像“兄弟连”那样来协作

　　文 / 本刊记者 焦 晶 庄文静

　　曹玮身穿大红T恤出场。鱼贯而出的还有他直接率领的属下，清一色的“帅小伙”——他们刚刚结束一个会议。回头一望，曹玮掩饰不住的得意，为他眼中能干的战友，以及“兄弟”。

　　事实上，这位已经在施耐德电气中国区耕耘了20多年的副总裁，极为推崇将自己所率领的部门打造成“兄弟连”。“大家有明确的共同目标，彼此高度信任、合作，有高情商的领导，整个团队能够适应变化不断成长”，这，就是曹玮对“兄弟连”的定义。

　　早在1979年，施耐德电气就曾参与了中国第一条超高压输电线的建设。将断路器带到中国，取代传统保险丝的，也是他们。据说，邓小平早年在法国留学时，还曾在施耐德电气前身的工厂工作过。施耐德电气与中国的渊源不可谓不长，但是，更重要的或许是，这个世界500强企业的本土化程度之高在中国的外企中首屈一指。在施耐德电气中国公司的业务量目前已经占到全球第二，仅次于美国。而曹玮所领导的，正是中国区最重要也富有最强增长动力的业务部门——配电及能源事业部，其对公司销售的贡献占到50%以上。

　　“你把若干个明星放在一起踢球，不一定能够赢得过一个整合得非常好的球队。”曹玮对《中外管理》说，“配电事业部这几年所取得的成就，很难评价是哪几位特定员工的功劳。每一个成功项目的背后，都有许多人默默支持；每一个客户的培养，都是许多人共同努力的结果。”

　　学习，与目标结合

　　团结、拼搏乃至激情，一个富有战斗力的团队常让人引发如此特征的联想。

　　但在曹玮眼里却并不仅限于此，“从我这么多年的体会来看，这个队伍的活力、战斗力，跟它不断的学习是有关系的。”——也没有什么稀奇，事实上，随着学习型企业广受认同，各种各样的内外部培训、脑力激荡，在不少优秀企业都已成惯常做法。

　　不过，曹玮格外强调的是：这个学习是否有目标？是否能适应甚至引领企业的变化？

　　一个最为鲜明的例证来自2010年。在这一年年初，施耐德电气(中国)开始制定下一个3年计划，从一个产品导向的公司向综合的解决方案供应商转型。这意味着，所有产品线今后将不再能够各自为战，而是必须融为一体，真正成为“一个公司”。由此带来组织架构、销售等一系列调整。

　　曹玮提前动手，在2009年年底便展开了行动。借助一个名为“创新中前行”的领导力培训项目，组织各个产品线负责人和事业部核心管理团队，将大量讨论和思考与企业的新三年战略计划紧密联系起来，谈怎样创新，怎样引领变革，怎样去突破一些新挑战。比如：几个行业未来需要两倍于GDP的发展，解决方案的业务要翻一番……几个大的战略课题贯穿在培训项目中，大家一起去研讨。

　　这是个让大家一起提高的学习过程，更是为未来3年做准备的过程。起码在高层的层面上，对三年计划已经在方向和认识上有基础了。他们自己先参与进去，而且从固有思维中跳出来。

　　“其实这就是提升我们管理层。”曹玮说，“学习必须有所结合，而且一定要能够让中高层管理者走在前面。为什么有一些组织想成为学习型而做不好？只让员工去学习，高层不学习不发展，那这个组织是没办法提升的。”

　　分工，合作的前提

　　非但强调学习，对于业绩导向，曹玮也一向视之为“不讲道理的道理”。在他看来，一个优秀的团队一定是业绩导向的，否则就正如一支球队拼命奔跑，在赛场上表现优异却最终输了一样“幽默”。

　　其实关键点仍在于：合作。

　　施耐德的团队文化推崇合作型员工，而并非兰博型——这个代表着顽强不屈，为了目标奋勇向前，能独挡一面的硬汉形象，无疑是许多公司推崇的员工类型。但对多数企业而言，单枪匹马地完成一项工作是有难度的，对正在转型为能效管理解决方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，从来没有哪个解决方案是一个人甚至一个部门能够独立完成的。

　　曹玮的法宝之一，是一套独特的激励机制，即个人考核与团队考核挂钩。同样的个人表现，团队业绩达标与否将直接影响着个人得到的奖励额度。最极端的状况下，一个个人表现优异的“球员”可能因为整个球队的大溃败而为零奖励。同理，团队业绩与个人表现都好的话，个人得到的奖励也将更高。

