全能选手是什么？就是自己设计、制造、生产且拥有终端门店的品牌：服装领域有ZARA，家居领域有宜家，而运动用品领域，则有法国的迪卡侬(decathlon)。当然，在生产上，它们也选择部分外包，但并不妨碍它们在供应链上的积极表现。

　　这些公司与曾经热议的外包(Outsourcing)趋势相背离吗？未必。这些公司不过是根据需求选择了不同的模式，使得它们在新品上市的速度、商品到达终端的效率上面都优于竞争对手。

　　本期专题里，我们之所以选择迪卡侬作为研究对象，是因为在体育用品领域，包括耐克、阿迪达斯，甚至是李宁等公司，都是将生产制造外包，而零售终端也是交与经销商来经营，门店大部分都是加盟的方式。但“迪卡侬模式”，则是全链条通吃，在供应链环节上，实行大包大揽的做法。

　　以耐克为例，它将制造和生产外包给台湾宝元集团，甚至在许多品牌非常注重的设计环节，也是两者共同完成。而宝元还拥有一家零售通路品牌“宝元鞋匠”，与集团旗下的裕元集团下的体育零售连锁卖场“胜道”，同为耐克、阿迪达斯的零售商。除此之外，百丽集团的滔博体育、运动100等都是这些体育品牌的经销商。可见，在体育用品的链条里，各个环节都有着大量成熟的“供应商”等待品牌商的“挑选”。

　　但是，我们在谈供应链外包的同时，不妨留意最近一些现象：瑞银最近发报告“沽售”知名的供应链公司利丰(00494.HK)，原因包括认为部分较大型供应商正考虑脱离利丰体系。要知道，利丰的主营业务是执行客户的非核心业务的外包，从原材料采购、生产一直到运输到卖场终端的活统统揽下。如果这里提及的较大型供应商开始“出逃”的话，那我们是否可以作此判断：利丰在采购上的权威性正在受到质疑。这家执行供应链外包的公司，成本优势正在发生变化。

　　2005年，托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，在今天这样一个因信息技术而紧密、方便地连接的世界中，市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都可能以最有效率和最低成本的方式实现。这也是一直以来“利丰模式”被广泛推崇的原因。但我们也要看到的是，自从2008年金融危机发生过后，一方面，大的零售客户随之减少订单，销售额下降的同时带来的是采购需求的降低；另一方面，全球不少企业在供应链条的重塑上做了更多的研究，目的是优化成本结构，提升响应速度。

　　我们留意到，一些企业在2009年便开始尝试拆分重组供应链条，它们的做法，在采购方面例如将原本全球统一采购的做法更换为销售地的本地采购，在组装方面，成品不需运回本国而直接在销售地包装后运出；而在零售环节，则是收编部分经销商，改用直营的方式，使得终端的反应更加迅速。如此一来，链条上的供应商们也在发生动态的变化，大家都在通过调整来适应现时的商业环境。

　　因此，如果要反思的话，那么就是在供应链问题上，我们应该看到没有一种模式是拥有绝对优势的，一直被看好的“利丰模式”，也在遭受考验。对利丰来说，如何“安抚”供应商而使其采购网络更稳定且具有成本优势迫在眉睫，可惜最近两年，我们看到的只是它通过大量的收购来实现增长。

　　回到迪卡侬的案例，由于这家法国公司没有上市，我们无法从二级市场以及披露的财务数据上，获知这家公司全链条模式表现的优劣。但是这只是我们持续研究关注供应链问题的开始。在如今油价上涨、物流费用高居不下的环境下，供应链的优化能起到节约成本的作用，因此，寻找与重塑适合自己的供应链，当是反复研究的话题。 (王晶)

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