俞胜法

　　俞胜法后危机时代，中小商业银行面临着更大的挑战，主要来自外部、内部两个方面。从外部来看，其一，是全球的经济的不确定性，或者说不稳定性，已经影响到中国经济的发展；其二，是国内经济金融宏观调控政策的变化，对中小银行的影响是非常大的，诸如房地产政策、节能减排政策、政府融资平台清理等；其三，是来自股东的压力。因为逆周期的监管政策，要求商业银行有比较高的资本充足率，如果要发展，那就要有合理的、较好的资本补充渠道。由于中小银行上市、发行次级债等均受到限制，资本补充主要依赖股东的“输血”。但是现在获得股东无条件融资的时代已经过去了，如果没有好的回报，就很难获得股东的支持。

　　从内部来讲，对中小银行最大的挑战是三个方面：第一，是人力资源。因为城商行本身的历史，或者说从这几年的发展来看，人力资源的储备是不足的，特别是跨区域发展对人力资源的需求很大，无法依靠自身的培养来解决，对外招聘也有文化和理念的融合问题；第二，是信息科技的挑战。中小银行要提高管理水平，要对今后的市场有个比较好的把握，要实行内部的精细化管理，没有一个强大科技能力的支撑是很难想象的；第三，是来自风险管理的挑战。其一是持续的经济、金融宏观政策的调控，可能会对一些行业、一些中小企业产生非常大的影响，对于以中小企业市场为定位的中小银行来说首当其冲；其二是房地产的延伸风险。如以房地产作为抵押物的变现风险，非房地产企业挪用资金投资房地产的潜在风险，以及房地产市场的变化还直接影响到政府平台贷款的资金链风险。另外，中小银行还要关注大银行在业务结构调整中出现的“大退小进”的问题，也就是大银行可能会做一些客户结构或业务结构的调整，在这个调整的过程中很可能大行退出中小银行接手了，这个风险也是很大的。所以说对中小银行在外部的、内部的都有很多挑战。

　　基于以上挑战的分析，那么中小银行下一步该怎么办？我认为中小银行在三个方面值得重视：

　　第一，主动管理自身的战略定位。以前觉得做一个战略规划似乎是监管部门的要求、董事会的要求，是由于外在的要求来做战略规划。但现在观念转变了，作为经营者来说，我们已经真正的意识到战略规划的重要性。明确的战略定位确实是一种内在的或者是内生的要求，这种要求在目前的情况下尤其重要，同时战略定位并不是一时的或者短期的定位，不是做一个三年或五年规划就好了，我认为必须是长期坚持的市场战略定位。

　　战略定位要考虑两方面的问题，一方面要知道今后到底要在哪一个区域内经营，或者说在这个区域内经营能发挥自身的优势；另一方面要明确今后到底做什么样的客户。杭州银行长期以来非常明确地提出来，我们要做的是客户而不仅仅是做业务，这个观点在我们全行上下已经是非常深入人心，要讲究“门当户对”，要提高客户的粘合度，成为我行的基本客户，这样就能不断挖掘客户的价值。

　　第二，还是要有适度的规模增长。转型也好、差异化也好都是为了更好地发展。如果不发展，第一向股东交待不了，第二向员工也交待不了，适度的规模增长对中小银行来说很重要。对大行来说有5%的增长已经很好了，甚至哪怕是不增长，内含的收益率的提高也可以接受了。但是对于中小银行这方面的压力和大银行有些差异。还是需要有一定的业务规模的增长以后，才能解决我们面临的一些问题。比如说人才的问题，如果没有比较好的盈利水平和发展前景，想引进人才是很难的；比如一些中小银行还有历史包袱，也需要在发展中消化。所以对中小银行来说适度的规模增长是需要的，当然应是适度增长，不会像以前那样百分之六七十的增长，我觉得比较合适的规模增长是15%到25%之间。

　　第三，是做好精细化的管理。管理出效益，一方面如果管理水平不提高，持续的发展是不现实的；另一方面，只有自身把管理工作做好了，才可能有更多的机会，包括市场的机会，也包括差异化监管的机遇。我们现在强调怎么样抓精细化管理，包括IT系统，包括一些流程的改造。