文|本刊记者 孙瑜     出处|《英才》杂志2011年7月刊

　　两位67岁的同龄老人，一位是台湾IT教父施振荣，一位是大陆I T教父柳传志。两人聚首上海论道，不为IT，为的是“王道精神”。

　　什么是“王道”？为什么不是“霸道”？也不是“中庸之道”？

　　在施振荣看来，“王道与霸道的不同，不是不要霸气，不竞争，而是从企业所要服务的利益相关者，甚至包括社会和自然资源的责任等方面，去思考如何比竞争对手做得更好。而中庸之道，似乎没有主轴，容易模棱两可。”

　　虽然坐而论道，但战场上已经硝烟弥漫。

　　2011年，宏碁似乎将经历更大的考验，在面对苹果模式的挑战下，PC产业一贯只追求产品规模化的发展思路遇到瓶颈，苹果的全价值链整合模式却与“王道”更为接近。

　　面对《英才》记者的提问，施振荣同意苹果的成功在某种意义上，也是一种“王道精神”的践行。在苹果的价值链条上，首先最大程度满足了消费者，其次，拉动了制造元器件的供应链厂商，再次，苹果的软件开放策略，也让数以亿计的开发者获益。

　　但是，正如柳传志所言，乔布斯的企业文化未必能胜过他，施振荣也并不认为，华人企业未必不能挑战苹果的“王道”。

　　“我们跟不上美国的技术，这是现实，但并不是说，30年之后，在全球化的竞争中，华人对于整个P C乃至移动互联生态链的贡献会比苹果小。”不过，当《英才》记者走近施振荣，听他回忆率台湾IT产业征战的金戈铁马，才隐约发现，布道“王道精神”的忧思与使命感，还来自于中国企业在国际舞台上竞争与博弈筹码的不足。

　　这像是一场新事业，身为宏碁创始人的施振荣于七年前退休，而后创立了智融集团和智荣基金会，投身项目培育。如今，他再次引发一场关于中国企业文化和价值观的脑力激荡，并寄望将此薪火相传。

　　传承  对功臣的反思

　　“我和创始人陈明哲一致认为，在中国崛起的新机遇下，如果一味崇尚西方的文化、管理，恐怕也会陷入同样的问题，企业不能永续发展。”

　　虽然退休，但是施振荣依然拥有极大的影响力。近40位中国企业领袖为追溯和传承“王道精神”，而相聚在台北和上海两地听课学习。

　　课堂上，即将接任国际管理学会主席的美国达顿商学院陈明哲教授、中华文化发展促进会会长、前全国人大副委员长许嘉璐、台湾作家龙应台等知名人士也一同加入，授课与分享。

　　作为学习班的创始人和班主任，两鬓已斑白的施振荣现身说法答疑解惑。

　　而对于施振荣来说，年近古稀之年，此时仍为“王道精神”奔走布道，不能不说首先是出于对宏碁内部的反思与危机感。

　　正在经历财报低谷和高层人士动荡的宏碁内部，王道与霸道的思辨也在暗流涌动。过去，一贯强势的C E O兰奇有一组“激进的出货量目标”，只要市场在增长，规模效应、供货商杀价能力、压价惠普和戴尔的能力就存在，宏碁正是借此一度雄霸欧美市场。

　　但是，曾经的功臣下课了。因为PC产业在新移动互联产业链冲撞下，固守旧思维已举步维艰了，而兰奇的转型策略倚重欧美研发团队，不信任台湾本土创新，也难免让外界认为，这是一种不顾大多数利益相关者的私欲表现和势力扩张行为。

　　已经深谙野蛮生长之道的多数中国企业家，对于所谓“王道”是存有疑问的。正如施振荣坦言的，王道精神在当今的企业界仍是“非主流”。有人问他，王道文化是否可行？是否经得起考验？他说至少需要30年，要他活到90岁才能真正知悉。

　　如果对宏碁创业史追根溯源，会发现施振荣本身就是一位“王道精神”的践行者和受益者，而他过去一直倡导的企业文化与价值观，恰恰也是当年的“非主流”。

　　“可能未来几年最大的挑战是，如何把王道文化的精华变成像西方系统性的管理思维，使它能够大量推广并影响世界，而不是写一大堆难懂的理论，最后被束之高阁。”

　　践行  曾经的王道

　　从创业第一天起，施振荣将“人性本善、信任授权”，视为是宏碁最重要的企业文化分不开。

　　在1995年的集团大会上，施振荣还特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，展开培养百人总经理的长期人才战略，进一步让大家明了他享受大权旁落的决心，也为了加速宏碁分散式授权管理的落实。

　　在施振荣办公室提供给《英才》记者分享的一份“施振荣管理模式”中发现，宏碁早期的企业文化，与中国文化息息相关，但并不是纸上谈兵，而是配合放权的管理，也出台了相对应的策略。

