3.58亿客户、20多万员工、2.3万网点。

　　看似不相关联的三个数字，组合起来勾画了农行零售业务的整体图景：个人客户总规模达3.58亿；系统内从事零售业务的员工20多万人；遍布全国的网点2.3万个。

　　上述这些指标冠绝同业，更为重要的是规模优势已开始转化为效益：2010年末，农行实现零售业务经营收入1007亿元，收入占全行经营收入的34.7%，同比提升2个百分点。

　　横向对比来看，目前，农行零售业务收入占全行总收入比重，在四大国有银行中最高；而零售业务总收入虽然位居同业第二，仅次于工行，但收入增长率却是同业第一，达39.6%。

　　然而就在短短的三年前，农行零售业务甚至还面临“边缘化”的危险。当时，在零售业务发展方向关键问题上，农业银行董事长项俊波一锤定音，旗帜鲜明地提出转型之策。“推动业务经营转型，大力发展零售等战略性业务，树立主流商业银行地位与形象。”

　　“大零售”体系成型

　　零售银行业务范围较广，涉及到负债业务、资产业务和中间业务，其客户群主要是个人、家庭和个体工商户，提供的服务包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财、黄金、基金、保险、国债、本外币信用卡等。

　　有研究机构统计，2010年，中国个人可投资资产达到62万亿元，预计2011年将达到约72万亿元。而我国银行业总资产刚刚突破100万亿元，如此看来，零售业务在我国发展的空间之大，难以估量。

　　“在西方发达国家银行的收入结构中，零售银行的业务份额和利润贡献率大都超过50%。”一位银行业分析师表示，零售银行业务是商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。

　　然而由于历史原因，在这一关键领域，2008年前后的农行与已上市的工、中、建三大行相比，尚存较大差异。

　　农行经过全面自我诊断，分析出了零售业务存在的问题：系统资源整合不力，联动协作能力不强；个人客户结构散、小、差；渠道营销能力弱，队伍建设滞后等。

　　“全面启动零售业务战略转型迫在眉睫。”农行个人金融部副总经理李国峰表示，在大量调研和广泛举证的基础上，农行制定了城市行零售业务战略转型方案，并于2009年初正式启动了零售业务战略转型。

　　打破部门银行桎梏，组建零售板块，向流程银行过渡，成为开启转型路径的第一步。“为保障零售战略性业务发展，农行从总行到分行，自上而下建立了零售板块。”李国峰表示，此举建立了一个设置合理、运转高效、指挥有力的大零售业务组织架构。

　　总行层面，农行零售业务板块包含四个主要部门：个人金融部、住房金融与个人信贷部、信用卡中心、电子银行部，并在个人金融部内辖设二级部——私人银行部。分行层面，对应总行模式也设置了零售板块，并明确了部门职责、编制及岗位设置。

　　“零售板块既有载体部门，也有渠道部门，还有客户部门。”李国峰表示，如此布局便于农行从渠道、产品、客户等几个层面进行营销，整合内部资源，变部门银行为流程银行，构建一个更好的、满足客户需求的零售业务新格局。

　　“板块组建的同时，还实现了归口管理。总行层面，零售业务由一位副行长主管，同时还设置了一名零售总监；各级分行层面，普遍实现了零售板块归口一个行领导分管。”一位农行内部人士称，此举理顺了各级行零售部门的横向和纵向职能分工。

　　一位银行业分析师表示，更为重要的是，组织架构最终得以顺畅。部门银行时期，零售条线各个部门之间的内部消耗、管理职责零散、权责不清的情况大幅减少。

　　细挖3.58亿客户潜力

　　“截至今年5月末，农行的个人客户总数大约为3.58亿，这是农业银行具备的独特竞争优势。”李国峰还表示，有了这么大的客户群做基础，农行零售业务持续竞争能力，将随着营销与管理水平的提升持续得以提高。

　　同业数据显示，四大行中，农行、工行个人客户总规模位列第一、第二位。其中工行个人客户约有2.3亿个。从规模上看，农行个人客户比工行多1.28亿个。

　　然而，数量多并不等于实力强。在2008年农行问诊零售业务时，“个人客户结构散、小、差”就被认为是当时零售业务的主要问题之一。为此，农行给出的办法是：以客户为中心进行客户分层、业务分流和产品分销，根据不同客户需求实施差异化服务营销。

　　“个人客户规模庞大，但是内部资源有限，要实现资源与客户之间最合理的配比，提升绩效，必须对客户进行分层。”李国峰还表示，与此同时，根据客户分层的结果，还要采取差异化的营销策略。客户综合贡献度不同，农行为其配置的资源亦有差异。

