6月16日一大早，IBM董事长兼首席执行官彭明盛在纽交所敲响了开市钟。这一天，IBM迎来百年华诞。一百年中，IBM经历了三次历史性转型。彭明盛正是IBM第三次平台转型的主导者，他比任何人都更早预测到这一点：桌面电脑将越来越不重要，云计算时代即将来临。鉴于此，彭明盛决定，彻底抛弃桌面个人电脑业务。2005年，彭明盛把IBM的PC业务，卖给了联想集团。

　　6月16日一大早，IBM董事长兼首席执行官彭明盛在纽交所敲响了开市钟。这一天，IBM迎来百年华诞。

　　如果走进纽约州阿蒙克IBM总部，你就会看到一条特殊的长廊，正在展示IBM的“美好回 忆”。参观者可以看到一些非常古老的计算设备，例如大会议室附近陈列着一台和办公桌一样大的计算器，上面有数百个按钮。另外，还可以看见连接至一块金属板 的杂乱无章的线缆，这是软件的早期形式，被称作“控制板”。

　　商业史上，IBM已经成为一个无法绕过的符号。在长达一个世纪的历史中，这个全球第二大科技公司发明了成千上万有重大突破性的科技产品，而其中许多最终都改变了我们的生活：最早的制表机、穿口打卡机、硬磁盘、Selectric电动打字机，还有电脑内存。

　　蓝色巨人是整个个人电脑世界的创世主，不久前，他们的Watson超级计算机，还在电视问答节目中击败了人类。

　　所有这些成就，确实是其他硅谷玩家根本无法企及的。一百年来，IBM和不同的对手交战，屹立不倒。

　　前不久，作为IBM首席执行官的彭明盛还向谷歌开过火。当时，有记者提到，在进军企业市场和云计 算领域，Google是否势不可挡？彭明盛很不高兴，并且迅速对此表示了否定。“Google能为企业提供云计算平台吗？航空公司愿意在Google之上运营吗？巴蒂电信愿意在Google之上运营吗？那些使用我们系统的中国银行愿意在Google之上运营吗？”在抛出这一连串的问题后，彭明盛给出了自己 的答案：“不会！”

　　再过3周，彭明盛就将迎来他的60岁生日。按照IBM的传统，公司CEO年满60岁就将退休，彭明盛可能也难以例外。即便如此，还在其位的彭明盛丝毫不掩饰自己的感情：“每天早上我醒过来，就会想到一件事——那就是IBM一定会存在得比我更长久。”

　　这就是那个外表文弱、内心强硬之人。2002年，彭明盛在整个互联网业风雨飘摇之际，从 郭士纳手中接过了权杖。当时，网络泡沫破碎，IT产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡；IBM本身则刚刚度过一个收入锐减50亿美元的财年。而彭明盛还必须面对“911”过后的惶恐情绪，以及安然等一系列公司丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。

　　当时的人们对IBM充满了疑惑，彭明盛本人则面临着一个时刻都要和郭士纳相比较的尴尬境地。如今，十年过去了，IBM最终在彭明盛的率领下，重返黄金岁月。

　　把PC卖给联想

　　一开始，几乎所有人都喜欢将彭明盛和前任郭士纳进行比较：至少从表面上看，他们很不一样。让IBM大象起舞的郭士纳不苟言笑、强硬且富进攻性，而永远以微笑示人的彭明盛则显得亲切和善。

　　但是骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长。据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。

　　上任二三年后，彭明盛的强硬开始展露出来。在IBM内，彭明盛甚至被称为“执行狂”或“执行巫师”。

　　2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励给20名公司高层。据称仅此一项，就达到300至500万美元。在这之前，其前任郭士纳从不拒绝享受丰厚红利。

　　这只是他打下属于个人标签的行动之一。一个更为果敢的举动是，同年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭了。

　　原本，这一每月召开一次的12人圆桌会议，不仅决定着IBM的战略走向，更是IBM内最高身份的象征。但在彭明盛看来，这一古老传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对一线市场的了解。

　　此前一年，他就找到了一个更好的上通下达、实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术的三个小组，并且将每个部门最优秀而不仅是最高层的员工招至其中，以使他能够更好地了解市场与公司的状况。

　　这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算得上极为大胆。但作为一名为IBM效力30余年的老员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式是，根据时代变化制定新的游戏规则。

　　《经济学人》分析指出，IT企业很难永远保持领先，因为每过10年左右，一个新的平台就会出现，并带领计算机行业进入一个新的水平。

　　IT历史上，最先出现的是大型机，随后出现了分布式系统、小型机、个人电脑和服务器。目前，计算机行业开始向云计算和移动设备迈进。

　　在几次历史巨变中，美国先后出现了IBM、网景、微软、谷歌、Facebook等标志性公司，其中有一些已经或正在遭受着无情的淘汰。不过，IBM每次都适时地实现了转型，以确保自己始终处于潮头位置。

　　一百年中，IBM经历了三次历史性转型。

　　第一次是在20世纪40年代末。那时，电子计算机和磁带出现了，而IBM管理层却在犹豫 要不要接受新技术。当时，IBM一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者表示：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我们的基础将永远 是打孔卡片。”但自1956年小托马斯-沃森出任IBM掌门人后，IBM就全面接受了电脑这一新技术，从而进入到电子时代。

　　IBM遭遇的第二次平台转型，是从大型机到分布式系统包括个人电脑的转型，IBM在此次转型中遭 遇了生死之战。1993年，IBM时任CEO郭士纳表示：“只有很少人知道，IBM已经非常接近现金断流的境地。”郭士纳当时裁员3.5万人，以削减成本，并且迅速把业务从大型机向个人电脑转型。

