日先一直很入世，努力在做行业领袖；但日先也越来越超脱，不断地砍掉制造的尾巴、创意的尾巴，似乎要消于无形。

　　本刊记者 

　　胡浩  本刊特约研究员  李彤

　　大隐于市，日先陈列(以下简称“日先”)，水银泄地般渗透于众多的顶级品牌中，你看不到它，但它的力量时时在显现。

　　日先从事的是一个非常细分而相对冷僻的行业——开店管理。随着商业竞争不断升级，必然要求对行业进行不断再切割，一个又一个新兴的行业被定义，又被其中优秀的企业呈现出来。日先就让开店管理这样一个行业浮出水面。

　　当你走入宝洁、屈臣氏、诺基亚、海尔、美的、李宁的门店里，你不会去关注这些店铺的设计、制造是谁完成的。日先之所以隐形，在于它是一家B2B的企业，隐藏在价值链的后方，人们从最终产品或终端服务中无法辨认出它的存在。以至于这样一个2009年销售额近六亿元的细分行业的领袖，在公众中几乎没有任何知名度。与其他行业的隐形冠军相比，日先隐得最彻底，生产小小缝衣针的企业至少在大包装上还是有Logo的，而日先的Logo不出现在自己的产品上。

　　德国之所以成为全球最大的出口国，并不是因为有着西门子或者奔驰这样的巨头，而是一大批高度专注于某一个细分领域，没有光环和喧嚣的隐形冠军。中国的企业走到今天，到了一个呼唤更多隐形冠军的节点了。

　　而隐形冠军总会有那么多不为人知的东西，案例的写作也有着探秘的乐趣。

　　日先三不像

　　中国还处于跑马圈地的时代，城市化建设大潮催生了大量的门店。传统门店依然是商业战争中的焦点。苏宁2005年有224家门店，到了2011年已经要达到1600家了。而围绕一个企业的开店，会有一系列的工程需要完成，由此衍生出一条产业链。店与店的战争还在不断地加强，这也是这个行业的发展空间。

　　那么，我们怎么样定义日先呢？

　　飞赴日先的所在地广东中山。日先400多亩的园区颇具气势，行走其中，我发现了日先呈现出创意、制造、服务的特征。

　　——像一家创意公司？

　　日先的后现代的办公楼里，遍布前卫的油画，门窗、桌椅都造型别致、色彩张扬。开放的会议室里，许多年轻人在激烈讨论。办公大楼边上还有一幢幢别墅，每栋建筑面积大约500平米，那里分驻着一家家创意工作室。

　　日先有一个大厅展示产品，说是展示日先的产品，其实都是其他品牌的门店样板。有苹果的店，像他们的产品一样又炫又酷；也有宝洁的店，连柜台的曲线也充满了女性的柔和。展厅仿佛把众多的店面从喧嚣的商场里截取然后定格在一起，成了让人变成购物狂的最好舞台，行走其间，让你感受物质社会的无限诱惑，所有的指向，这是一家创意设计公司。

　　——像一家制造企业？

　　电瓶车载着记者驶向园区深处，映入眼帘的又是另一番景象：一栋栋厂房整齐地排列。有超过1000名工人在这里从事生产活动。在一个车间门前，准备装车的成品上赫然印着“美的”字样。

　　在展厅里看到的是光鲜的产品，背后则是艰辛的劳动，是流水线，以及流水线后一张张年轻的脸。那就是为客户设计、制造、安装用于零售终端的展示道具，每款产品都是根据客户需求量身定做的。客户开店、管店、改店、移店都可享受到日先的定制服务。日先曾经创出一夜之间在一线城市完成60家新店安装的记录。

　　这样看起来，日先更像是一家制造企业。

　　——像一家服务企业。

　　采访逐渐深入。采访了日先的总经理张水清、副总经理袁善铭，也开始清楚日先的定位与主张。他们向我解释日先时，都会讲到日先的口号，“要开店、找日先”，这样看起来，日先是一家服务企业。