　　  “既重个人表现，也重团队业绩。如果没有挂钩，那么激励就是死的。”曹玮说，“以前也没有人关心合作，反正我做好了就得奖励。就像一个足球队，教练规定说你必须传多少球，我传了，但没进去，也与我无关。”

　　淘汰制是曹玮所坚持的。当然，他也同样不会让那些表现差的员工等到年终无药可救时才“被沟通”——每季度，都会有一些沟通，让个人了解自己的问题所在。

　　可是，无论如何，业绩完不成总是有的，而过于强调合作难道不会扰乱原本的工作秩序？

　　曹玮的主张是，业绩完不成不要紧，可以找原因，而且必须找原因，否则不知道问题出在哪里就无法提升。但“原因不能成为完不成指标的借口！”否则业绩导向势必大打折扣。而对于合作，“前提一定是要分工明确！也就是该当前锋就是前锋，该守门就要守好。”通过清晰的考核和团队激励的导向性，来实现团队的共同目标。“越不清晰，越没法合作，越清晰，越容易合作，这是我们的一个哲学。”他特别强调。

　　高情商的领队什么样

　　23年前，年轻的中国小伙曹玮进入施耐德电气的合资企业天津梅兰日兰，从工程师做起，一步步从经理助理、销售经理，做到副总经理。12年前，他已升任施耐德电气中国公司配电电气产品部总监，到2004年，出任工业/民用建筑市场销售部总监。4年后，升任施耐德电气中国副总裁，全面负责配电电气事业部。

　　20多年的职业生涯，一步步升迁，从负责小团队到带领大团队，曹玮承认，他也曾是个低情商的部门主管。“完全业务导向，不太关注人。”他回忆说。

　　那是1999年左右，曹玮刚从梅兰日兰进入施耐德中国区，公司正在经历从区域型向交叉矩阵式组织结构的调整，曹玮突然发现，自己主管下的业务，居然有那么多岗位没有合适的人做。而对于公司新的变化，他自己虽然很快适应了，但不少高级经理仍止步于原地。大换血显然是不现实的，新人一时也接替不上，这使得曹玮开始明白，对人的关注和培养是多重要。“后面的十年里，我的最大的变化就是关注业务，更关注人。”他说。在他看来，这也是高情商领导的特征之一。

　　也正因此，曹玮格外强调员工的素质和能力的成长。事实上，他所带领的配电事业部在施耐德内部被誉为“黄埔军校”，不但常常把培养的人才贡献到其他部门去，而且一旦有员工离职创业，也总能得到他的鼓励。“如果你五年前进公司的时候，是一个销售业务，五年后还是做销售，其他方面没有长进的话，这是一个失败。”他说。

　　这个看上去很北方的男人，在关怀下属方面却做得极其细致，而更让下属喜欢的，还有真诚、激情，以及公正、负责。

　　“什么是高情商，你要真诚，其实这个领导是虚情假意还是真正地关心这个业务，员工都看得出来。大家所希望的，无非是你能够说实话，能够真诚地、公平地、公正地去对待下属。”曹玮说。

　　“鞋子论”

　　高情商不仅体现在对下上，对上亦然。作为企业一个部门的负责人，难免充当“夹心饼干”，在为下属争取资源和上级之间煞费心思。曹玮不像一般主管那般痛苦。“没关系，夹心饼干里面的芯是最甜的。”他大笑着说。因为他有自己的“鞋子论”。

　　“鞋子论”，即：你要穿他(上级)的鞋子，同时你要准备好一双鞋子，他能穿得进去。也就是说，你想从上级那里要资源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度来考虑。比如：你要求的预算过高，甚至超出上级能拿到的预算，那就根本不可能。同时，你也要给他一双鞋，要合脚，合脚既非妥协又非折中，而是——将眼光向外，让市场和客户说话。

　　“不光对上，对下也一样，只要这样做，你都会找到合适的鞋给他们。”曹玮说，“一方面要站在他们的立场体谅他们的难处，同时要找到让他们接受的理由，这个理由不是来自你自己，而是外面的客户。”

　　在向配电部各个地区负责人分配业务指标的时候，曹玮就常常用这个办法。所有地区都不希望负荷太重，怎样制定每个地区的增长任务，而又使大家认为公正而心服口服呢？很简单，和该地区的外部经济增长挂钩，和该地区的投入挂钩。甲地已经有50个客户，乙地才刚两个，那么甲地的销售额就要高一些，但增长率可以低；而乙地的销售增长率就需要高一些，但绝对数要求不高。

　　  “你有一个市场的调查了解，把客户和市场的情况拿出来，这时候你就给了他一双他必须要接的鞋。”曹玮说。

　　一个团队的整体战斗力，就蕴藏于这种种点滴间。管理

　　

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