　　李国峰解释称，农行大致将客户分为三类，进行差异化营销。对普通客户提供标准化产品、规范化服务；潜力客户提供标准化产品、差异化的服务；而对贵宾客户则主要是差异化产品、个性化服务。

　　分层办法下，三类客户给农行带来的收益分层十分明显：普通客户带来低成本资金，扩大负债业务优势；高端客户带来高附加值的中间业务收入；潜力客户发挥补充两端的功效。

　　截至今年3月末，农行吸收存款9.4万亿元，比上年增长4800亿元，其中定期存款3.8万亿元，活期存款5.3万亿元，其他存款3万亿元。存款规模已经逼近10万亿元，并且只用支付低利息的活期存款占比就高达56%。

　　“与对公存款相比，个人储蓄多为活期存款，资金成本很低。农行庞大的个人客户数量，背后对应的是极低的资金来源，以及零售业务巨大的潜力空间。”一位银行业分析师表示，在今年资金形势极度紧张的情况下，农行的负债业务优势更加显著。

　　高端客户领域，农行同样还拥有大量高净值客户。截至今年3月末，农行拥有私人银行客户近3万户，管理资产超过3300亿元。

　　2.3万网点覆盖全国

　　“农行拥有约2.3万个网点，覆盖了99.7%的县域。”李国峰表示，农行只在全国5个县暂未设置网点，但到今年底，最终将实现县域的网点全覆盖。

　　从总量上看，农行网点数量冠绝四大行。作为同业规模最大的客户群体和遍布城乡的网点网络，使得农行在储蓄存款、银行卡、个人结算等负债和交易结算领域具有领先优势。

　　截至2010年末，农行储蓄存款增量达6995亿元；信用卡消费额增幅达101%，实现个人人民币结算业务收入93.32亿元，以上指标均居四大行首位。

　　一般来说，储蓄存款、人民币结算等业务对网点数量、覆盖范围依赖程度较高，但一些高附加值的零售业务，例如高端理财等，对规模依赖程度较小，但对网点服务功能要求很高。

　　正是为了适应零售业务的新变化，网点转型成为零售业务转型的应有之义。

　　这两年来，农行强力推动了网点硬件建设和软转提升，提高渠道服务效率，推动网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

　　“硬转方面，农行甚至到了‘不近人情’的地步。很多客户没注意的地方都有大讲究。”农行内部人士举例称，网点的垃圾桶，行里统一规范了尺寸、颜色、摆放位置，全行必须一模一样。

　　“软转方面，农行已完成了全行所有网点的文明标准服务导入，推广了统一的礼仪规范和网点服务精神。”李国峰表示，目前农行正在开展“服务品质提升年”活动，以深化和固化网点文明标准服务成果，有效提升客户满意度和忠诚度。

　　与此同时，适应客户分层的需求，农行还将网点进行了分类：基础网点，满足所有客户最基本的金融服务需求；精品网点，为广大潜力客户提供本外币个人负债业务，中间业务及资产业务服务，金融服务的功能更加完善；财富型网点，以私人银行分部、财富管理中心和理财中心为平台，立足于为广大中高端客户人群提供全面解决金融服务问题的个性化、综合性资产管理服务。

　　李国峰透露，农行现有的2.3万个网点中，约56%为普通网点，40%为精品网点，其余的则是财富型网点。随着客户的持续快速成长，将有更多的普通网点优化升级为精品网点、财富型网点。

　　据了解，截至目前，农行网点转型尚在推进之中，但经过两年多的持续转型，收益已经显现：储蓄、个贷、理财、黄金、信用卡等业务发展增幅已位居同业前列。

　　例如，2010年，农行个人贷款利息收入达到515亿元，同比增长62%；去年全年发行个人理财产品326款，销售额8884亿元，连续两年实现5倍以上的增长。

　　巩固物理网点优势的同时，电子渠道的开拓代表着未来竞争的方向。在电子渠道方面，农行延续了其物理网点方面的优势。

　　截至2011年一季度，农行拥有现金类自助设备5.6万台，位居同业第一；超过60%的业务依靠电子渠道完成。截至2011年一季度末，拥有各类电子银行客户1.85亿户，实现电子银行业务收入32.7亿元，稳居同业第一。