　　比如，对于“宁为鸡首、不为牛后”普遍价值观的认同，喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让大家分享当老板的成就感，最终落实创业精神；又比如，鼓励大家“不留一手”，早期在内部让普通员工尊称他的主管为“师傅”，后期公司规模扩大后，用“替死鬼”的策略来选拔干部，即一个主管升迁之后如果没有接替者，就只有取消候选人的资格。

　　如果从这个角度看，放权的管理更能帮助企业文化延长生命力。就像，再强势的领导人总有照顾不到的角落和总有离开的一天一样，只有让各个主管充分了解公司企业文化，并能够随时随地用自己的方式去诠释，这样的企业才可能基业长青。

　　过去，也常常有人问施振荣，组织如此分散，就不怕失去控制？他回答说：我宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。

　　2004年，施振荣如愿退休，宏碁系中，由李焜耀领导友达、明基，林宪铭领军纬创做代工，王振堂则率翁建仁闯荡PC业。

　　事实上，老一辈的创业家能顺利退役的，在台湾IT业是个特例，对比内地的IT产业，柳传志在企业文化和接班人的锻造上独树一帜，但还是难免在危难时刻再次出山。

　　“所谓王道精神，源自2000年前孟子主张的‘王道’政治。孟子说，‘以力假仁者霸，以德行仁者王’，‘霸’与‘王’的差别在于前者以力而后者以‘德’、以‘心’，孟子主张将政治与道德合一，‘以德行仁，以王天下’。”陈明哲教授说。

　　其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣看重人性价值，而看淡钱财与权力的个性。

　　论道  利他就是利己

　　“他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志，若说能从什么细微之处看出他经营的能力，应该说是他特殊的思考与学习能力。”作为施振荣人生、事业上的最佳拍档，叶紫华曾如此点评他的先生。

　　在与《英才》记者分享王道精神时，施振荣的观点再次印证了这种“特殊”。

　　“你在今天赢的办法，可能是未来输的原因。在动态竞争中，唯一能警示的道理，就是王道——如何考虑与平衡和企业周边的所有利益相关者。”施振荣的原则是：“我为己，但想到的办法很简单，就是利他。”

　　如果企业家按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，施振荣用反向思考，发展出“宏碁一二三”的理论，照顾到利益的优先级，将顾客排在第一，员工排第二，股东排第三。

　　事实上，在宏碁历史上能顺利完成两次重大改造，“王道”思想和“利他就是利己”的哲学思想也发挥了潜在作用。

　　有意思的是，如果以史为鉴，微软当年之所以战胜苹果，也正是因为选择更加开放的P C平台操作系统，让更多的利益相关者获益。

　　“面对国外更具影响力的管理思想、技术，不能放弃，要累积实力，去思考如何创新生意模式能更加‘王道’，造福更多利益相关者”，施振荣称。事实上，走过红海竞争的全球PC业，分工整合已经促使世界更加扁平，于是，赢家需要新思维。

　　在施振荣看来，“能有效整合全球最佳资源的整合者”或“各领域的领导者、能成为全球最佳选择的被整合者”，都将是最后的赢家。未来，在宏碁的第三次改造中，也将侧面印证“王道精神”的效力。

　　认输才能赢

　　《英才》：你理解的商道是什么？

　　施振荣：商=共创价值，道=诚信多赢。

　　《英才》：你认为，西方管理模式的盲点有

　　施振荣：人性贪婪、目光短浅、追逐利润、喜欢张扬、过度冒险。

　　《英才》：中方管理模式的盲点又有哪些呢？

　　施振荣：猜疑，陌生人得不到信任；保密，师傅总会留一手；独裁，把权力都抓在自己手中；优越感，对自己的行事方式深感自豪和优越。

　　《英才》：如何拟定正确的经营模式？

　　施振荣：从限制条件及弱点思维(不易忽略强处)；要考虑与竞争者之差异性；经营团队的沟通与共识；从市场/客户价值为中心，考虑端到端的机会。

　　《英才》：你的座右铭是什么？

　　施振荣：挑战困难、突破瓶颈、创造价值。

　　《英才》：你最信奉和恪守的创业及经营理念有哪些？

　　施振荣：人性本善，信任授权；利益共同体(利他是最好的利己)；分布式管理；不留一手，传贤不传子；认输才能赢(要命、不要面子)；不打输不起的仗，屡败屡战；享受无中生有；微笑曲线＝创新+品牌；跟随非我风格(Metoo is not my style)；气长策略：永续经营、贡献社会。

　　《英才》：你所理解的企业领袖的使命有哪些？

　　施振荣：充分掌握组织的目标、并认知客观条件；有效沟通、形成共识、目标一致；促进共同信念，塑造组织文化；人才培育，诱发潜能；配置适当并有效利用有限资源(人力、资金)；负成败之责。

　　《英才》：如何由内到外的践行王道精神？

　　施振荣：选定目标市场客户；拟定顾客的价值主张；避开弱点、借助优势强化核心能力，创造最大与之相关价值；保护环境、多元贡献社会。最终达到利益平衡、追求永续经营和发展。

　　

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