　　接下来的第三次重大转型，则出自彭明盛之手。外界一开始几乎毫无知觉，因为IBM并没有像前两次那样遭遇生存危机。但彭明盛比任何人都更早预测到这一点——桌面电脑将越来越不重要，云计算的时代即将来临。

　　鉴于此，彭明盛决定，彻底抛弃桌面个人电脑业务。2005年，彭明盛把IBM的PC业务，卖给了联想集团。虽然PC业务售出的价格只有12.5亿美元，而IBM当年的总收入高达900亿美元；但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪士尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。

　　此后，彭明盛专心花费了140亿美元，收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司。经过近3年的摸索，彭明盛很快就找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，而且进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。

　　与此同时，彭明盛也大刀阔斧地改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。

　　看起来在彭明盛的带领下，IBM很轻松地实现了第三次平台转型。对此，哈佛大学商学院教授罗萨贝斯-莫斯-坎特表示：“从一开始，IBM就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”

　　而咨询公司佛瑞斯CEO乔治·克罗尼则表示：“IBM不是一家技术公司，而是利用技术解 决商业问题的公司。”最典型的一个例子是，作为公司CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他给对方的承诺是：“把你最难的问题给我们。”而沃尔玛最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？

　　彭明盛立即责成IBM组建了一支由管理层、咨询顾问和技术专家等人参与的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。

　　很快，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一方案的直接效果，就是能让人们购买更多商品。

　　“智慧的地球”一天，彭明盛去波音公司拜访其时任CEO福兰克。福兰克告诉他一个让波音工程师们感到恐慌的事实——现在，波音公司已经破天荒地将777飞机的设计，完全放在IBM的计算机上来完成了。对此，彭明盛也感到很恐慌。福兰克说：“既然这种新飞机是在你们的计算机上设计的，那么也许你应该参加它的首次试飞。”彭明盛赶紧回答：“那天是我妻子的生日。”福兰克打趣道：“可是我还没告诉你试飞的日期呢。胆小鬼！”

　　这自然是一个笑话。彭明盛真正恐慌的是计算机的飞速发展，“最近美国能源部要求IBM建造一台巨型超级计算机，用以模拟核试验，这样他们就再也不用进行核爆炸试验了。”

　　“计算机能为人类做越来越多的事情，”彭明盛说：“除了制造飞机这类仿真计算，还有一个重要功能就是数据分析处理——有些人称之为商业情报处理，即从大量信息中提炼出有用情报，并分析出以前得不到或看不见的各种关系和发展趋势。”

　　那么这对消费者和企业来说将意味着什么呢？他举了个例子：“想象一下你正在驾驶一辆新型汽车，当这辆智能汽车发生了一起引擎故障时，它不是向你闪烁警示灯，而是通过无线Internet连接，直接向制造商发送信息。制造商的系统诊断出问题， 然后向汽车的电子系统发回修理信息。”

　　不过，彭明盛看到的远不止于此，类似的变革还可以发生在零售银行业、音乐娱乐、保险业 中，甚至公众机构。“政府正在利用网络改变着所有的一切，从购买货物和服务的方式，到向市民提供服务的方式都在改变。”他说：“当法国南部的政府将整个村 子连接起来，市民就可以在线与本地商业企业进行交易、预约医生、从他们的孩子就读的学校获取信息等。”

　　2009年，一项名为“智慧地球”的计划浮出水面，倡导者正是彭明盛，而这一计划正和云计算的特征完全相符。

　　当年1月，在美国新任总统奥巴马与美国工商业领袖举行的一次圆桌会议上，彭明盛首次提出“智慧地球”(SmartPlanet)这一概念，建议奥巴马政府，投资新一代的智慧型信息基础设施。

　　2009年6月，美国商务部和能源部共同发布了第一批智能电网的行业标准，这标志着美国智能电网项目正式启动。

　　三个月后，美国迪比克市与IBM共同宣布，将建设美国第一个智慧城市。IBM将采用一系列新技术 武装迪比克市，将其完全数字化，并用电脑将城市的所有资源都连接起来，使其可以侦测、分析和整合各种数据，并智能化地响应市民的需求，降低城市的能耗和成 本，更适合居住和商业的发展。

　　在彭明盛眼里，这样一座未来城市是如此有趣，难题都被扔给了计算机。一家零售连锁店很快就可以通 过电脑发现如下的相关联系：不管出于什么原因，新爸爸们总是在一次购物中同时购买一次性婴儿尿片和啤酒。这一点引发了很多有启迪的想法，例如人们可以根据 计算机的提示，从不同时段对尿片和啤酒打折。

　　当然，最吸引人的将不再是机器战胜了人类的大脑，而是机器和机器也可以对话。彭明盛描绘了这样一个场景——“一家拥有遍布全世界上千万自动售货机的公司，如何才能知道各个售货机中卖掉了什么？什么没卖掉？还剩多少？或者什么时候该派人去把售货机里的钱取出来？”

　　他指出，每台机器中安装一个很小的芯片，就可以很方便地检查并报告所有这些信息，甚至可能做得更好。不过，“为什么不能在这些机器里，再装一个温度计呢？”到时候，温度计会告诉售货机说：“今天很冷，价格下调10美分，”或者“已经35度了，提高价格15美分。”

　　一切看起来都仿佛在计算机的控制之下。当然，彭明盛希望那是IBM构建的。

（原文来源：外滩画报）

　　

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