　　重组20多万人的零售团队

　　与3.58亿客户、2.3万个网点相对应，农行零售团队的人数亦执银行业之牛耳。

　　目前，农行零售板块员工总人数达到20多万人，而农行员工总数为44万人。这意味着，单单零售板块这一个条线，农行投入的员工数量几乎相当于全行全体员工人数的一半。

　　一方面，庞大的人员规模保证了农行网点的正常运转；另一方面，零售业务服务与产品多样，且大都需要与客户面对面交流，因此，如何保证20多万人的零售团队的服务质量，成为转型必须解决的一个问题。

　　方法无他，农行选择了从加强零售业务内训师建设、强化员工日常培训、实行明察暗访三个维度，提升20多万人的零售团队的服务质量。

　　“农行在每个分支行都设置了零售业务内训师，专门负责提升所辖网点的服务质量、指导零售业务条线员工提升规范化服务水平与服务营销能力。”李国峰表示，设立零售业务内训师，是希望能将他们打造成为农行零售服务理念与服务精神的传播者、零售业务的培训者、零售产品营销的中坚力量、零售文化的践行者。

　　目前，农行系统内共有3500个零售业务内训师，除了极个别偏远地区内训师尚未到岗外，其他分支行的内训师均已到岗。平均算下来，每个内训师负责六至七个网点。

　　在充分发挥零售业务内训师作用的同时，农行员工的零售业务培训渐趋日常化。近两年，农行运用视频培训、分层脱产集中培训、巡回演讲等方式举办各类培训班近1000个，参训员工达到30多万人次。员工的服务意识、岗位意识明显增强，服务营销技能显著提升。

　　“内训师的到来，给网点、给员工带来了统一的服务标准和流程；日常化的员工培训，更新了理念，提升了技能。”一位总行员工称，而“神秘人”队伍的明察暗访，则起到了督促、警醒员工时刻保持文明标准服务的作用。

　　所谓“神秘人”，是指上级行委托第三方机构，以客户身份对营业网点的硬件建设与文明标准服务等情况进行实地暗查和暗访的工作人员。

　　“总行层面的神秘人队伍每年检查两次，覆盖全国4000个网点。总行将这一检查任务委托给零点公司执行。”李国峰表示，各一、二级分行也会定期聘请第三方公司以“神秘人”身份进行暗访。引入第三方机构进行调查暗访能做到公平公正，调查结果还可以与同业进行比较，从而找到自身的差距和优势。

　　挖掘基层员工潜力的同时，农行在零售板块高端人才的争夺、培养上同样不遗余力。

　　目前，农行拥有理财师持证人达到1.1万人，包括AFP(金融理财师)、CFP（国际金融理财师）、CPB（私人银行家）等。其中，全国CPB共有100多人，农行就占据30多席。

　　企业最宝贵的资源是人力资源，当人力资源的主动性、积极性与发展潜力得到充分调动之后，利润实现高增长，可谓水到渠成。2010年，农行零售业务收入首次突破1000亿元，收入增长率达39.6%，位居四大行首位。

　　筑基一流零售银行

　　回过头去看，自农行启动零售业务转型至今，已近三年。

　　三年前，农行提出了零售业务的转型目标：力争用3年时间解决城市行零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。

　　三年后，农行的城市行零售业务基本解决了边缘化问题，实现了零售业务战略转型第一阶段目标。

　　第一阶段目标的完成，意味着农行零售业务打了一个漂亮的翻身仗，彻底改变了零售业务拖后腿的状况，一流零售银行的基础逐渐夯实。

　　事实上，在当前资本监管趋严的大背景下，零售业务转型初战告捷，农行还获得了意外的收获：低资本消耗的零售业务崛起，为农行整体经营转型争取到了更大的腾挪空间。

　　项俊波表示，控制风险资产的过快增长，积极向资本集约化的方向转型，是信贷继续保持相对高位增长的情况下，中国银行业的现实选择。作为重要的低资本占用型业务，零售业务和中间业务将成为未来一段时期商业银行的重点业务领域。

　　近两年来，由于信贷投放过快，银行被迫陷入了融资-扩大信贷规模-再融资的怪圈。但依靠外部资本注入的方式不是长久之计。相比较而言，零售业务客户群体庞大、风险分散、资本占用低，只要形成了稳定优质的客户群，就能走出资本消耗的怪圈，实现可持续盈利。

　　零售业务的发展质量与水平决定着农行未来的核心竞争力和价值创造能力。农行上市后，在业务发展中，必须充分考虑资本约束和股东回报的要求，坚持走资本节约型发展之路。经济资本低、经济增加值高的零售业务对农行的发展重要价值将进一步提升。

　　

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