1.81米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明——有着出众外表的杨元庆平时温文尔雅，甚至有点腼腆。这个刚加入联想时，连话都说不清楚的中科大研究生，从一名普普通通的销售业务员做起，一路风生水起，华丽转身为这家全球个人电脑市场领导企业的主人。

　　杨元庆的名字出现在联想的员工名单上也许是个偶然，但是从那一天起，杨元庆就与联想紧紧联系到了一起。有人说，杨元庆是个奇迹；有人说，杨元庆的运气好得出奇；也有人说，杨元庆有超人的悟性，再加上超出一般的刻苦，终于成就了人生的辉煌，也附带着将一家企业领到了巅峰。

　　加入联想

　　从销售业务员干起

　　1988年，研究生毕业的杨元庆为了找一块出国留学的跳板，来到了中关村，进入了联想。

　　那一年，联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。当公司公布他的工作岗位是销售业务员时，计算机科班出生的杨元庆不免失落，他一边工作一边继续着“留学梦”。

　　4年后，杨元庆迎来了事业转机。

　　1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD(计算机辅助设备)部总经理。杨元庆不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导。

　　但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。

　　正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了联想创始人、联想控股董事局主席柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。

　　接过大旗

　　柳传志对其言传身教

　　在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台，出任联想集团董事长。

　　杨元庆的成长离不开柳传志。柳传志教会了他如何做企业的管理人，这其中也包括如何妥协。

　　杨元庆有个特点，他认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协——这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司505会议室——联想很多决定都是在这个房间做出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

　　在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想跨出符合其身份的几大步。杨元庆通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。

　　收购IBM

　　直面中西方差异

　　联想中国总部大厅中有一个咖啡吧，员工食堂也供应色拉等西餐，但仍然带有浓浓的中国氛围：每天上午8:50，联想的“军歌”就会准时响起。自2004年收购IBMPC业务后，联想北京总部发生了很大变化。

　　联想的这次收购，给杨元庆带来了新搭档：阿梅里奥。这个被杨元庆称为长得像列宁的原戴尔高级副总裁给联想注入了“西方因子”。

　　东西方文化碰撞，像预想的那样，西方“直截了当”的管理方式引起了不满。杨元庆和阿梅里奥迅速采取了措施，联想为高管举办了内容为如何在同事间培育信任的培训班。数以百计的员工参加了另外一个名为“东方遭遇西方”的培训班，内容包括东西方历史和宗教差异等。

　　与此同时，阿梅里奥和杨元庆这一对“东西搭档”成功地将联想打造成了多元化品牌。联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，目前这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务。联想仍然是中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售ThinkPad品牌产品。联想在整合IBMPC业务和增加销售方面取得了极大成功。

　　增持股份

　　变身企业的主人

　　当联想在2009年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时——创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，联想又被置于外界的放大镜之下。

　　2011年6月17日晚间，联想集团宣布，杨元庆已从联想控股购得7.97亿股的联想集团股票，其个人持有的联想集团股票占公司已发行股票的份额由此增加了8%至8.7%，花费约为31.5亿港元(约合人民币26.15亿元)。

　　针对杨元庆此次增持的资金来源，联想控股发言人桂琳表示，“资金来源是杨元庆私事，联想控股不作评论”。联想集团6月20日公布的2010/2011财年高管薪酬显示，联想集团CEO杨元庆在该财年薪酬达1188.7万美元，比自己的老板柳传志多挣844万美元。

　　如果以自然人持股来计算，应该没有谁比杨元庆持股比例更高。杨元庆当日的声明也称，感谢“柳总和联想控股”支持他做企业的“主人”。并强调，这一交易属于其个人投资行为，做出投资决定是“基于对公司美好未来的充分信心”。

　　有业内人士评价：从职业经理人到主要股东，杨元庆成为联想主人。这是在联想创始人、联想控股董事局主席柳传志的推动下，杨元庆由“职业经理人”角色变身为“企业的主人”的一大举措。

　　（责任编辑：符仲明）

　　

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