黄锴

　　 几天前，薛俊平来到东莞市虎门的灯饰市场，为来自台湾的家居零售品牌HOLA特力屋（下称：特力屋）挑选新一季的灯具。在那儿，几万种不同材质、不同尺寸的灯具品类令她眼花缭乱，在将灯罩、灯泡、柱子、底座做了不少搭配后，她终于满意地离开了。接下来，这批原料将在工厂进行加工，并于几个月后放上特力屋的货架。

　　 薛俊平是特力屋的采购营销资深副总裁。在特力屋，她需要将400多家供应商，16个大类的商品整合到一个概念下，为顾客呈现出整体的视觉风格。大陆的27家特力屋门店里，“平均每个店有2.5万个SKU（库存量单位），最大的店里的单品数甚至达到4万个”。

　　 “把房子倒过来，往下掉的都卖”，类似餐茶、床品、小家电、箱子，都在特力屋的门店内找到了自己的位置。薛俊平坦言，一些多出的品类并没有为公司带来多大的利润，却在一定程度上增加了管理成本。不过，作为差异化的“一站式”软装家居卖场，公司愿意为此买单。

　　 与此同时，国内没有哪个家居品牌比得上特力屋的新品更迭速度了——公司每年坚持50%左右的新品更新率，远高于全球软装巨头宜家，后者秉持一贯的简约式北欧风格，每年的

　　 新品更换率仅为15%。

　　 这种多品类、勤更换的方式无疑需要投入更多的精力管理。支持这个快速变化的家居王国的，是后台小批量、多批次的供应链体系。除了将生产外包外，特力屋一手包揽了设计、采购、物流与终端渠道——而这些环节能否高效运营，是特力屋能否持续、稳健扩张的关键所在。频繁更新与宜家主推家具不同，特力屋销售的小摆设、装饰品占到8成以上。据薛俊平介绍，特力屋卖场里的床品、餐茶等区域每年会全部更新一次，家具等“功能性”品类每年也会有40%的更新。每6到8周，特力屋门店都会进行一次小的风格调整。

　　 为了突出时尚敏感度，特力屋将设计师的前哨设在了纽约，当地的设计团队会提前一年发布季度流行趋势，再交由国内设计团队进行市场调研和修改。

　　 确定季度主题后，设计师会将趋势细化为不同的系列、花纹和感觉，并将这些资料传达给采购部门。采购人员再通过供应链平台对几百家供应商进行集中发布。

　　 随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传至供应链平台，采购人员则根据设计师确定的主题挑选和判断产品。要让自己的产品符合挑剔的意大利设计师并非易事，供应商们常被要求不断地修改与打样。而一旦锁定某些供应商，特力屋的采购部门则会进一步就材质、做工等细节与他们做面对面的沟通辅导。沟通的过程长达一年，而一旦进入生产流程，供应商们往往只有一个多月时间就得将产品摆到特力屋的货架上。

　　 在此基础上，6至8周的新品更新率，决定了特力屋的店面不可能放置太多库存。对于采购来的商品，特力屋会继续跟踪，一旦发现判断失误或仿品对销售形成了冲击，就会立即打折或要求供应商更换品类。

　　 事实上，特力屋在购物中心的营业面积较小的约为800平米，是一般大店的1/4。空间面积的缩小意味着要做减法，如何达到更好的平效比（单位面积的销售额），对特力屋提出了更高的挑战。

　　 “频繁更新货品是公司的特色，我们清楚地知道每一个SKU在商场中的位置，它在这个位置周转了几次，每部分的面积产生了多少销售量。”薛俊平说道，“区域的大小，货架的高矮，每一个细节都会影响销售。我们会不断改进平效，找出每个区域内最合适的商品组合，使每一块地的产出是最高的。”在她看来，这种精细化的要求使得特力屋每年的单位产出都能增长30%。培育工厂要尽可能地降低成本，特力屋必须对上游供应商具备一定的谈判力。然而内地软装行业的生产仍处于粗放阶段，2004年初入大陆时，除了宜家的供应商，几乎没有工厂能让特力屋现拿现用。

　　 “面对这些出口型的工厂，我们需要手把手地教他们做内销。”薛俊平说道，“比如，我们教他如何分级包装，如何转运货品，包装要做到多小才能塞进货架等等。”有一次，为了在商场中销售藤篮，薛俊平甚至去山东找了专门的村子，请那儿的婆婆婶婶为特力屋手工编织。

　　 更大的挑战在于，这些外销型企业习惯了一年接一张订单，突然要适应一月两单的订单方式，他们显得顾虑重重。

　　 薛俊平并不讳言这种落差。用她的话说，“特力屋首先必须和这些厂商建立起信任关系，慢慢培育合作伙伴”。于是，特力屋起初会让这些厂家做外销产品的跟单，“这样一来对方就没有太大压力”。在单一品类的试水成功后，特力屋则将会把这种合作扩大到更多品类。接下来，公司会逐渐要求供应商按照自己的设计制造产品。

　　 事实上，这种转型并非一蹴而就。供应商原本平稳的生产能力必须变得富有弹性，无论是商品开发、排班制度还是库存管理，统统发生着变革。薛俊平坦言，“这种转变需要一个过程，双方最快也要一年左右才能对接完成”。

　　 在此基础上，特力屋专门开发了B2B采购平台，在这个平台上，供应商可以及时跟踪每批货物的销售情况，“有多少在总仓，多少在各个门店，每个品类的销售数字，统统一目了然。”根据这一信息，供应商便可以和特力屋的采购部门一起预估未来的销售数字，及时补货，并检查安全库存。在薛俊平眼里，这是内销和外销厂商的第二大差异，外销厂商仅关注订单和生产，而内销型企业则对市场具备了一定的判断力，可以时不时地向零售商提出建议。这也是特力屋的供应商在近年内学到的另一种能力。

　　 而特力屋本身亦从中受益匪浅。打个比方，采购装饰蜡烛，特力屋以其他普通经销商1/3左右的数量即可出货。尽管特力屋实行的是售前买入制，但一些供应商仍倾向于多放一些产品在特力屋门店，以防断货。

　　 “三四年内，特力屋有不少供应商从1年十几万的采购额做到上千万，成为战略合作伙伴，”薛俊平称，“他们之所以愿意接受小批量、多批次的生产方式，主要还是对后续的量以及特力屋的门店扩张有所期待。”

　　

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