齐逢昌

　　中小银行所面临的机遇和挑战是并存的。所谓机遇可以理解为，在整个宏观紧缩、中央银行控制信用规模的前提下，无论是大银行还是中小银行，对于规模扩张的步调均需要重新调整，由此，给中小银行带来了重新思考和定位的机会。借这个机遇我们回顾过往发展得失的同时，可以有更多的精力考虑转型的问题，考虑精细化管理的问题。这实际上是给了中小银行一个喘息的机会。

　　当然，挑战也是并存的。“十二五规划”明确今后五年要实现利率市场化，这是对中小银行非常大的冲击。滨海农商行定位于社区型的精品零售银行，但是作为“社区型”的又是零售银行，肯定经营的成本是比较高的，利差的空间就比较低。如果在未来五年要逐步实现利率市场化，我们和一些中大型银行相比，他们批量经营的成本相对较低，我们是不占优势的。

　　这种压力、这种危机感促使中小银行更应该在转变发展模式上及早下手。中小银行要结合自己结合优势和劣势来主动地确定经营方针。我们已经把所有的信贷管理按照“大总行，小支行”的架构进行管控，然后细化到事业部管理，我们十几个事业部已经完全到位，面对主要客户划大的类别，按照他们的需求我们来设置部门，这点说起来很容易但是做起来很难，包括权利义务再调整，如果把握不住分寸，也可能会影响到银行的发展。今年又提出坚定不移地走事业部之路，事业部要坚定不移地走专业化之路。要进行细分，包括区县事业部主要是针对天津的情况，我们立足于设施农业、基础农业、高科技农业，在农业产供销的龙头企业和新农村建设上下功夫。

　　同时，成立港口事业部，主要针对海洋经济带；成立了低碳经济事业部，专门针对节能减排，环境保护，垃圾处理；包括针对煤、油专门成立的事业部，还有特定产品营销的事业部，专门对信用共同体提供服务。

　　随着事业部业务拓展深入，我们把重点放在绩效管理上。因此，我们行树立了经济资本理念，建立了资产转移定价体制，设立了财务、结算、管理三个会计平行的模式，同时实施新流程再造，根据新的流程提出业务需求，然后进行专门的整合。利率市场化的发展趋势对我们中小银行的影响可能非常大，因此，我们意识到，要利用自身的优势去改变目前传统的模式。2009年，我行设立了投资银行部，人员都是从大银行天津分行的投资银行部里吸引过来的，因为我们是法人单位，决策链短是优势，在大银行他们的工作很难体现它自身的价值，设计十个项目，从支行报到分行，分行报到总行，批回来的是一两个，我们就在当地决策，容易体现他们的价值，管理的扁平化，决定了高效决策所带来的价值。

　　今年我们的投资银行业务20多人可以实现收入2.75亿元，整个的中间业务收入因为它的拉动大概可以达到3亿元左右，占今年净收入的35%以上。我说的不包括给人家贷款所获的服务费和咨询费，这些是不消耗我们的经济资本、不动用我们的信贷资产而产生的经营效益。这为中小银行发展方式转型，解决企业改制重组，包括为企业设计直接融资方案，起到了很好的推动作用。

　　除此以外，后危机时代的中小银行的转型问题非常多，其中也包括体制创新、机制创新和产品业务创新，这些是必须要做的。作为中小银行一定要把战略定位做好，我们始终坚持的是做社区型的银行，要耐得住寂寞，不能到处设机构。老体制的银行，最大的特点是比较适合扩张性的经营，因为它层层授信、授权，存款贷款是挂钩的，划小核算单位以后没有做到从经济利益上的审贷分明，支行行长和分行行长是起决定影响的。因此我们坚决走事业部制，把审核贷款从经济利益上彻底分隔开，形成扁平化的、流程化的“经营一条线”，整个的管理形成矩阵式的，这对原来老的体制是颠覆性的。我觉得，现在的形势对我们有利有弊，要抓住机会调整我们的理念，调整我们的发展方式，迎接未来新的挑战。