地构建了三大煤炭基地，煤炭资源储备增至22亿吨，煤炭预期产能达1200万吨/年，未来公司煤炭投资占比将提升至1/3。

　　电源结构调整方面，公司由单一火电拓展到水电、风电、生物质能、太阳能等多元化发电领域，清洁能源装机从零增至249.5万千瓦，占比达到9%。同时改善投资结构，煤电投资规模下降到1/3，而风电和水电等可再生能源投资占比超过1/3，使得近两年相应的装机增长率均超过80%，积极推进核电项目前期工作。

　　在大力推进清洁能源的同时，如何促进对处于基础地位的火电的持续、健康和优化发展，是未来满足电力需求增长的重要手段之一。按照十二五规划，要保证电力供应和实现优化发展火电的目标，理顺电力价格形成机制是必要前提。陈建华表示，鉴于我国煤电的基础地位不会动摇，煤电产业恢复和适度健康发展在未来应是大概率事件，华电国际将充分利用煤电产业竞争优势，优化发展高效、节能、环保的煤电。

　　在区域结构调整方面，华电开始向经济发达和资源富足的省份拓展。“十一五”期间，公司坚持有所为有所不为，资产分布从4个省区拓展到11个省区，限制盈利能力差的火电项目发展的同时，在广东、浙江、宁夏、山西等地区发展了一批优良资产。

　　陈建华表示，预计“十二五”末，公司清洁能源发电装机占比将提升到20%，煤炭年产能超过2500万吨，煤炭自给率超过30%。公司产业、电源和区域结构将更加均衡，抗风险能力将持续提升。

　　

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