　　这也与日先的成长历程有关。日先成立于1994年，发展历程中重要的一个节点是在2000年建立了与宝洁的长期合作关系。宝洁对终端卖场陈列效果的要求不断变化，而日先从一个“没头脑”的制造厂商，逐步参与到宝洁的创意设计之中，甚至双方的电子管理系统可以共享部分信息。到2006年，日先年收入达到2亿元左右，而宝洁是它唯一的客户。

　　直到今天，像日先这傍着一家核心客户，再接点出品代加工单子，每年营业收入一两亿的陈列品制造厂不少。但日先又向前迈出了一大步，与新加坡丰彩集团合资，让出控股权换来宝贵的资金。新加坡丰彩的注资，让日先把安装、售后服务网络铺遍全国一线城市。几年间，日先一路发展为中国最大的店铺陈列专业服务商。由于被海外上市公司控股，日先在规范运营、治理结构、财务透明诸方面都达到极高的水平。近五年的财务审计都是由“四大会计师事务所”之一的毕马威进行的。资金充裕、运营规范，使日先如虎添翼陆续接下李宁、海尔等大客户定单，对宝洁的依赖逐年降低，从2006年前的60%以上，降到今天的30%左右。2009年，日先共完成8000张定单，销售收入6亿元。2010年，日先有意放慢了增长速度，但营业收入仍然有可能翻番。

　　日先服务的基本上是一线品牌，一线品牌对品质和服务要求高，仅仅是一个专柜的质量标准及细节要求通常达到几十页！还要到零售终端现场测绘、拍照，研究整个商场的人流规律、主流品牌的布局……一线品牌的钱不好赚，但却反过来督促日先保持最高的服务品质。日先设置了华南、华东、华北三大区域的综合服务中心，30多家子公司280家服务加盟商，形成了庞大的一个服务体系。

　　勾画了日先的雏形，但心里有隐忧。

　　日先是不是太贪大求全了？400亩地，既有工厂又有创意工作室还有那么庞大的客服体系，好重的资产！而且客户的需求千差万别，产品材质有亚克力、玻璃、镜钢、真皮、人造石、铁艺、树叶甚至泥巴，这么多品种的产品都自己生产，研发、生产、品控等方面要承受多大压力？况且，庞大的生产设施要占用巨额资金，净资产收益率会被大大摊薄。现在新材料、新工艺层出不穷，设计寿命为十年的生产设备也许用不了两年就会被淘汰。日先做全能选手会不会被拖垮？

　　带着这些困惑，接下来是与日先模式的缔造者，董事长黎伟雄进行一番长谈。

　　来自黎伟雄的颠覆

　　日先之所以成为日先，是因为有一个偏执狂的老板。

　　对面的黎伟雄，很瘦很高，镜框颇具质感，感觉总是沉浸在自己的迷思之中。如果是在走廊相遇，你会以为他是一名艺术总监。他学中文出身、在中山市政府曾经任职6年。1994年，28岁的黎伟雄因为向往更有激情与创造性的生活而下海，创建了日先。

　　“除了园区与厂房，上边的车间、创意室都不是日先的！”黎伟雄说。

　　心中一凛，400亩地的风光，其实都是别人的？

　　黎伟雄要说的是，日先最重要的是提供了一个平台。

　　择优引入的厂商都是独立法人，设备和工人都是自带的。他们与日先的关系不是以股权而是以契约(厂房租赁和定单承接)为纽带。入驻园区的工厂，其产品当然优先满足日先订单。在行业内成批优选企业入驻园区，它们产能略大于日先的需求，任务量不饱满时也可以向日先以外的客户供货。日先会给他们一定数量的定单，保证他们的生存，同时让它们之间保持竞争。

　　这样，日先让优秀制造商在眼皮底下为自己加工产品，沟通、协调、监督、验收都极为便利。更有意思的是，日先不必承担产能闲置成本。定单有波动，设备产能要留有余地。闲置产能损失的“机会成本”只能由所有者承担。入驻企业的租约和加工协议每年都会调整，日先始终握有主动权。入驻企业也是赢家，它们通过日先间接为宝洁这样的一线品牌提供产品，不仅能获得较高、较稳定的利润，还提高了自己的品质。其实，不少入驻的企业主就是“内部创业”的日先员工。

　　日新的设计师管理也是“筑巢引凤”模式。设计师是最难管的，日先的方式就是把大量的设计工作外包给进驻园区的工作室。并让各工作室之间形成竞争局面。那些创意工作室分别驻扎在别墅里。对这些工作室，日先实行独特的创意管理。对日先来说，每个客户就像一个“战区”，项目组就是本战区的“参谋部”。可以调动的人、财、物被精确分配到人，每个“参谋”都知道自己有多少资源可用，知道自己的调兵遣将对战局的意义所在。从前端选择最适合的设计工作室，按客户需求确定性价比最高的材质，安排最适合的供应商来制造，到最后调动遍布全国的现场施工队伍完成安装及提供售后服务。这些在独栋别墅里运筹帷幄的“作战参谋”是日先最宝贵的财富。

　　按“隐形冠军之父”德国人西蒙的说法，隐形冠军的企业领导人常常专注到偏执，这一点上，黎伟雄倒很像。他创业开始，就一条道走到黑，一直做的是关于店铺陈列这个行业。他不炒股，不炒房，拍着胸脯对我说，没有买过一套投资性用房。日先的工业园区，被规划到了商业区，要修轻轨站，地价翻了20倍。许多人劝他搬迁了做商业地产，黎伟雄不为所动。而日先的发展过程中，稍稍走得顺当一些，黎伟雄必然被内心神秘的力量逼迫着去折腾。当年与日先一起起跑的同行，销售规模最多做到1~2个亿的坎上就停滞了。因为他们依然迷恋着制造这条路径，仍然是在制造的逻辑上去拧毛巾降低成本，或者他们一直只是些工厂，做得再大也是一个代工厂。这是黎伟雄不愿意看到的，他要不断痛苦地砍掉制造的尾巴、创意的尾巴，让日先从蝌蚪变成青蛙，向产业链的更高端攀爬。

　　站到两条河流交汇处

　　日先为什么要坚决地去制造，去创意？

　　黎伟雄有这样的比喻，他看到两条河。一条是客户的河流，有宝洁，有欧莱雅，有联合利华，越来越壮阔。另一条河则是店铺产业链条上的厂商们，过去日先也是沉浮其中的。

　　对于客户的河流，出现了这样的特征：客户需求越来越细碎。打一个比方，日先如果是一个武器生产商的话，过去客户要求可能简单，要的只是300把斧头，完成了就行，但现在是100把斧头再加上100把刺刀和100把长矛。不同的武器需要不同的模具与生产线，管控成本越来越高。日先手里客户不断增加，也不停地在扩大生产规模来满足客户的需求，但是没有产生明显的规模效应。

　　回头看制造商这条河，整个店铺相关的制造商，却也在越来越细分，越来越专业，每一类产品、每一种材质，优秀的供应商不断涌现。日先不可能在所有方面保持领先。而且，日先的报价还会比单品供应商高5%~10%，这就是市场给日先的品牌溢价。对宝洁这样的客户来讲，日先产品货色一流，但只要下功夫还是有可能找到更好更便宜的，今天你可能找到一个展示柜的供应商，明天可能发现一个更物美价廉的货架。至于创意设计，客户可以组建自己的设计团队或外包给报价低、水平高的“工作室”。这样下去日先的蛋糕会越来越小！

　　怎么办？

　　那就是到两条河的交汇处去！客户的需求越来越细分，制造商的专业越来越细分，两条河流交易成本也就越来越昂贵。需要有人跳出两条河，用大视野来观察局势，来对接两条河的资源。黎伟雄希望日先来扮演这样的角色。

　　交易成本(Transaction Costs)就是经济活动中的“摩擦力”。节约交易成本是企业增加利润的重要方式。日先的客户可以去寻找质量最佳、报价最低的货架供应商，但寻找本身却要付出巨大的时间和金钱成本。先要收集产品信息、考察供应商，然后试探性地下一些小的定单，就产品的一切细节进行沟通、对制造和安装进行监控。如果供应商“搞砸了”，客户只好一面善后一面重新寻找。对于人力成本高且容不得半点差错的一线顶级品牌，与多如牛毛的供应商打交易是件可怕的事情。术业有专攻，宝洁、海尔有他们的专业，日先有日先的专业。

　　于河的交汇处，日先构造了一个横向整合商业模式，它一边整合零售商对店面设计、装修及维护的需求，一边整合设计师的创意能力和陈列家具厂商的制造产能，为一流品牌提供全套的开店服务。

　　其实日先的进化历程是随大流的。世界级的企业如IBM及制造业的常青树GE义无返顾地向以服务带动业务的方向扩展，服务收入均已超过50%，现在人们已把它们归类为服务业。而大多数的中国制造业企业似乎尚处于样样都得有的原始扩张思维中，企业自研、自供、自产、自销的传统一体化经营模式仍较普遍，整体解决方案供应商以及各类专业中介服务商凤毛麟角。日先的进步是可贵的。

　　有花圃的匠人与无花圃的匠人

　　问题让人抓狂。黎伟雄自己的答案是，选择是有设计能力而没有花圃的工匠！且听选这个工匠的理由：“假如我有花圃的话，我弄出来的东西，肯定是以我的花花草草为基准，而不是以你的需求为基准。我做出来的不是以你需求为导向，而是以我想卖的东西为导向。因此，一旦我没有产品的限制，反而能更超脱地来把握你的需要。”

　　日先要做的就是扔掉自己的花圃，从有形到无形。

　　在黎伟雄看来，商业最核心最本质的东西无非是买与卖，日先的所长便是对买方与卖方信息的精准把握，解决双方的信息不对称，也节约双方的交易成本。

　　日先就是一个采购商！

　　现代企业的竞争，已不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。黎伟雄认为，理论上什么东西都可以通过采购来完成，控制与拥有没有太多区别的，只要有使用权就行，不一定非要有所有权。在整个价值链中，日先所做的工作，是完成一系列的深度采购，采购制造、采购创意，在全国甚至全球范围内去整合生产和实现价值交附。在这一点上，日先其实向大客户宝洁学到了不少，宝洁那么大一个公司，它的所有的研发，有90%都是来源于采购，而不是自己关起门来去研发。

　　从某种意义上说，采购商就是皮包客，从生产者那里将商品买到再卖给真正的买家。中国已进入产品经济向服务经济的过渡，过去20多年产品是稀缺资源，产品制造是整个经济价值的核心，如今，大多数产品已在全球范围内过剩，消费者成为稀缺资源，创新和服务逐渐成为整个经济的价值核心。皮包客是我们这个信息膨胀，产能过剩时代最为关键的角色。也不是任何一个企业都能达到“皮包”的境界，这需要在这个行业长时间的沉淀。日先17年专注于品牌店铺服务领域，服务于十余家知名企业才积累到大量的经验，并且经历过制造、设计、服务各个环节，是一层一层进化才形成的。

　　日先作为采购商最大的优势，以及竞争壁垒，在于他对客户需求的准确把握，及对制造商、创意商能力的准确把握，它知道谁是最合适的设计师，哪里可找到最合适的原材料，什么厂家什么时候以什么样的价格把东西做出来，然后完成对接。

　　而对于店面设计师，日先为他们找到客户，设计师们可以专注发挥创意，设计出最符合客户心意的店面。同样，日先也为陈列家具厂家找到订单，让它们能专注生产，以最低的成本制造出最优质的产品。能保证模式顺利施行的还有日先整合产业链的管理能力，它提供了一个店铺装修领域充分竞争合作的平台，而园区与厂房都是日先的，有恒产则有恒心，产品的质量、工期、售后服务都有保障。

　　点评一

　　嵌入客户流程

　　■文/陈果，IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人

　　很清晰，日先是一个制造向服务转型的商业模式，我认为关键在于要从以产品为中心转化为了以客户为中心。有三层境界可供日先借鉴：

　　第一层：围绕产品进行相关服务，例如帮助客户设计、制作、安装各种店铺陈列的产品；

　　第二层，提供与自身产品并不直接相关的扩展服务，例如提供店铺陈列产品配套的“整体营销资产”服务；

　　第三层，基于客户的价值提供服务导向的解决方案，创新企业生态系统。日先的未来可以这样设想，不按照提供营销活动资产或服务收费，而是让客户把整个促销现场管理业务外包给自己，甚至是按照每个营销项目或新品上市的收益的一个百分比进行收费。

　　在向服务转型过程中，日先还需要解决运营模式的变化。服务业务的运营方式和制造业务有较大差异，服务流程、服务项目的标准化，将直接决定服务的质量和成本。由于更加贴近客户，还需要将服务过程融入到客户的业务过程中。

　　汽车钢板行业中，传统的钢铁制造企业都是按照客户要求生产产品，而创新的企业，例如德国的蒂森-克虏伯、中国的宝钢，已经将业务延伸到汽车行业客户的研发、制造等各个环节：在汽车设计阶段，就参与到客户新车型的车身、底盘等钢铁材料的设计和选材中，并与客户共同开展模具设计、加工工艺参数制定以及坯料尺寸设计等工作；在制造环节，在客户的家门口进行剪切加工，提供小部件的激光拼焊，甚至用GPS跟踪物流，配合汽车厂的JIT生产。

　　日先的运营模式也需要深入研究它的客户的促销或开店的业务流程，针对核心客户，将自己的“项目管理”运营流程很好地嵌入到客户流程。

　　芭比娃娃(Barbie)是20世纪最广为人知及最畅销的玩偶，由Ruth Handler发明，于1959年3月9日举办的美国国际玩具展览会(American InternationalToy Fair)上首次曝光。芭比玩偶由美泰儿公司拥有及生产。芭比娃娃及其他相关配件是以一比六的比例制作。现在，芭比娃娃已经销往世界上150多个国家，总销售额超过10亿元。

　　点评一

　　可能的风险

　　■文/藕继红，美国麻省理工学院运营研究学博士

　　长江商学院副教授

　　日先已经成为了行业冠军，它的优势别人暂时无法获得，但快速扩张的道路上仍会有风险。

　　利润空间可能会受到压缩。目前，日先主要服务于高端客户，但大规模扩张后，服务对象慢慢向二、三线延伸，日先的利润空间会不会受到影响？并不是每个品牌都能像宝洁等公司一样财大气粗，更多的企业还是属于价格敏感型。

　　快速扩张之后，日先的服务能力能否跟上也是关键。这种需要设计师灵感的行业，不能像工业化生产那样快速复制，日先怎样在避免设计同质化的情况下，保证客户品质和时间上的要求？

　　再一个，要想快速扩张，服务于更多的客户，只做“隐形”的幕后英雄是不够的，一定要有自己的品牌形象，但是怎样在保持客户店铺风格的同时，又能使业内人士一看就知道“这是日先制造”呢？

　　归根结底，我认为解决上诉问题的关键依然在于保持日先自己的竞争优势。

　　一是强化品牌认知。日先一方面要维持目前高端服务的定位，另一方面要强化已有品牌的风格特点，寻找到设计中能体现日先风格和精神的元素，并使之在日先所有的服务中加以体现。为了实现快速扩张而又对原有品牌不产生冲击，日先可以考虑推出一个定位于中端客户的子品牌，为二、三线品牌零售商提供简约化的服务。

　　二是建立企业内部的知识管理系统。目前日先的管理体制是分项目管理，各项目由设计师全权负责，这容易造成企业内部知识分散，因人而异，经验和知识随人走。应当建立知识信息管理系统，将企业以往积累的各种经验和案例进行整合，作为企业的知识产权，必要的时候甚至可以申请专利。

　　三是强化产业链管理能力。在内部知识管理系统的基础上进一步延伸，建立设计师、供应商统一规范化的信息管理系统。日先及客户都能在这个系统中看到原料供应商信息、设计师、设计风格、工程进度等等信息，并能提出自己的要求和建议。这是突破企业规模扩张瓶颈的关键，对保持企业的核心竞争力和长久发展的能力都至关重要！■

　　

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